La salida a bolsa de Nubank cumplió cuatro años el miércoles 9 de diciembre. La operación, que recaudó US$2.300 millones, representó un paso importante en la consolidación de la fintech. Ahora, en 2025, se ha dado otro gran paso, convirtiéndose en la empresa más valiosa del país, con una capitalización bursátil de US$80.800 millones.

Pero para David Vélez , estos logros representan solo una pequeña parte de sus planes. En una reunión con periodistas en la sede de Nubank en São Paulo, afirmó que el enfoque para 2026 es impulsar la internacionalización, llevando la estrategia de la compañía a Estados Unidos , donde pretende atraer a grandes bancos, tal como lo hizo en Brasil.

“La gran oportunidad que vemos en Estados Unidos es llevar una nueva forma de hacer banca a un gran porcentaje de la población”, afirmó Vélez.

Aunque aún no hay fecha de lanzamiento, dijo que el proceso de licenciamiento avanza más rápido de lo esperado y que existe la oportunidad de ganar terreno en el mercado estadounidense, ya que ve muchas oportunidades de disrupción.

Incluso mirando hacia el futuro y más allá de Brasil, Vélez no evitó abordar temas en los que Nubank ha estado involucrado recientemente. Junto a Livia Chanes, CEO de Nubank Brasil, revisó el tema de los impuestos, afirmando que la institución ha pagado la mayor cantidad de impuestos en Brasil en 2025 hasta el momento, lo que sin duda es una señal del éxito de su modelo de negocios.

Vélez también abordó el tema de las licencias bancarias, afirmando que se trata simplemente de alinearse con las nuevas directrices del Banco Central (BC) sobre el uso del término "banco" por parte de las fintechs. Chanes, por su parte, no descartó la posibilidad de adquirir una institución para acelerar el proceso. "Estamos evaluando todas las posibilidades", afirmó el ejecutivo.

En un momento de la conversación, Vélez hizo autocrítica sobre dos puntos: el modelo de trabajo híbrido, que lamenta no haber adoptado antes, y la adquisición, que consideró un "gran error".

A continuación se presentan los aspectos más destacados de la reunión:

MODELO COMPROBADO
VÉLEZ – Hoy celebramos el cuarto aniversario de nuestra salida a bolsa. Es impresionante lo que hemos logrado desde entonces. Fuimos la última gran salida a bolsa brasileña. Las acciones han subido más del 80% en estos cuatro años, hemos captado más de 80 millones de clientes y nuestros ingresos se han multiplicado por diez, alcanzando los 4.200 millones de dólares. Nuestra utilidad bruta también se ha multiplicado por diez, alcanzando los 1.800 millones de dólares. Tuvimos pérdidas contables durante ese período, lo que llevó a muchos a cuestionar el modelo financiero de la compañía. Pero hoy, en el último trimestre, obtuvimos una utilidad neta de 773 millones de dólares, con un ROE del 31%. Pasamos de un momento de escepticismo sobre el modelo de negocio, sobre si las cifras cuadrarían, a ser vistos como un modelo bancario claramente superior en Brasil y Latinoamérica, con mayor rentabilidad que cualquier otro banco minorista brasileño.

IMPUESTOS Y COMPETENCIA
VÉLEZ – Como mencioné en mi publicación de LinkedIn, en los primeros tres trimestres de 2025, pagamos más de R$ 8 mil millones en impuestos. Fuimos la institución financiera de Brasil que más impuestos pagó. Es la primera vez en la historia de Brasil que esto sucede: una startup, con 12 años de existencia, en su duodécimo año, paga más de R$ 8 mil millones en impuestos. Somos un caso de gran éxito. Brasil debería estar orgulloso de esto: de que un grupo de ingenieros extranjeros, sin conexiones políticas ni especiales, logre competir con la mayor industria brasileña, ofrezca mejores productos y servicios, cree una gran empresa, deje a Brasil en una situación muy favorable, donde todos ganan: consumidores, sociedad, empleados y gobierno. Es una situación en la que todos ganan. Pero, lamentablemente, están surgiendo diversas narrativas que atacan este tipo de historia de éxito.

Licencia bancaria en Brasil
VÉLEZ – Desde que el Banco Central introdujo regulaciones para los conglomerados bancarios, no hay diferencia si una compañía financiera, un banco o una institución financiera lidera el conglomerado. Llevamos varios años regulados como conglomerado bancario. Una licencia bancaria que ingresa a este conglomerado no cambia absolutamente nada. No habíamos solicitado una licencia bancaria porque no había razón para pasar por ese proceso. Todos los productos que queríamos ofrecer, los podemos ofrecer hoy. Es la misma regulación que tenemos, los mismos requisitos de capital, los mismos principios de Basilea. Decidimos solicitar la licencia bancaria debido a la regulación del Banco Central que establece que si un nombre tiene la palabra "banco", necesita una licencia bancaria.

