Durante las últimas décadas en América Latina, las empresas consideraban la tecnología un activo que debía desarrollarse internamente. No existía un ecosistema de aplicaciones .
Hoy en día, esta forma de pensar es una de las principales razones por las que las grandes organizaciones pierden velocidad, competitividad y relevancia. Seguir dependiendo únicamente de soluciones internas no es señal de fortaleza, sino de estar atrasado.
Las empresas que adoptan soluciones externas tienen hasta 2,5 veces más probabilidades de tener éxito que aquellas centradas en la I+D interna ( Encuesta de Innovación de BCG ).
El Premio Nobel de Economía de 2025 reconocerá a los economistas que hayan demostrado matemáticamente que los países deberían adoptar innovaciones disruptivas como la que estamos experimentando ahora con la IA generativa.
Un estudio de la OCDE ( Perspectivas de la Economía Digital ) concluyó que la innovación representó más del 50% del crecimiento de la productividad en la última década en las economías desarrolladas. Las sociedades prosperan cuando absorben la innovación disruptiva, incluso cuando esta altera la dinámica y las estructuras laborales a corto plazo. La destrucción creativa es incómoda, pero beneficiosa.
Y aunque el 96% de los ejecutivos afirma que la innovación será la principal fuente de crecimiento, solo alrededor del 20% considera que sus organizaciones son realmente eficaces en la innovación, según un estudio de McKinsey ( State of Organizations ). Esta brecha revela un problema de ejecución. Muchas empresas aún confunden innovación con control e insisten en hacer por sí mismas lo que el mercado ya resuelve mejor.
En las grandes empresas, las juntas directivas y los directores ejecutivos comprenden la necesidad de innovar. El problema radica en la ejecución operativa. Los ejecutivos de segundo nivel operan bajo incentivos egoístas: proyectos recién aprobados, presupuestos defendidos, equipos formados, reputaciones en juego, ego e inseguridad. La protección interna prevalece sobre la eficiencia externa.
Además, la innovación interna en las grandes organizaciones es estructuralmente lenta. Los proyectos que dependen de múltiples niveles de aprobación tienen hasta un 30 % más de riesgo de retraso y sobrepasar el presupuesto en comparación con los equipos autónomos y ágiles, según un estudio de PMI ( Pulse of the Profession ). Cada nivel de aprobación añade fricción. Como resultado, poca innovación real llega al mercado.
Es en esta ventana de ineficiencia donde entran las startups de tecnología e IA. Enfoque único. Misión clara. El talento de primer nivel es más atractivo . Datos a escala. Alta cadencia de interacción y productización.
La escala lo cambia todo. Las organizaciones que gestionan grandes volúmenes de interacciones digitales pueden acelerar el aprendizaje automático y la mejora de productos. Un estudio de MIT Sloan concluyó que los entornos de datos a gran escala pueden aumentar el rendimiento predictivo de los modelos de IA en al menos un 25 %.
Una gran empresa que procesa miles de datos de clientes aprende lentamente. Una startup que procesa millones de datos de múltiples clientes aprende rápidamente y ofrece un mayor rendimiento.
Sin escala y con equipos divididos entre múltiples prioridades, los productos internos evolucionan lentamente, si es que lo hacen.
La paradoja es clara: la ventaja competitiva hoy no viene de tenerlo todo, sino de combinar bien lo que ya existe en el mercado.
Las empresas que tienen la capacidad de conectar aplicaciones tecnológicas externas a sus sistemas para resolver problemas de negocio reportan un retorno de la inversión en innovación hasta tres veces mayor que las organizaciones que innovan de forma aislada, según un estudio de Deloitte Insights.
La historia refuerza esta tesis. La vida útil promedio de las empresas del S&P 500 ha disminuido drásticamente en las últimas décadas (hoy es aproximadamente la mitad de lo que era hace 50 años), lo que refleja la aceleración tecnológica y la sustitución por organizaciones más adaptables ( Innosight Corporate Longevity Forecast ).
En un entorno de innovación acelerada, seguir haciéndolo todo solo no es prudencia. Es terquedad.
Thomaz Srougi es el fundador y presidente de dr.consulta y fundador y director ejecutivo de Carecode. Tiene un MBA y una maestría en Políticas Públicas por la Universidad de Chicago y es becario Kauffman.
