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Podcast Café com Investidor #8 com Romero Rodrigues, sócio da Redpoint eventures

Ralphe Manzoni Jr. • 24/09/19 • 07h17 Leia em 1 minuto

Neste episódio, Romero Rodrigues avalia sua transição de empreendedor para investidor e diz como escolhe as startups de seu portfólio, que conta com dois unicórnios: Gympass e Rappi.

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A audaciosa meta do PicPay: R$ 21 bilhões em um ano

Carlos Sambrana • 02/09/19 • 07h301 min

O teste de R$ 1 bilhão do grupo Martins que se tornou realidade

Moacir Drska 11/11/19 • 07h24 6 min

Há 66 anos no mercado, o grupo Martins é praticamente desconhecido por boa parte dos brasileiros. Apesar de manter uma relação estreita com os consumidores locais. Diariamente, os caminhões da empresa entregam toda sorte de produtos a milhares de varejistas em todo o País. De parafusos e sabonetes a chinelos e tevês de 90 polegadas.

A partir dessa movimentação intensa, porém silenciosa, a companhia mineira traçou o roteiro para se tornar uma gigante do segmento de atacado e distribuição, com um faturamento de R$ 4,8 bilhões.

E foi justamente nos bastidores que o grupo começou a testar, em meados de 2018, uma nova frente de negócios: um marketplace para conectar varejistas e fornecedores.

Passado pouco mais de um ano, o piloto ganhou tração e se tornou uma verdadeira mina de ouro. Com uma receita de R$ 1 bilhão no período, a plataforma foi lançada oficialmente em outubro deste ano. E agora se consolida como uma das principais vias de crescimento do grupo.

“Somos uma empresa mineira. Nós já vínhamos fazendo isso quietinhos, sem contar para todo mundo”, diz, bem-humorado, Flávio Martins, CEO do grupo. “Saímos do laboratório. O que muda agora é a responsabilidade e o desafio.de crescer exponencialmente.”

Apesar do sobrenome, Martins não é parte do clã responsável pelo grupo, fundado em 1953, por Alair Martins. “Eu até pedi para ser adotado, mas não tive sucesso”, brinca o executivo, que está há 25 anos na empresa e é o terceiro presidente fora da família. E o primeiro “da casa”.

Depois de passagens por diversos cargos na operação, ele assumiu como CEO no início de 2018 e, desde então, vem acelerando uma série de iniciativas.

“O marketplace abre a possibilidade de vender qualquer produto, para qualquer comprador com um CNPJ”, diz Martins. “A projeção é de que essa frente represente 25% da receita em 2019.” Para 2020, ele acredita que a fatia chegue a 30%.

A nova plataforma amplia, de fato, o alcance do Martins. De um lado, ela traz produtos e categorias que não compunham o mix tradicional da empresa. Somente na largada, essa vertente já ampliou a oferta da companhia de 17 mil itens para mais de 25 mil produtos.

O portfólio de novidades inclui produtos como cervejas artesanais, colchões e até mesmo betoneiras. E passa, inclusive, pelas ofertas de concorrentes. Ao trazer a Giga Atacado para a plataforma, o Martins acrescentou a esse pacote a categoria de frutas, legumes e verduras, disponível, por enquanto, na cidade de São Paulo.

Grupo Martins conta com uma frota de 1,2 mil caminhões, sendo cerca de 900 deles próprios

A ferramenta também é a chave para mudanças de abordagem na logística da empresa, que hoje conta com uma frota de 1,2 mil caminhões, sendo cerca de 900 deles próprios. O grupo tem ainda seis centros de distribuição. E avalia uma nova unidade, ainda sem local definido, no segundo semestre de 2020.

Os vendedores cadastrados têm a possibilidade de usar essa estrutura ou suas operações. Para oferecer mais alternativas a esses parceiros, a ideia do grupo é compartilhar frotas e CDs, não necessariamente proprietários, com outros parceiros logísticos. Tudo, claro, sob sua gestão.

O sortimento mais diversificado, por sua vez, abre o leque do Martins para novos clientes, além dos 220 mil pequenos e médios varejistas que formam a base tradicional e ativa da companhia.

