Entre executivos de bancos, profissionais de tecnologia e reguladores do mercado, é unânime a visão de que o setor financeiro é o mais impactado pelas disrupções tecnológicas.

Se antigamente a briga era banco contra banco, hoje é banco contra fintech, banco contra varejista, banco contra empresa de tecnologia... É quase um banco contra todos...

No primeiro Investor Day, do Santander, que reuniu analistas e investidores de todo o Brasil, no Teatro Santander, em São Paulo, Sergio Rial, o presidente do banco, disse como está enxergando esse cenário.

Ele afirmou que 2020 será um ano de inflexão no mercado financeiro, com o aumento da concorrência. Mas, curiosamente, mesmo com o avanço de novos players, nos últimos quatro anos os resultados do banco melhoraram.

Desde 2015, a rentabilidade média sobre o patrimônio do banco (ROE) saltou de 12,8% para 21,3% no fim de junho deste ano. Em fato relevante, o banco divulgou que o ROE deverá permanecer no patamar de 21% até 2022.

E Rial disse que, mesmo com o aumento da competição, o banco tem muito espaço para crescer, sobretudo, nas áreas de crédito e de adquirência. Hoje com uma carteira de crédito de R$ 317 bilhões, o banco espera crescer 10% ao ano até 2022. No caso da adquirência, projeta vender 1 milhão de maquininhas para pessoas físicas.

O NeoFeed compilou cinco pensamentos do executivo que estão norteando a transformação da instituição. Acompanhe:

Atacar a inércia

Empresas que falam que têm mesa ágil, a metodologia ágil, é porque elas não são ágeis. Se você é ágil, não precisa disso. A mesa ágil foi, num primeiro momento na história do Santander, a primeira reação orgânica a um organismo que se movia de forma lentamente. Em vez de o presidente falar com 20 talentos, agora falamos com 25 mil pessoas ao mesmo tempo.

Se as pessoas não são capazes de entender como elas impactam a conta de resultado do banco, não vale a pena você acreditar que está transformando qualquer organização. Isso independe de modelinho ou desenho organizacional, todo mundo toca a conta de resultado do banco de alguma forma – até não fazendo nada. O imobilismo e a inércia organizacional têm de ser combatidos. E isso é permanente, dado o tecido que compõe uma organização como a nossa.

Valorizar o conhecimento

O bancário tradicional deixou de valorizar isso, continuar aprendendo. ‘Aquilo que você sabia, cara, não vai funcionar mais. Saber TED e DOC não vai te levar a uma carreira promissora. A fábrica de TED e DOC vai desaparecer.’ Então o seu posicionamento tem de ser outro, ‘como a abertura do mercado de meio de pagamentos vai falar com a minha experiência? Eu sou do tempo que existia telex. Bacana! Irrelevante.’ Tem muito telex na vida de cada um de nós, dentro da indústria financeira. Tem uma dicotomia interessante.

Há novos talentos chegando, principalmente nas plataformas digitais, que entendem de tecnologia, mas não sabem nada de negócios, nunca aprenderam a ganhar dinheiro. Então, a combinação desse agente híbrido capaz de entender como se pode ganhar dinheiro de forma sustentável, com tecnologia, passa pela academia Santander. Quem treina são os melhores da empresa.

O humano no centro de tudo

Muito antes da tecnologia, a gente realmente acredita que vem o humano. A tecnologia não vai substituir o humano. Vai substituir o humano desnecessário, e existem em grandes quantidades.

Então, o humano desnecessário, que tomou a decisão de não entender o ambiente onde se inseria, será redirecionado para outras atividades. A tecnologia não vai fazer isso. Isso seria, na minha opinião, uma grande falácia.

Diversidade e meritocracia

Isso não tem nada a ver com o politicamente correto. Isso tem a ver com organização, com inovação; organização com coragem de tomar decisões; organização que a ponta começa a decidir e não um grupo de iluminados no topo da pirâmide; organização que tem que ter um grupo de pessoas diferentes. Mas não abrimos mão da meritocracia.

Ser diverso não é necessariamente qualidade, aliás não é. Ser bom, trabalhar e ter performance, é o maior equalizador que você pode ter como funcionário. Agora, sem uma intenção clara de avançar, também não vai funcionar. Num País como o nosso, tínhamos uma participação de 19% de negros na organização, hoje temos 24% e vamos rumo a 30%. Isso é compromisso porque isso é a sociedade.

A organização não pode ser uma organização de pessoas que representam uma parcela da sociedade. Dado que somos uma plataforma universal, tem que representar a sociedade de forma mais inclusiva. E nunca abrindo mão de performance, é o que guia as decisões. Nos últimos três anos, distribuímos R$ 1 bilhão em participação em lucros e bônus. Isso é premissa, importantíssimo que cada um dos 48 mil funcionários perceba que a sua vida está sendo transformada.

Repensar o varejo

O banco faz uma coisa que os bancos têm dificuldade em fazer, que é aceitar ser varejista. O nosso modelo não é diferente de outras empresas varejistas. Ele tem implicações regulatórias, mas enxergamos as agências como lojas. Vamos ter muita coragem de redesenhar tudo o que nós temos. Vemos o mundo de uma maneira muito simples.

O canal físico, que chamamos de lojas, vão continuar existindo, vamos continuar crescendo no interior e eles serão estruturalmente vocacionados. Lojas vocacionadas para o agro, lojas vocacionadas a investimentos, lojas vocacionadas a sua microrregião... A mesma loja clássica, de fábrica, vai desaparecer.

Vamos construir uma empresa em que nas lojas não exista papel, em que o trabalho é o de absolutamente fazer negócio, de ouvir, promover, conversar e estruturar. Não há essa ideia de canal físico e digital, essas coisas têm de estar muito mais interligadas do que no passado. Temos provas e evidências matemáticas de que um cliente que usa os dois canais é muito mais rentável do que aquele usa um ou outro canal.

O futuro é crescer cada vez mais e dar um salto na experiência. Vamos fazer tudo o que pudermos para desconstruir todo o legado que não mais conversa com a sociedade moderna.

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