O passo a passo para as empresas "sobreviverem" às novas ondas tecnológicas, segundo Salim Ismail

Não são poucas as facetas de Salim Ismail. Aos 60 anos, o indo-canadense foi vice-presidente do Yahoo e um dos fundadores da Singularity University. E, hoje, divide seu tempo entre as personas de escritor, palestrante, podcaster, estrategista, futurista, investidor e empreendedor, à frente da OpenExO.

Com essa bagagem, ele desembarcou nesta semana em Porto Alegre, onde é um dos convidados do South Summit Brazil, evento que será realizado de 25 a 27 de março, e do qual o NeoFeed é parceiro de mídia.

Assim como acontece nas mais de 150 palestras anuais que ele faz ao redor do mundo, dois temas, em particular, serão os fios condutores da sua apresentação: o impacto de tecnologias disruptivas, como a inteligência artificial (IA), e como as empresas estão sendo construídas ou se adaptando nesse cenário.

“Há duas questões que nunca vimos antes”, afirma Ismail, ao NeoFeed. “No passado, tínhamos a tecnologia móvel ou a internet acelerando. Hoje, há uma dúzia de tecnologias, como biotecnologia, drones, carros autônomos e IA. E todas dobrando em poucas semanas ou meses.”

O segundo componente, diz ele, é o fato de que, pela primeira vez na história, as tecnologias mais avançadas estão muito baratas. “A tecnologia está se democratizando mais rápido do que jamais vimos.”

Para acompanhar a velocidade dessas ondas e dos seus impactos, Ismail tem reservado parte da sua atribulada agenda a uma revisão do modelo que desenhou para classificar as empresas e operações que nascem e avançam rapidamente em contextos como esse.

Essa tese é o tema central do best-seller “Organizações Exponenciais”, escrito por ele em 2014, que já vendeu mais de 1,5 milhão de cópias e foi traduzido em mais de 20 idiomas. O livro e as pesquisas que fundamentam o seu conteúdo são também a base para um programa criado pela OpenExO.

Fundada e liderada por Ismail, a empresa tem um programa que fornece um passo a passo para que governos e companhias tradicionais se adequem e sobrevivam a esses novos tempos de mudanças rápidas e radicais. E, além de grupos como P&G e Unilever, já atendeu, inclusive, o Vaticano.

Na conversa, entre outros temas, Ismail explica esses passos, as características que definem uma organização exponencial e dá exemplo de uma empresa brasileira que se encaixa nesse conceito.

Confira, a seguir, os principais trechos da entrevista:

O que essa nova onda de disrupção tem de diferente em relação a outros ciclos de tecnologia?
Há duas questões que nunca vimos antes. A primeira é que temos uma dúzia de tecnologias operando em um padrão de duplicação semelhante à Lei de Moore. Isso é algo completamente único. No passado, tínhamos a tecnologia móvel acelerando ou a internet acelerando. Hoje, há uma dúzia delas, como biotecnologia, drones, carros autônomos e IA, todas dobrando em poucas semanas ou meses. A IA, por exemplo, está dobrando sua capacidade a cada 10 semanas, o que é insano.

E a segunda questão?
Pela primeira vez na história, as tecnologias avançadas são muito baratas. Sensores, energia solar, blockchain. Você pode gastar US$ 20 ou US$ 1 milhão por mês em IA e obter basicamente o mesmo resultado. A tecnologia está se democratizando mais rápido do que jamais vimos. E o avanço rápido da IA está impactando todas essas outras áreas.

"Pela primeira vez na história, as tecnologias avançadas são muito baratas. Sensores, energia solar, blockchain. Você pode gastar US$ 20 ou US$ 1 milhão por mês em IA e obter basicamente o mesmo resultado"

Há alguma outra tecnologia com esse mesmo poder de disrupção da IA?
Depende do setor. Se você atua na área da saúde, a biotecnologia é muito disruptiva. Em transportes, os carros autônomos ou voadores serão muito disruptivos. Mas, no momento, o paradigma dominante é a IA, porque, uma vez que é incorporada a uma empresa, ela se aprimora sozinha e inicia um ciclo muito poderoso. Outras tecnologias também são muito disruptivas, como blockchain ou bitcoin. Mas a IA está se tornando a base de tudo e acelerando tudo radicalmente.