Nesse cenário, a plataforma já conta com 350 mil compradores cadastrados. Ao mesmo tempo, o marketplace traz ofertas de 500 fornecedores que já trabalham com o grupo. E com os produtos de outros 60 novos parceiros.

Na ponta

O Martins também encontrou um caminho para envolver – e não impactar – aquele que talvez seja o maior ativo de sua operação tradicional: um batalhão de 4,5 mil vendedores autônomos.

Distribuídos por todo o País, eles estão sendo responsáveis por divulgar e ensinar os varejistas a comprarem via marketplace. Em troca, recebem comissões pelas transações efetuadas por esses clientes na plataforma.

Essa mesma equipe de vendedores está no centro de duas iniciativas que mostram que a operação tradicional não está em segundo plano. Baseados no grande volume de dados coletados pelo Martins, esses e outros esforços contam com o apoio de conceitos como big data, inteligência artificial e machine learning.

A primeira iniciativa é um chatbot, via WhatsApp, batizado de Super M. A ferramenta oferece aos vendedores em campo uma série de informações, entre elas, as categorias e produtos mais vendidos em suas respectivas regiões. Hoje, o robô já responde mais de 5 mil perguntas diariamente. O próximo passo é estender o recurso aos 3,8 mil funcionários da empresa.

Inspirado no Pokemon Go, outra novidade é o Clickemon. Na prática, o aplicativo facilita a “caça aos clientes”. Ele mapeia os compradores de uma região e fornece ao vendedor dados como as categorias que cada cliente costuma comprar, de quais fornecedores, com qual recorrência e o crédito pré-aprovado que tem com o Martins.

Inspirado no Pokemon Go, o Clickemon é um aplicativo facilita a “caça aos clientes”

A base de compradores passa, inclusive, por varejistas que nunca mantiveram relação com o grupo. O aplicativo também sugere um roteiro de produtos, categorias e fornecedores que renderão comissões mais polpudas. Lançado no fim de 2018, o recurso tem gerado, em média, uma venda adicional mensal de R$ 10 milhões.

Essas ferramentas também estão sendo adotadas para aprimorar as estratégias em outra frente do negócio: a fidelização dos clientes. “Eu concorro com uma série de atacadistas regionais” diz Martins. “Se eu não fornecer mais inteligência e for melhor do que os outros vendedores que visitam esse varejista todo dia, estou morto.”

Um projeto recente é o IMais. Ainda em testes, o aplicativo parte dos dados de 4 mil lojas conectadas e de todas as informações capturadas pelo Martins para municiar o varejista com um arsenal de comparações com seus concorrentes na região. E traz ainda uma série de sugestões para que ele refine as suas operações.

O pacote passa por questões como venda por funcionário, venda por metro quadrado, número ideal de pessoas na equipe, horários de pico, precificação e gestão de categoria. O processo pode envolver o envio de consultores ao ponto de venda, para aprimorar esses ajustes.

“O varejo ainda é muito baseado apenas no feeling”, diz o executivo. “E os pequenos e médios lojistas são desassistidos em termos de sofisticação de tecnologia e de conhecimento.”

Para impulsionar o desenvolvimento de novos recursos e obter mais insights, o Martins acaba de instalar um lab no InovaBRA, hub de inovação do Bradesco, em São Paulo. Inicialmente, a equipe conta com quatro cientistas de dados e trabalhará à parte do time interno de tecnologia da companhia.

Com essas e outras abordagens, a expectativa é fechar 2019 com uma receita de R$ 5,3 bilhões. O tamanho da operação, bem como a maturidade de sua governança corporativa, sugerem que uma abertura de capital poderia ser um próximo passo para o grupo.

Martins, no entanto, afirma que, apesar de sua posição e de sua longa relação com o clã e a empresa, essa é uma decisão que está fora de seu escopo. Apesar de ser favorável a esse caminho. “Esse é um tema que precisa ser discutido pela família, que detém 100% do negócio”, observa. “Por ora, não pensamos nisso.”

Não será surpresa, porém, se o percurso até o mercado de capitais estiver sendo construído sem grande alarde. E, com IPO ou não, tudo indica que o Grupo Martins, como bom mineiro, seguirá comendo pelas beiradas.