APETITO POR FUSIONES Y ADQUISICIONES
CHANES – No descartamos esa posibilidad. Podríamos obtener la licencia orgánicamente o comprándola. Estamos evaluando todas las posibilidades. Las implicaciones fiscales dependerán en gran medida del acuerdo que alcancemos dentro del conglomerado, por lo que no tenemos visibilidad al respecto. Ese no es nuestro motivo principal por el que solicitamos la licencia hoy.

Licencia bancaria en Estados Unidos
VÉLEZ – Obtener una licencia en Estados Unidos siempre ha sido un proceso muy lento, pero bajo esta administración se ha acelerado mucho. Desde enero, con el presidente Trump, el proceso ha sido mucho más rápido. Estamos viendo que este proceso avanza mucho más rápido de lo que imaginábamos. Solían decir que tomaría de dos a tres años [obtener una licencia], pero debería ser mucho más rápido.

El plan para el mercado americano.
VÉLEZ – Es muy factible que [una vez obtenida la licencia] comencemos con un plan de productos similar al que se ha implementado en todos los países hasta ahora. La gran oportunidad que vemos en Estados Unidos es llevar una nueva forma de hacer banca a un gran porcentaje de la población. Habrá nichos específicos en los que comenzaremos a enfocarnos, ya que el mercado es gigantesco y representa la mitad del mercado financiero mundial. Por lo tanto, tiene sentido comenzar en ciertos nichos.

COMPETENCIA
VÉLEZ – En cuanto a las fintechs globales que buscan construir un banco digital global, Revolut es probablemente la más avanzada en esa dirección. En Estados Unidos, los principales competidores serán los grandes bancos estadounidenses, ya que quienes tienen la mayor cuota de mercado en Estados Unidos hoy en día son los grandes bancos.

FICHAJES PARA LAS 'MAJOR LEAGUES'
VÉLEZ – Nuestro equipo está completo; incorporamos a muchas personas nuevas este año. Eric [Young], como nuevo director de tecnología, ha sido excelente. Fue director de tecnología en Snapchat y, antes, trabajó en Amazon y Google. Ethan [Eismann], quien estuvo en Slack, es nuestro director de diseño. Hemos estado incorporando personal a nivel global. Desde el principio, dijimos que nunca nos vimos como una startup brasileña o latinoamericana. Siempre nos vimos como una startup global, con alcance global. Y, por eso, siempre intentamos incorporar un equipo con experiencia global, buscando a los mejores profesionales en cada área del mundo. Muchas de las contrataciones que hicimos este año nos preparan para competir en las grandes ligas.

TRABAJO HÍBRIDO
VÉLEZ – Lo habría hecho antes [implementar el régimen de trabajo híbrido]. El modelo híbrido es lo mejor de ambos mundos. El modelo que ya estamos adoptando, por un lado, crea un espacio semanal para que todos los equipos estén físicamente juntos, lo cual es fundamental para lo que hacemos. Creatividad, comunicación, innovación, productividad: es necesario estar físicamente presente en algún lugar. Pero además, el modelo híbrido brinda a las personas cierta flexibilidad para trabajar desde casa y concentrarse en ciertas tareas. El modelo híbrido es probablemente el futuro del trabajo. Cuando es 100% remoto, especialmente en los aspectos de desarrollo de cultura y desarrollo de producto, se vuelve muy difícil. La invención y la creatividad surgen cuando hay muchas personas juntas en una sala, intercambiando ideas, pensando en problemas, discutiendo ideas locas, soñando en grande. Así es como fundamos la empresa.

NUEVA SEDE
CHANES – En São Paulo, necesitamos expandirnos porque no hay suficiente espacio para todos aquí [sede actual, en el barrio de Pinheiros]. Nos quedamos aquí, al menos por ahora. Estamos abriendo oficinas en Campinas, Río de Janeiro y Belo Horizonte, además de nuestras oficinas internacionales. Actualmente no tenemos oficinas en esas ciudades; tendremos que empezar a abrirlas allí. Y en São Paulo, necesitamos ampliar nuestro espacio físico debido a las limitaciones. La última vez que Nubank operó 100% presencialmente fue en 2020. Desde entonces, nuestra plantilla se ha cuadriplicado o quintuplicado. Ya no tenemos suficiente espacio físico.

EL MAYOR ERROR
VÉLEZ – La adquisición de Easynvest fue un gran error, ya que integrar los sistemas de Nubank fue mucho más difícil de lo que imaginábamos. Nuestra tendencia general es construir todo desde cero. Y la decisión fue un poco precipitada, en un momento en que las tasas de interés en Brasil eran muy bajas y había una avalancha de acciones. Llegamos a la conclusión de que ya debíamos estar en ese mercado, así que decidimos acelerar la compra y entrar en esa industria mediante una adquisición. Pero las tasas de interés subieron, todos abandonaron las acciones y subestimamos la integración de Easynvest. Si pudiera retroceder en el tiempo, probablemente construiría el área de inversiones desde cero.