Como ela está mudando a forma de se construir e gerenciar uma companhia?
Hoje, você pode construir uma empresa inteira completamente orientada por IA. No passado, talvez tivéssemos IA em uma área específica, como detecção de fraudes em cartões de crédito. E todos os fluxos de trabalho, em qualquer empresa, eram de pessoa para pessoa. Agora, eles podem ser apenas de agente para agente. É completamente diferente. Vamos construir organizações em grande parte baseadas em IA e muito pouco em humanos. Minha estimativa é que vamos administrar empresas, em média com cerca de 25% do número atual de pessoas.

Então, haverá um impacto substancial no mercado de trabalho?
Em um primeiro momento, você pode dizer que isso significa uma enorme perda de vagas. Mas o que vai acontecer é que criaremos quatro vezes mais empresas e não teremos tantos problemas com emprego.

"Minha estimativa é que vamos administrar empresas, em média com cerca de 25% do número atual de pessoas"

Muito antes da IA ganhar essa proporção, você já abordava parte desse cenário no livro “Organizações Exponenciais”, de 2012. Como você começou a desenvolver esse conceito?
O lançamento da Amazon Web Services, em 2008, mostrou que não era preciso construir um parque de servidores inteiro e depois ir atrás da demanda. Era possível escalar a empresa tão rápido quanto a tecnologia e uma nova geração de companhias surgiu. O que fizemos foi analisar 150 dos unicórnios de crescimento mais rápido. E criamos uma lista com suas principais estratégias. É o que chamamos hoje de modelo ExO. Mas agora, o modelo precisa ser atualizado para refletir o que está acontecendo com a IA.

Quais características definem uma organização exponencial?
Você pode imaginar o diagrama de um cérebro. No hemisfério direito, temos todas as características de crescimento - como usar a comunidade, recursos sob demanda. E a gamificação para obter um feedback muito rápido sobre o que seus clientes estão fazendo. Essas são as externalidades.

E no hemisfério esquerdo?
Temos cinco mecanismos internos, como a mentalidade de startup enxuta e tomadas de decisão descentralizadas. Então, identificamos um total de 11 características. Essas empresas têm ciclos de feedback muito rápidos, toleram muito bem o fracasso e refazem rapidamente seus produtos. Em termos simples, se você operar sua organização com esse modelo, você escalará 10 vezes mais rápido do que seus rivais. Os exemplos mais emblemáticos são Uber, Airbnb, Waze. Você consegue escalar o Airbnb mil vezes mais rápido do que o Hyatt.

Quais são os exemplos da nova geração de empresas exponenciais?
Quase todas as grandes blockchains, como Solana, Cardano e Ethereum, são exemplos. Elas criam uma comunidade, adicionam criptoeconomia e gamificação, e conseguem escalar essa comunidade muito rapidamente, construindo um ecossistema de US$ 30, 40 ou 50 bilhões em pouco tempo.

Quais desafios essa nova geração e essas tecnologias trazem para as empresas tradicionais?
Para grandes empresas, é uma ameaça existencial. Se elas não automatizarem seus processos, irão à falência muito rapidamente, já que haverá diversas startups executando o mesmo processo de forma totalmente automatizada. Veja uma empresa como a DocuSign. Eles construíram um negócio bilionário apenas automatizando assinaturas de documentos. Bem, hoje, eu consigo fazer isso em um dia usando IA e disponibilizar como código aberto. Isso é uma grande ameaça para uma empresa como eles.

E quanto aos governos?
Tanto os governos quanto as organizações sem fins lucrativos e as grandes empresas estão cheios de um conjunto específico de tarefas muito bem documentadas. E quando algo acontece, você sabe que deve seguir esses quatro ou cinco passos. Tudo isso pode ser automatizado agora. O grande problema é que tentar automatizar a nave-mãe existente nunca funcionará.

Como fazer essa transição, então?
A única maneira é criar um gêmeo digital nativo de IA na borda e começar a migrar os fluxos de trabalho para ele, um a um, desenvolvendo essa entidade, que é essencialmente um equivalente de IA da sua organização atual. E, então, migrar as pessoas.