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Exclusivo: Rappi investe em cozinhas compartilhadas no Brasil

Moacir Drska 12/11/19 • 07h22 7 min

Fundada em 2015, na Colômbia, a Rappi construiu, em pouco tempo, uma trajetória impressionante. Nesse intervalo, a empresa chegou a outros oito países da América Latina, entre eles o Brasil. E alcançou o status de unicórnio. Além de receber, em maio, um investimento de US$ 1,2 bilhão. Dos quais, US$ 1 bilhão veio apenas do Softbank, no maior aporte já captado por uma startup da região.

Com o caixa recheado, a companhia tem acelerado o passo para consolidar o conceito de super aplicativo. Em média, a startup de entregas adiciona um produto ou serviço ao seu guarda-chuvas a cada 19 dias. E a próxima novidade da empresa está, literalmente, no forno.

Depois de uma fase de testes que durou cerca de dois meses, a Rappi vai dar tração agora a uma nova vertente em sua operação brasileira: o modelo de cozinhas compartilhadas, chamado também de dark kitchens.

O formato funciona como uma espécie de WeWork de cozinhas compartilhadas. E reúne restaurantes dispostos a atender especificamente à demanda gerada por aplicativos de delivery de comida.

Instalados, geralmente, em imóveis localizados em bairros de preço mais acessíveis e mais próximos dos consumidores, esses espaços são geridos por terceiros, que centralizam os pedidos e cuidam das entregas. No caso da Rappi, o modelo mescla operações próprias e com parceiros.

“As dark kitchens são um ponto focal de expansão para a Rappi no próximo ano”, diz Ricardo Bechara, diretor de expansão e cofundador da Rappi no Brasil, com exclusividade ao NeoFeed. “Os testes acabaram. Agora é hora de escalar”, acrescenta ele, que é o principal executivo da startup no País.

“As dark kitchens são um ponto focal de expansão para a Rappi no próximo ano”, diz Ricardo Bechara, cofundador da Rappi no Brasil

O plano da Rappi para estruturar essa vertente segue a mesma velocidade com que os entregadores cadastrados no aplicativo cruzam as ruas do País. A empresa já tem mais de um hub em São Paulo e outro em Belo Horizonte. Essas unidades serviram como projetos-pilotos da iniciativa.

Cada estrutura conta com um número específico de cozinhas, de acordo com o tamanho do imóvel. E cada cozinha é ocupada por um determinado restaurante.

Agora, o objetivo é inaugurar outros hubs, que totalizarão mais de 100 cozinhas no Brasil. Detalhe: esse número estará disponível para a locação de parceiros já em 2019. Curitiba, Recife e Fortaleza são algumas das próximas cidades a receber esses centros.

As cozinhas escondidas da Rappi chegam ao Brasil depois de a startup lançar o modelo na Colômbia, no início deste ano. Atualmente, a empresa já tem cerca de 200 cozinhas na América Latina, em países como México, Chile e Argentina. Em 2020, a meta é chegar a 600 unidades na região.

Com a nova frente, a Rappi reforça o apetite para acirrar a competição com concorrentes como o iFood e o Uber Eats. “Esse formato resolve dois problemas. Nós melhoramos o resultado do parceiro e também a qualidade do serviço, ao ampliar a oferta e reduzir o tempo de entrega para o cliente”, diz Bechara.

Com a nova frente, a Rappi reforça o apetite para acirrar a competição com concorrentes como o iFood e o Uber Eats

Para os restaurantes, as dark kitchens trazem diferentes apelos. Elas podem servir, por exemplo, para os estabelecimentos cujas cozinhas atuais já não acompanham a demanda. Ao mesmo tempo, funcionam como uma alternativa para expandir a área de atendimento. Sem que para isso, seja necessário investir grandes somas.

“É uma operação muito mais funcional e com bom impacto nas margens. Para muitos restaurantes, seria muito caro chegar com um salão a uma zona periférica”, observa Bechara. “As dark kitchens são o futuro desse segmento.”

A rede paulistana Al Capizza é um dos restaurantes que está investindo nesse modelo. Atualmente, a empresa já tem cozinhas compartilhadas com a Rappi em São Paulo e Belo Horizonte. E tem planos de outras unidades, em linha com a expansão da parceira.

