Salim Ismail tiene muchas facetas. A los 60 años, este indo-canadiense fue vicepresidente de Yahoo y uno de los fundadores de Singularity University . Hoy en día, divide su tiempo entre sus roles de escritor, orador, podcaster, estratega, futurista, inversor y emprendedor, al frente de OpenExO.

Con esta trayectoria, aterrizó esta semana en Porto Alegre, donde es uno de los invitados a la Cumbre del Sur de Brasil , un evento que tendrá lugar del 25 al 27 de marzo y del cual NeoFeed es socio mediático.

Al igual que en las más de 150 conferencias anuales que imparte en todo el mundo, dos temas, en particular, serán los ejes centrales de su presentación: el impacto de las tecnologías disruptivas, como la inteligencia artificial (IA), y cómo se están creando o adaptando las empresas a este escenario.

«Hay dos problemas que nunca habíamos visto antes», comenta Ismail a NeoFeed . «Antes, teníamos la tecnología móvil o internet en pleno desarrollo. Hoy en día, existen docenas de tecnologías, como la biotecnología , los drones, los coches autónomos y la IA. Y todas se están duplicando en cuestión de semanas o meses».

El segundo factor, según explica, es que, por primera vez en la historia, las tecnologías más avanzadas son muy económicas. "La tecnología se está volviendo más accesible a un ritmo sin precedentes".

Para mantenerse al día con la velocidad de estas oleadas y sus impactos, Ismail ha reservado parte de su apretada agenda para revisar el modelo que diseñó para clasificar las empresas y operaciones que nacen y avanzan rápidamente en contextos como este.

Esta tesis constituye el tema central de su exitoso libro «Organizaciones exponenciales», publicado en 2014, del que se han vendido más de 1,5 millones de ejemplares y que ha sido traducido a más de 20 idiomas. El libro y la investigación que lo sustenta también son la base de un programa creado por OpenExO.

Fundada y dirigida por Ismail, la empresa cuenta con un programa que ofrece una guía paso a paso para que gobiernos y empresas tradicionales se adapten y sobrevivan a estos nuevos tiempos de cambios rápidos y radicales. Además de trabajar con grupos como P&G y Unilever, incluso ha prestado servicios al Vaticano.

En la conversación, entre otros temas, Ismail explica estos pasos, las características que definen una organización exponencial y da un ejemplo de una empresa brasileña que se ajusta a este concepto.

A continuación se presentan los principales extractos de la entrevista:

¿Qué diferencia a esta nueva ola de disrupción de otros ciclos tecnológicos?
 Hay dos cosas que nunca habíamos visto antes. La primera es que tenemos una docena de tecnologías operando con un patrón de duplicación similar a la Ley de Moore. Esto es algo completamente único. Antes, veíamos cómo se aceleraba la tecnología móvil o internet. Hoy en día, hay una docena de ellas, como la biotecnología, los drones, los coches autónomos y la IA, que se duplican en cuestión de semanas o meses. La IA, por ejemplo, duplica su capacidad cada 10 semanas, lo cual es increíble.

¿Y la segunda pregunta?
 Por primera vez en la historia, las tecnologías avanzadas son muy económicas. Sensores, energía solar, blockchain. Se puede invertir 20 o 1 millón de dólares al mes en IA y obtener prácticamente el mismo resultado. La tecnología se está volviendo más accesible a un ritmo sin precedentes. Y el rápido avance de la IA está impactando en todos estos ámbitos.

"Por primera vez en la historia, las tecnologías avanzadas son muy baratas. Sensores, energía solar, blockchain. Se puede invertir 20 dólares o 1 millón al mes en IA y obtener prácticamente el mismo resultado."

¿Existen otras tecnologías con el mismo poder disruptivo que la IA?
 Depende del sector. En el sector sanitario, la biotecnología es muy disruptiva. En el transporte, los coches autónomos o voladores lo serán. Pero, por el momento, el paradigma dominante es la IA, porque una vez integrada en una empresa, se perfecciona y genera un ciclo muy potente. Otras tecnologías también son muy disruptivas, como blockchain o bitcoin. Pero la IA se está convirtiendo en la base de todo y acelera radicalmente todos los procesos.

