Há pouco tempo, Elise Keith, CEO da consultoria Lucid Meetings, fez uma análise cuidadosa das reuniões promovidas por empresas americanas. A partir da análise de estudos científicos, levantamentos e estimativas corporativas, ela chegou a números estrondosos: de 62 milhões a 80 milhões de encontros de negócios são realizados diariamente, no país.
Quando esses dados são projetados no cenário global, nas estimativas mais conservadoras, chega-se 1,55 bilhão de reuniões, todos os dias, ao redor do planeta. Delas, de 20% a 50% são individuais, em um modelo conhecido como one-on-one — ou 1:1.
Estaria tudo certo, se elas fossem produtivas. Só que não. Quase metade dos funcionários americanos sai insatisfeita dos encontros 1:1. Quem garante é o psicólogo organizacional Steven G. Rogelberg, em A arte e a ciência das reuniões — Como fazer encontros mais eficientes, recém-lançado no Brasil, pela Objetiva.
Professor da Universidade da Carolina do Norte, em Charlotte, e editor do Journal of Business and Psychology, ele é um dos principais nomes nos estudos sobre eficácia de equipe, liderança e engajamento corporativo.
A ineficiência não é apenas desperdício de tempo, mas também de (muito) dinheiro. Apenas nos Estados Unidos, as reuniões individuais custam diariamente US$ 1,25 bilhão, às empresas. “Permita-me enfatizar: isso é por dia”, reforça o estudioso.
Há ainda um outro problema. A autoavaliação dos líderes sobre suas competências em conduzir esses encontros parece inflada. A maioria acredita estar de fato fazendo um bom trabalho.
“Assim, existe uma incrível oportunidade de preencher essa lacuna nas habilidades de liderança e maximizar o retorno do investimento para essa atividade crucial no ambiente de trabalho”, sugere o autor.
Esse é o foco principal do livro, que explora em profundidade o formato e o objetivo dos encontros one-on-one, com destaques para os desafios, pontos problemáticos, oportunidades e possibilidades de customização. Para enfatizar as etapas práticas das reuniões individuais, cada capítulo é formulado como uma pergunta a ser respondida com dados científicos e experiências reais.
Ao final, Rogelberg apresenta o que chama de tópicos especiais, como reuniões individuais indiretas (skip-level, com o gerente do gerente ou o subordinado do subordinado) e como lidar com o desafio do excesso de reuniões.
O autor indica ferramentas para ajudar quem ocupa cargos de liderança a promover um encontro de sucesso, incluindo modelos de construção de pauta, checklists, avaliações para testar até que ponto suas habilidades são adequadas e considerações especiais para trabalhadores remotos, entre outros pontos.
Embora dê destaque ao modelo one-on-one, que o psicólogo considera o mais crítico, a maioria do conteúdo discutido na obra também é relevante para outros tipos de discussões, como conversas entre funcionários de mesmo nível hierárquico. “Os insights podem ser aplicados até para melhorar um tête-à-tête informal entre familiares ou amigos”, escreve ele.
Rogelberg observa que o problema nesse formato de conversa é que, embora a agenda dos líderes esteja lotada de reuniões individuais, orientações sobre como conduzi-las são escassas. E as que existem quase nunca se baseiam em evidências científicas.
Em vez disso, os gestores têm de recorrer ao que lhes parece mais correto; às repetidas práticas vivenciadas com os próprios líderes atuais e antigos; e às suposições.
O psicólogo reúne o conhecimento científico e as orientações mais atualizadas sobre como conduzir esses encontros com eficácia. Um exemplo: as reuniões necessitam de estrutura, mas também de flexibilidade. O gestor deve lidar com questões de curto prazo e se voltar a assuntos de longo prazo; precisa apresentar soluções para os problemas e contribuir para os relacionamentos. A conversa tem de ser feita sob medida para atender às necessidades do indivíduo. Mas, é preciso também consistência, necessária para toda a equipe.
O autor fornece ainda orientações sobre como equilibrar os pratos dessa balança: focar no trabalho, estruturar o processo, adotar uma orientação de curto prazo, promover resultados e responsabilidades, solucionar problemas e personalizar as reuniões individuais.
Para ele, conduzir reuniões individuais realmente produtivas é fundamental ao bom líder. Ao mesmo tempo, essas atividades “são o cerne da experiência e do desenvolvimento de um subordinado direto no trabalho, incluindo o quão bem eles se envolvem e se apegam à sua função, percebem a eficácia de seu gerente e visualizam seu futuro na organização”.
Rogelberg sugere “encontrar a cadência e a duração corretas das reuniões individuais para maximizar o impacto positivo, sem exagerar nas reuniões e gerenciar o equilíbrio intrincado entre construção de produtividade, construção de relacionamento e desenvolvimento de funcionários”. Outra dica é como personalizar a abordagem individual para adequar o chefe e seus subordinados diretos — um único tamanho não serve para todos.
Afinal, quando o encontro é bom, líder e subordinado saem dele mais energizados do que em qualquer outro momentos da semana de trabalho. E seus efeitos são duradouros.
É como diz, a psicóloga Carol Dweck, professora da Universidade Stanford e autora do best-seller Mindset: A nova psicologia do sucesso: “Reuniões individuais podem fortalecer ou acabar com um time. Rogelberg mostra como usar esses encontros para aumentar a produtividade e a satisfação de cada um”.