Em crescimento

Globalmente, o conceito de dark kitchens já é uma realidade em mercados como a China e outros países asiáticos, além dos Estados Unidos. E já atrai nomes conhecidos como Travis Kalanick, fundador e ex-CEO da Uber.

Depois de embolsar US$ 1,4 bilhão com a venda de ações de sua antiga empresa, Kalanick assumiu o controle da CloudKitchens, startup de cozinhas compartilhadas. Segundo reportagem publicada pelo The Wall Street Journal na quinta-feira, 7 de novembro, a companhia atraiu um aporte de US$ 400 milhões do fundo soberano da Arábia Saudita. O investimento teria sido realizado em janeiro desse ano.

Outras empresas e fundos de investimento também começam a olhar para esse formato. Entre elas, a própria Uber. A chinesa Panda Selected, do portfólio da gestora Tiger Global, e a indiana Rebel Foods, investida da Coatue, são mais alguns nomes que engrossam essa tendência, além de aplicativos de entrega como os britânicos Deliveroo e GrabFood.

“Esse modelo explodiu, de fato, com os aplicativos de entrega. Faz todo sentido quando se tem muita demanda. Você pode ter cozinhas em localizações não tão nobre e não tão óbvias”, diz Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. “No Brasil, é um fenômeno ainda em estágio inicial, que começou a ser trabalhado há cerca de um ano.”

Uma abordagem semelhante também começa a ganhar corpo em outros segmentos. Nos Estados Unidos, por exemplo, grandes redes de supermercados, como Walmart e Stop & Shop, estão investindo nas chamadas dark stores. A ideia é reduzir os custos e desafogar os pontos de venda, cuja capacidade de atendimento começa a ficar comprometida com os pedidos online.

Nos Estados Unidos, por exemplo, grandes redes de supermercados, como Walmart e Stop & Shop, estão investindo nas chamadas dark stores

Esses espaços parecem com as lojas tradicionais. Mas são fechados ao público. Eles são usados para a entrega de produtos comprados no e-commerce dessas redes. Em geral, os clientes estacionam seus carros e contam com um funcionário para carregar seus porta-malas com os pedidos.

Expansão

Na estratégia de expansão da Rappi, o plano é levar as cozinhas compartilhadas a todas as cidades nas quais a empresa já opera no País. A startup vai fechar o ano com presença em 60 municípios brasileiros, ante as 20 praças incluídas no seu mapa no início de 2019.

A projeção da Rappi é fechar 2019 com operação em 60 cidades no mercado brasileiro

Entre outros critérios, o crescimento observado no ano seguiu um roteiro de cidades com mais de 300 mil habitantes. As operações mais recentes envolvem municípios como Manaus (AM), Vitória (ES), Belém (PA), Uberlândia (MG) e São José do Rio Preto (SP).

“Em 2020, a velocidade dessa expansão vai depender muito das oportunidades”, afirma Bechara. “Nosso crescimento não depende dessa frente e ainda temos muito a explorar no que diz respeito a produtos, serviços e engajamento em cidades como São Paulo.”

À parte das estratégias à frente, Bechara tem consciência da exposição que o aporte bilionário do Softbank trouxe à companhia. E já está acostumado aos questionamentos recorrentes sobre a cultura de queima de caixa, impulsionados pela crise vivida pelo WeWork, outra investida da empresa japonesa.

“Nós estamos construindo o caminho para nos consolidarmos como um super aplicativo. Mas isso não significa que isso está sendo feito a qualquer custo”, explica. Ele também ressalta que a situação do WeWork não trouxe nenhum impacto no relacionamento e no direcionamento proposto pelo Softbank.

“Nós estamos construindo o caminho para nos consolidarmos como um super aplicativo”, diz Bechara

“Temos uma relação muito saudável. Eles apoiam e aportam conhecimento e desafios. Mas a decisão é sempre nossa. Eles confiam no nosso time”, diz. “E é sempre bom lembrar que não são nossos únicos investidores. Temos os principais fundos do mundo apoiando nossa operação.” A lista inclui ainda nomes como Sequoia Capital, DST Global e Andreessen Horowitz.