"Se você tentar algo disruptivo em uma grande empresa, o sistema imunológico ataca. Porque todas as nossas organizações são construídas para resistir à mudança"

Por que essa é a única maneira?
Se você tentar algo disruptivo em uma grande empresa, o sistema imunológico ataca. Porque todas as nossas organizações são construídas para resistir à mudança. Então, a nossa tese para grandes organizações é que, quando você tem uma oportunidade disruptiva, precisa aproveitá-la na periferia e não na matriz. Porque se for realmente disruptiva, não se encaixará perfeitamente na matriz e você entrará em muita política interna e a empresa a atacará. E eu descobri isso no Yahoo.

Como?
Eu era o chefe de inovação do Yahoo. E quanto mais disruptiva a ideia que tínhamos, menos a empresa conseguia lidar com ela. Isso me enlouquecia. Então, me tornei uma espécie de especialista no que eu chamo de sistema imunológico organizacional. E criamos um programa para resolver esse problema.

O que é, em linhas gerais, esse programa?
É um programa que testamos com a Procter & Gamble. Nós descobrimos uma maneira de hackear a cultura em grande escala. Já fizemos isso 100 vezes com grandes empresas, como Siemens Energy, Unilever e, no Brasil, a Visa. Atualmente, estamos trabalhando, por exemplo, com o governo da Ucrânia e cerca de 15 a 20 governos em todo o mundo.

Como funciona esse programa na prática?
É um programa de 10 semanas no qual você quebra o sistema imunológico. Antigamente, se você tentasse fazer algo assim, teria que investir muito. O CFO te odiaria e tentaria cortar os recursos o mais rápido possível. Agora, como o custo de fazer coisas disruptivas é muito baixo, você pode fazer vários experimentos fora da empresa e só investir mais neles quando tiver sucesso. A Amazon, por exemplo, fez muitos experimentos antes de lançar o Amazon Prime e, assim que viu que ele estava pronto, puderam escalar. Agora, todo mundo nos EUA tem uma assinatura do serviço.

Há algum exemplo além do setor de tecnologia de empresa nessa direção?
A Nestlé é um bom caso. Eles criaram a Nespresso, em 1976. E, por 10 anos, tentaram administrá-la como uma linha de negócios, mas fracassaram porque é um modelo completamente diferente da sua produção tradicional de sopa ou de leite para bebês. Finalmente, eles colocaram a inovação na periferia da empresa e, pronto, agora, todo quarto de hotel no mundo tem uma máquina Nespresso.

Qual o passo mais difícil nessa transição?
É uma questão de liderança e de ter disposição para fazer isso na vanguarda. Porque todos os executivos atuais tentarão se apropriar da iniciativa e dirão: "É melhor fazer isso internamente, porque podemos gerenciar melhor". E a realidade é que eles não podem, mas não sabem disso. Então, surge muita política interna. Portanto, o CEO ou o conselho precisam ter a disciplina para fazer isso na vanguarda e deixar a gestão na vanguarda. Isso é muito difícil para a maioria dos líderes tradicionais.

Você destacaria alguma empresa brasileira que se encaixa nesse conceito de organização exponencial?
As empresas do portfólio do iFood se encaixam perfeitamente. Todas elas estão escalando com pessoas ou ativos sob demanda. E todas têm um propósito grandioso e operam utilizando esse modelo.

Como todo esse contexto de mudanças tão rápidas tem se refletido no Brasil?
O Brasil tem um lado bom e um lado ruim. O lado bom é que os brasileiros são naturalmente muito flexíveis e empreendedores. E têm muita paixão. Eu sou canadense, e no Canadá não se vê tanta paixão assim. Então, acho que a motivação e o espírito empreendedor estão presentes.

E qual é o lado ruim?
O problema é que a cultura é muito tradicional, organizacional, hierárquica, piramidal, de comando e controle. Isso exige uma mudança cultural muito maior dentro da empresa. Então, o Brasil tem seus prós e contras. Mas acho que as oportunidades são quase infinitas.