Para Marco Stefanini, el liderazgo nunca se ha tratado de centralizar el poder, sino de saber dónde no estar. Fundador y CEO del Grupo Stefanini, construyó una multinacional tecnológica brasileña apostando por un principio que a menudo contradice los instintos de muchos ejecutivos: ceder el control operativo para ganar adaptabilidad y escala.

Esta visión fue detallada en el último episodio de la primera temporada de Humanamente Possível , programa de NeoFeed presentado por Leonel Andrade.

Stefanini explicó que su empresa, que se espera genere R$ 8.400 millones en ingresos este año y tiene un crecimiento proyectado del 15% en 2026, comenzó con solo él y su esposa como empleados. Gran parte del crecimiento provino de aproximadamente 40 adquisiciones, pero con una estrategia única.

Consciente de que las fusiones y adquisiciones se encuentran entre las operaciones más complejas del mundo corporativo, especialmente en el tecnológico, donde los principales activos son las personas y el conocimiento, el empresario decidió construir un modelo organizacional descentralizado, estructurado en células que funcionan como pequeñas empresas dentro del grupo.

Desde sus primeras adquisiciones, la compañía ha comprado participaciones mayoritarias en negocios en los que ve potencial, pero mantiene a los fundadores al mando de las operaciones, responsables de la gestión y los resultados.

Cada unidad controla los ingresos, los costos y los márgenes, lo que refuerza la rendición de cuentas directa y la rapidez en la toma de decisiones. «La autonomía no es la ausencia de rendición de cuentas. Es la claridad de la responsabilidad», afirma Stefanini.

Otra lección de su trayectoria profesional es la disciplina. Hoy, Stefanini tiene presencia física en 46 países y atiende a clientes en más de 100 mercados, pero el grupo creció sin inversores externos ni deuda. "Nunca tuvimos un inversor", afirma. "Siempre he sido muy conservador desde el punto de vista financiero".

Según Stefanini, esta decisión influyó directamente en el tipo de liderazgo posible dentro de la empresa. Sin capital abundante, cada decisión debía ser sostenible en el tiempo, lo que redujo las apuestas impulsivas y aumentó el enfoque en la eficiencia, la gobernanza y la generación de efectivo.

En tiempos de crisis —desde el Plan Collor en Brasil hasta las sucesivas crisis económicas en Argentina—, esta disciplina ha funcionado como mecanismo de supervivencia. En el nuevo ciclo tecnológico, marcado por la inteligencia artificial, esta lógica cobra aún mayor relevancia.

En opinión del empresario, el principal reto para las empresas ya no es el acceso a la tecnología, sino cómo se gestionan. «El problema no es crear tecnología hoy en día. El problema es la mentalidad de las personas», afirma.

En un entorno donde la IA acelera la toma de decisiones, reduce las barreras técnicas y acorta los ciclos de mercado, un liderazgo excesivamente centralizado tiende a convertirse en un cuello de botella. Según Stefanini, la ventaja competitiva reside en construir organizaciones capaces de aprender rápidamente, delegar con responsabilidad y ajustar el rumbo sin depender de las órdenes de los directivos.