A forma como deu a notícia sobre o aporte de US$ 1,2 bilhão aos mais de mil funcionários da Rappi no Brasil é o exemplo que Bechara dá para ilustrar que a empresa mantém os pés no chão, apesar de toda a visibilidade e do caixa bilionário.

Em um discurso que durou 30 segundos, ele pediu que cada um dos funcionários desse parabéns ao colega ao lado. Que se abraçassem e comemorassem por terem feito história. Mas que voltassem a trabalhar com dez vezes mais afinco. Pois se tudo estivesse resolvido, não precisariam daquele aporte.

“Precisamos ter dez vezes mais cuidado com nossas ações daqui para frente”, afirma, repetindo as palavras daquele dia. “Tivemos o reconhecimento de que estamos no caminho certo. Mas ainda não estamos na linha de chegada.”

Lemann e Empiricus: uma combinação improvável, mas bilionária

Carlos Sambrana 13/11/19 • 07h53 9 min

O empresário Paulo Lemann, filho do bilionário Jorge Paulo Lemann, é discreto, pouco afeito a aparições públicas, e raramente concede uma entrevista. Felipe Miranda, o cofundador da Empiricus é o oposto. Criou sua empresa, a partir do zero, apostando em um marketing extremamente agressivo, muitas vezes exagerado – hey Bettina! –, mas fez da casa de análise de investimentos um sucesso com 365 mil assinantes pagos.

Ao olhar os dois, qualquer pessoa diria que um negócio entre ambos seria improvável, quase impossível de acontecer. Mas, diferentemente de água e óleo, os dois acabaram se misturando. “É mesmo uma parceria improvável, mas, falando por mim, estamos felizes e satisfeitos”, diz Miranda ao NeoFeed. “É uma honra estar junto com a família Lemann.”

Paulo Lemann, como de costume, não fala sobre o assunto. Mas sua gestora Vitreo, criada há um ano, tem uma relação umbilical com a Empiricus. Ela, praticamente, replica todas as carteiras sugeridas pela casa de análise em seus dez fundos de investimento. E é justamente aí que reside uma das explicações para o desempenho da jovem Vitreo.

Ao inaugurar a gestora, em outubro de 2018, a meta era ter R$ 1 bilhão sob gestão em um ano de operação. Passado o período, a companhia tem R$ 2,6 bilhões sob gestão e 41 mil clientes. “E no próximo ano devemos mais do que dobrar”, diz Patrick O’Grady, CEO da Vitreo. Muitos desses clientes são assinantes da Empiricus, que pagam para receber um arquivo em PDF com as teses de investimentos da equipe de Miranda.

Miranda e O’Grady afirmam que a parceria entre as duas empresas é apenas comercial. Segundo eles, a Vitreo paga uma quantia, que os dois não revelam, para anunciar em espaços publicitários na plataforma da Empiricus. E, ao replicar os investimentos recomendados pela casa de análise, consegue capturar investidores que não querem se preocupar com a elaboração e gestão de uma carteira.

No mercado, comenta-se que a parceria sinaliza a “quebra do modelo de uma casa de análise independente”. “Se a Vitreo replica a carteira da Empiricus, isso caracterizaria o que no mercado chamamos de barriga de aluguel. A Empiricus atuaria como gestora sem ser uma gestora e isso não é permitido pela Lei”, disse ao NeoFeed um conhecido gestor.

Perguntado sobre esse ponto, Miranda é categórico. “Isso não existe de forma alguma”, diz ele. “A Vitreo persegue a nossa tese de investimento e faz a sua diligência.”

O’Grady afirma que não replica fidedignamente. “A Vitreo faz uma dupla validação daquelas ideias e montamos os fundos.” Nesse caso, diz outro gestor, “se Empiricus recomenda os produtos geridos pela Vitreo, a casa de análise também acaba aceitando as recomendações da Vitreo e não tem a última palavra na criação da carteira, o que reduz a sua independência.”

Miranda, novamente, se contrapõe a essa afirmação. “Não há, em nenhum momento, o ferimento da nossa independência”, diz ele. “Aliás, não ganhamos nada para recomendar qualquer produto que seja. Temos um acordo de publicidade”

Tanto Miranda quanto O’Grady, que trabalhou no BTG Pactual, Pollux Capital e XP Investimentos, dizem que a parceria está resolvendo uma “dor” dos investidores. Os grandes bancos e as plataformas de investimentos, afirmam, têm sistemas conflitados. “Nos bancos, que representam um oligopólio, o gerente vai tentar empurrar um produto que o ajude a bater a própria meta”, diz Miranda.