¿Cómo está cambiando la forma en que se crean y gestionan las empresas?
 Hoy en día, se puede construir una empresa entera impulsada completamente por la IA. Antes, quizás la IA se aplicaba a áreas específicas, como la detección de fraude con tarjetas de crédito. Y todos los flujos de trabajo, en cualquier empresa, eran de persona a persona. Ahora, pueden ser simplemente de agente a agente. Es completamente diferente. Vamos a construir organizaciones basadas en gran medida en la IA y con muy poca intervención humana. Calculo que, en promedio, las empresas contarán con aproximadamente el 25 % de la plantilla actual.

¿Tendrá esto un impacto sustancial en el mercado laboral?
 A primera vista, podría pensarse que esto supone una enorme pérdida de empleos. Pero lo que sucederá es que crearemos cuatro veces más empresas y no tendremos tantos problemas de empleo.

"Calculo que gestionaremos empresas con, de media, alrededor del 25% del número actual de empleados."

Mucho antes de que la IA alcanzara esta escala, usted ya abordaba parte de este escenario en su libro de 2012, "Organizaciones exponenciales". ¿Cómo comenzó a desarrollar este concepto?
 El lanzamiento de Amazon Web Services en 2008 demostró que no era necesario construir un parque de servidores completo y luego perseguir la demanda. Era posible escalar la empresa al ritmo de la tecnología, y surgió una nueva generación de compañías. Analizamos 150 de las empresas unicornio de mayor crecimiento y creamos una lista de sus principales estrategias. Esto es lo que ahora llamamos el modelo ExO. Sin embargo, ahora es necesario actualizar el modelo para reflejar los avances en inteligencia artificial.

¿Qué características definen una organización exponencial?
 Puedes imaginar un diagrama del cerebro. En el hemisferio derecho se encuentran todas las características de crecimiento, como el uso de la comunidad y los recursos bajo demanda. También se utiliza la gamificación para obtener retroalimentación rápida sobre las acciones de los clientes. Estas son las externalidades.

¿Y en el hemisferio izquierdo?
 Contamos con cinco mecanismos internos, como la mentalidad Lean Startup y la toma de decisiones descentralizada. Así, identificamos un total de 11 características. Estas empresas tienen ciclos de retroalimentación muy rápidos, toleran muy bien el fracaso y reelaboran sus productos con agilidad. En pocas palabras, si operas tu organización con este modelo, crecerás 10 veces más rápido que tus competidores. Los ejemplos más emblemáticos son Uber, Airbnb y Waze. Puedes escalar Airbnb mil veces más rápido que Hyatt.

¿Cuáles son algunos ejemplos de la nueva generación de empresas exponenciales?
 Casi todas las principales blockchains, como Solana, Cardano y Ethereum, son ejemplos de ello. Crean una comunidad, incorporan criptoeconomía y gamificación, y logran escalar esa comunidad muy rápidamente, construyendo un ecosistema de 30, 40 o 50 mil millones de dólares en poco tiempo.

¿Qué retos plantea esta nueva generación y estas tecnologías a las empresas tradicionales?
 Para las grandes empresas, es una amenaza existencial. Si no automatizan sus procesos, quebrarán rápidamente, ya que numerosas startups realizarán el mismo proceso de forma totalmente automatizada. Tomemos como ejemplo a DocuSign. Construyeron un negocio multimillonario simplemente automatizando las firmas de documentos. Pues bien, hoy en día puedo hacerlo en un día usando IA y ofrecerlo como software de código abierto. Eso representa una enorme amenaza para una empresa como la suya.

¿Y qué pasa con los gobiernos?
 Gobiernos, organizaciones sin fines de lucro y grandes corporaciones se enfrentan a un conjunto específico de tareas muy bien documentadas. Y cuando surge algún problema, saben que deben seguir esos cuatro o cinco pasos. Todo esto se puede automatizar ahora. El gran problema es que intentar automatizar el sistema central existente nunca funcionará.

¿Cómo hacemos esta transición?
La única solución es crear un gemelo digital de IA nativo en el borde de la red y comenzar a migrar los flujos de trabajo uno por uno, desarrollando esta entidad, que es esencialmente el equivalente en IA de su organización actual. Y luego, migrar al personal.

