Em 2022, faça chuva ou faça sol, Fábio Villa, diretor comercial do Itaú BBA, e Pedro Fernandes, diretor de agronegócio do banco, deverão passar pelos menos duas semanas por mês em viagens de negócios.
Nessas ocasiões, os executivos visitam clientes, prospectam oportunidades e fazem uma espécie de imersão nas comunidades locais. Ao longo do ano, todos os estados brasileiros e centenas de cidades receberão os profissionais do maior banco de investimentos do país.
Por que eles deixam com tanta frequência seus postos na Faria Lima, o coração financeiro de São Paulo e do país? “O Brasil tem vocações regionais diferentes e precisamos conhecê-las de perto”, diz Villa. “Nosso valor básico é a centralidade no cliente. Por isso, buscamos nos aproximar deles.”
Nos últimos dois anos, o Itaú BBA vem reforçando a sua presença regional nas diversas praças em que atua. Como resultado, o banco já está presente em 2,8 mil municípios brasileiros, o que equivale à metade das cidades do país.
É um projeto ambicioso. Com a regionalização, o Itaú BBA quer capturar negócios que não seriam detectáveis a partir da Faria Lima. O Brasil, afinal, é muito mais do que São Paulo, e certamente regiões fora dos eixos econômicos clássicos oferecem oportunidades financeiras.
Villa detalha como o modelo de regionalização está estruturado. Na área que está sob seu comando, a de middle market, existem 17 mil clientes ativos em todas as regiões brasileiras.
“O Brasil tem vocações regionais diferentes e precisamos conhecê-las de perto”, diz Fábio Villa, diretor comercial do Itaú BBA
O Itaú BBA formatou três tipos de operações espalhadas pelo Brasil. A primeira delas é o chamado “escritório polo”, que replica exatamente como é a operação na Faria Lima. São dez unidades no país.
A segunda operação consiste em “plataformas de negócios”. De acordo com Villa, são 82 escritórios menores localizados em cidades com adensamento econômico. No interior de São Paulo, unidades assim funcionam em municípios como Campinas e Ribeirão Preto, que exercem o papel de centrais regionais.
Por fim, o terceiro grupo é formado pelos “escritórios remotos”. Nesses casos, o Itaú BBA faz a cobertura da região com o apoio de profissionais baseados em regiões mais distantes dos grandes centros.
Villa dá detalhes sobre o funcionamento dessa estrutura. “Em todos os lugares, nós aplicamos a inteligência setorial que o Itaú BBA tem”, diz. “Em qualquer geografia, eu tenho um profissional que faz o atendimento especializado e personalizado ao mesmo tempo.”
Afinal, o que os clientes ganham com isso? “Seria arrogância tentar entender o Mato Grosso a partir de São Paulo”, afirma Fernandes. “Na área do agronegócio, o atendimento regional possibilita conhecer melhor o desenvolvimento da safra e entender como as cadeias produtivas se organizam. Essa forma de trabalhar é um grande diferencial do Itaú BBA”.
“Seria arrogância tentar entender o Mato Grosso a partir de São Paulo”, afirma Pedro Fernandes, diretor de agronegócio do banco
No início de 2020, o banco montou uma equipe de especialistas que atendem apenas a cadeia produtiva do agro, algo incomum no mercado. A estratégia é vital: o agronegócio tem dinâmicas específicas, inclusive com ciclos financeiros diferentes de outros setores econômicos.
Segundo Fernandes, conhecer a fundo esse universo facilita a tomada de decisões e melhora a oferta de produtos. A iniciativa trouxe resultados robustos. Nos últimos dois anos, a carteira de agronegócio do banco saltou de R$ 42 bilhões para R$ 75 bilhões, enquanto o número de clientes passou de 1,5 mil para 4 mil. Não à toa, o total de funcionários da área cresceu de 30 em 2019 para os atuais 500.
O avanço do segmento também se deve a uma série de inovações que vieram no embalo da regionalização. Em dezembro de 2020, por exemplo, o Itaú BBA emitiu a primeira Cédula de Produto Rural (CPR) em dólar do mercado brasileiro.
Na área de middle market, o banco criou três clusters a partir do perfil de consumo dos clientes e da cadeia de valor em que está inserido: indústria e logística; empresas de varejo; e outras especialidades (companhias de educação, saúde e serviços em geral).
Cada um desses clusters conta com officers especializados naquele ramo de negócios. “Conversar com o cliente não significa oferecer produtos”, diz Villa. “O profissional do banco fala sobre o business do cliente, conhece todos os benchmarks do setor. Isso faz muita diferença.”
O que virá daqui para frente? Villa diz que uma das ambições do projeto é estimular o surgimento de uma espécie de hub de originação de negócios entres os clientes.
Como o executivo coordena os nichos de multinacionais e tecnologia, seria natural cruzar empresas que tenham interesses em conjunto. “Digamos que uma indústria em Tocantins precise digitalizar o processo de venda”, pontua Villa. “Eu posso apresentar uma empresa de tecnologia que realiza o serviço.”
Além disso, reforça Villa, “o time de Private Bank do Itaú, tem equipes regionais “espelho” igualmente dedicadas para essas geografias e segmentos, e, portanto, o banco tem se posicionado como um verdadeiro one stop shop. Do acionista à empresa, o banco cuida de todos os assets dos clientes de forma integrada.”