Os sócios da Vitreo (da esq. à dir.): Patrick O’Grady, Everson Ramos, Ilana Bobrow e George Washsmann

No caso das plataformas de investimento, o conflito também se faz presente. “Nas plataformas, parte do problema está resolvida porque elas são abertas. Mas ali você tem o empresário, que é o agente autônomo, e tem os incentivos de não estar trabalhando 100% do tempo no que é melhor para o cliente dele. Também tem conflito”, diz O’Grady.

Muitos dos bancos e das plataformas trabalham com o chamado 2 com 20. Cobram uma taxa de administração de 2% e 20% de taxa sobre a performance do investimento. Além disso, ainda há o chamado rebate sobre a recomendação do investimento que as gestoras pagam para as plataformas.

Fintechs como a Warren, criada em 2017 por Marcelo Maisonnave, cofundador da XP Investimentos, dizem atacar esse problema cobrando apenas uma taxa sobre o total investido – sem taxa de performance e sem rebate. No caso da Warren, é de 0,5%. “O mercado de investimentos no Brasil está sentado em um conflito de interesses”, disse Maisonnave em recente entrevista ao NeoFeed.

A Vitreo cobra de acordo com os produtos que são vendidos. Nos fundos de previdência, as taxas variam entre 0,6% e 0,9% e não há cobrança por taxa de performance. Já no fundo de ouro, a taxa de administração é de 0,14% e também não há cobrança por performance. Nos fundos de ações e multimercado, entretanto, as taxas de administração giram ao redor de 1,5% e as taxas de performance variam entre 10% e 20%.

Recentemente, a empresa lançou um fundo de canabidiol, voltado para investidores qualificados, aqueles que têm mais de R$ 1 milhão aplicados ou que têm certificação, e a taxa é de 1,5% e 20% de prêmio de performance sobre o que superar o índice S&P 500. “Devolvemos os rebates para os fundos”, diz O’Grady.

O começo de tudo

A origem da Vitreo é calcada na criação de uma carteira da Empiricus para previdência. Chamada de SuperPrevidência, ela foi montada pela consultora de investimentos Luciana Seabra, que recentemente deixou a Empiricus e anunciou uma sociedade com Guilherme Benchimol, cofundador e CEO da XP Investimentos, para criar uma nova casa de análise independente.

Seabra recomendava uma carteira de gestores independentes e a seguradora Icatu vendia esses fundos separadamente. A primeira versão, diz O’Grady, tinha sete gestores e depois foi aumentada para dez gestores. O cliente da Empiricus pagava para receber um PDF e nele tinha uma sugestão dessa carteira teórica. “A Icatu montou os fundos e o sujeito precisava de R$ 10 mil para ter R$ 1 mil para cada fundo. Mas dava muito trabalho para aquele investidor balancear a carteira quando algum dos fundos tinha um desempenho pior”, diz O’Grady.

Foi aí que a Vitreo entrou na jogada unindo todos os fundos em um único fundo. Criou o FoF SuperPrevidência, que já ultrapassou R$ 1,2 bilhão em captação. O início dessa parceria, diz Miranda, se deu através de Ilana Bobrow, uma das sócias da Vitreo, que já sabia de “seu sonho de criar produtos de investimento em que seus assinantes não fossem expostos a conflitos de interesse”.

Ilana, junto com George Washsmann, outro sócio da Vitreo, conhecido como Jojô, fizeram a ponte e costuraram o acordo que daria vida ao negócio como é hoje. “O Felipe Miranda é um parceiro muito estratégico”, diz O’Grady.

A saída de Luciana Seabra da Empiricus é recheada de polêmicas. O que corre nos bastidores é que ela era pressionada a indicar produtos que fossem de encontro aos anseios da Vitreo. “Isso nunca aconteceu”, diz Miranda. “Tínhamos divergências técnicas e visões de estratégia de negócio diferentes. Ela saiu e desejo muita sorte no novo desafio dela.”