"Si intentas algo disruptivo en una gran empresa, el sistema inmunitario ataca. Porque todas nuestras organizaciones están diseñadas para resistirse al cambio."

¿Por qué esta es la única manera?
 Si intentas algo disruptivo en una gran empresa, el sistema inmunitario te ataca. Porque todas nuestras organizaciones están diseñadas para resistirse al cambio. Por lo tanto, nuestra tesis para las grandes organizaciones es que, cuando se presenta una oportunidad disruptiva, hay que aprovecharla en la periferia y no en la sede central. Porque si es realmente disruptivo, no encajará perfectamente en la sede central, te verás envuelto en muchas intrigas internas y la empresa te atacará. Y esto lo descubrí en Yahoo.

¿Como?
 Yo era el jefe de innovación en Yahoo. Y cuanto más disruptiva era la idea que teníamos, menos podía gestionarla la empresa. Me volvía loco. Así que me convertí en una especie de experto en lo que yo llamo el sistema inmunitario organizacional. Y creamos un programa para solucionar ese problema.

En términos generales, ¿en qué consiste este programa?
 Es un programa que probamos con Procter & Gamble. Descubrimos una forma de influir en la cultura a gran escala. Ya lo hemos hecho cien veces con grandes empresas como Siemens Energy, Unilever y, en Brasil, Visa. Actualmente, trabajamos, por ejemplo, con el gobierno ucraniano y con entre 15 y 20 gobiernos en todo el mundo.

¿Cómo funciona este programa en la práctica?
 Es un programa de 10 semanas que busca debilitar el sistema inmunológico. Antes, si intentabas algo así, tenías que invertir muchísimo. El director financiero te odiaría y trataría de recortar recursos lo antes posible. Ahora, como el costo de implementar innovaciones disruptivas es muy bajo, puedes realizar varios experimentos fuera de la empresa e invertir más solo cuando tengas éxito. Amazon, por ejemplo, realizó muchos experimentos antes de lanzar Amazon Prime y, en cuanto vieron que estaba listo, pudieron escalarlo. Ahora, todos en Estados Unidos tienen una suscripción al servicio.

¿Existen ejemplos fuera del sector tecnológico de empresas que se estén moviendo en esta dirección?
 Nestlé es un buen ejemplo. Crearon Nespresso en 1976. Durante 10 años intentaron gestionarla como una línea de negocio independiente, pero fracasaron porque su modelo de negocio era completamente distinto al de su producción tradicional de sopas o leche de fórmula infantil. Finalmente, relegaron la innovación a un segundo plano y, ¡voilà!, ahora todas las habitaciones de hotel del mundo cuentan con una máquina Nespresso.

¿Cuál es el paso más difícil en esta transición?
 Se trata de liderazgo y de tener la voluntad de tomar la iniciativa. Porque todos los ejecutivos actuales intentarán apropiarse de la iniciativa y dirán: "Es mejor hacerlo internamente porque podemos gestionarlo mejor". Y la realidad es que no pueden, pero lo ignoran. Así que surgen muchas intrigas internas. Por lo tanto, el director ejecutivo o el consejo de administración deben tener la disciplina de tomar la iniciativa y dejar que la dirección lidere el proceso. Esto resulta muy difícil para la mayoría de los líderes tradicionales.

¿Podría mencionar alguna empresa brasileña que se ajuste a este concepto de organización exponencial?
 Las empresas que forman parte de la cartera de iFood encajan a la perfección. Todas están creciendo gracias a la disponibilidad de personal o recursos bajo demanda. Además, todas comparten un propósito ambicioso y operan con este modelo.

¿Cómo se ha reflejado en Brasil todo este contexto de cambios tan rápidos?
 Brasil tiene su lado bueno y su lado malo. Lo bueno es que los brasileños son naturalmente muy flexibles y emprendedores. Y tienen mucha pasión. Soy canadiense, y en Canadá no se ve tanta pasión. Así que creo que la motivación y el espíritu emprendedor están presentes.

¿Y cuál es la desventaja?
El problema radica en que la cultura es muy tradicional, organizativa, jerárquica, piramidal y basada en el mando y control. Esto requiere un cambio cultural mucho mayor dentro de la empresa. Por lo tanto, Brasil tiene sus pros y sus contras. Pero creo que las oportunidades son prácticamente ilimitadas.