Outro ponto levantado sobre a saída dela da casa de análise é o de que Seabra viu que o negócio teria ficado grande demais e, em uma reestruturação societária, teria uma participação minoritária. Ela teria ficado descontente com a situação e decidiu deixar a empresa.

Procurada pelo NeoFeed e indagada sobre os dois pontos mencionados, ela se limitou a enviar a seguinte nota oficial: “A independência sempre foi meu primeiro e maior mandamento e jamais recomendei qualquer produto em que não acreditasse. Foi assim que ajudei milhares de pessoas a trocar investimentos caros e ruins por produtos realmente rentáveis, que vão permitir a elas realizar seus sonhos”, escreveu Seabra.

Fintech promissora

Os sócios da Vitreo, controlada pela Vectis Partners, de Paulo Lemann, Patrick O’Grady, Sérgio Campos e Alexandre Aoude, todos do mercado, classificam a empresa como uma fintech. Mais de dois terços dos 40 funcionários são de tecnologia e a gestora pretende aumentar esse número com o incremento da personalização.

“Esse é o próximo passo”, diz O’Grady. “A tela do aplicativo não tem de ser igual para todos. Cada investidor tem um perfil diferente do outro e vamos investir ainda mais em inteligência artificial e machine learning para isso.”

O que torna a operação escalável e rentável ao longo do tempo, diz O’Grady, é a capacidade de, com uso intensivo de tecnologia, atender o cliente pequeno oferecendo produtos mais sofisticados que só milionários teriam acesso. O FoF Melhores Fundos, que está chegando em uma captação de R$ 600 milhões, é um exemplo disso.

Dois ingredientes dessa carteira são o Kaptalo Zeta e o SPX Raptor. “O Raptor é para investidor profissional, que tem R$ 10 milhões aplicados. Esse produto chega para quem tem R$ 1 mil para investir”, diz O’Grady.

O’Grady afirma que o segredo da Vitreo, além de seu DNA digital, é ter uma linguagem mais simples. “Nos comunicamos sem financês”, diz ele. O crescimento é acelerado. “Levamos seis meses para lançar o segundo fundo. De maio até julho lançamos o terceiro fundo e, de julho para cá, lançamos sete fundos. E vamos lançar mais dois até o fim de novembro.”

Indagado se a parceria entre as empresas deve ir para outro patamar, além da venda de espaços publicitários, Felipe Miranda, da Empiricus, diz que poderá rediscutir essa questão no futuro, mas não há nada definido. Afinal, por mais que a casa de análise seja polêmica, ela tem uma força colossal e o crescimento da Vitreo está baseado nisso. “Esse negócio da Vitreo vai ser grande de verdade”, afirma Miranda. E faz uma comparação com a XP.

“No mercado, existe a XP, que domina esse segmento de plataformas abertas, e as outras. Ou seja, existe um monopólio da XP nas plataformas”, diz Miranda. E prossegue. “A XP vai abrir o capital, será avaliada em R$ 60 bilhões e chegará a R$ 100 bilhões em um ano. Ela já se consolidou, mas não vai ficar sozinha.” A alternativa à XP, diz ele, está nascendo. E não é preciso dizer em quem ele aposta.

Da Nasdaq à Ace: as histórias do investidor Mike Ajnsztajn

Ralphe Manzoni Jr. 28/10/19 • 07h22 1 min

Bloco 1 – Antes de ser investidor, Mike Ajnsztajn foi um empreendedor. Ele criou três empresas e vendeu as três, sendo que uma delas abriu capital na Nasdaq. Conheça as histórias

Bloco 2 – Mike Ajnsztajn explica o que é uma aceleradora, fala da evolução da Ace para um novo modelo de negócios e revela um novo fundo de R$ 100 milhões para investir em startups a partir de 2020

Bloco 3 – Entenda por que a Ace investiu nas startups Agronow, LogComex e Salvus

Bloco 4 – Quais os erros e os acertos de grandes empresas ao se aproximarem de startups. Mike Ajnsztajn conta alguns exemplos positivos, como o boostLAB, do BTG Pactual
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Bloco 5 – As diferenças de empreender nos anos 1990 e agora, o caso WeWork e as preferências de Mike Ajnsztajn, como o empreendedor que admira

Assista também:
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