Transformação Digital

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A Roche Diagnóstica começa a se preparar para vender serviços

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Carlos Sambrana • 26/11/19 • 07h29 Leia em 9 minutos

O teste de R$ 1 bilhão do grupo Martins que se tornou realidade

O marketplace do maior atacadista do Brasil se tornou bilionário na fase de projeto-piloto. Com sua estreia, ele deve representar 25% dos R$ 5,3 bilhões que o grupo deve faturar em 2019

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Como o SPC Brasil quer sair do “vermelho” da inovação

Um dos mais antigos birôs de crédito do País, o SPC Brasil cria um braço de inovação e lança um aplicativo para ajudar o consumidor a renegociar suas dívidas

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Volkswagen vai vender carro de porta em porta

O argentino Pablo Di Si, presidente da montadora na América Latina, implementou o modo startup na gigante da indústria automobilística e agora se prepara para o maior salto: vender carros onde o cliente estiver

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O programa Apollo da Nestlé: conhecer seus 42 milhões de consumidores

O presidente da Nestlé Brasil, Marcelo Melchior, criou sua própria versão do projeto que levou o homem à Lua. Ele fala ao NeoFeed sobre os desafios de atingir esse objetivo e dos avanços na área de transformação digital da maior empresa de alimentos do mundo

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A audaciosa meta do PicPay: R$ 21 bilhões em um ano

Carlos Sambrana • 02/09/19 • 07h301 min

O plano de ataque da Copagaz para ir muito além do gás

Carlos Sambrana 05/12/19 • 07h52 11 min

Nas últimas duas semanas, os telefones do presidente da Copagaz, Caio Turqueto, e de seu filho e diretor de desenvolvimento e gestão da companhia, Pedro Zahran Turqueto, não pararam de tocar. “Desde o anúncio, a agenda ficou bem complicada”, diz Caio. Pedro confirma. “Nesse período, fui convidado para mais almoços do que em toda a minha vida.” Principalmente por banqueiros querendo vender a promessa de um IPO bem-sucedido para a companhia.

O anúncio ao qual se referem foi a compra da Liquigás, distribuidora de GLP da Petrobras, por R$ 3,7 bilhões, em um consórcio formado em conjunto com a Itaúsa, que aportou R$ 1,4 bilhão na Copagaz e agora é sócia com 49% da empresa, e a Nacional Gás Butano (NGB), que ficará com 20% das operações da Liquigás. É um negócio que ainda precisa de aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), mas que o mercado dá como líquido e certo.

Mais do que garantir a liderança da Copagaz no setor de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), conhecido popularmente como o gás de cozinha, o movimento ajuda a perpetuar a companhia fundada em 1955 pelo lendário Ueze Zahran. E, de quebra, fortalece os novos movimentos da empresa que começou a apostar em energia. “Não estamos tratando a Copagaz só como uma companhia de gás. Somos uma companhia de energia. E estamos entrando nesse setor”, diz Caio ao NeoFeed.

Entre os projetos nesta área, estão uma Central de Geração Hidráulica (CGH), na cidade de Campo Bom, em Santa Catarina, que consumiu investimentos de R$ 16 milhões e tem capacidade de gerar 4 MW. “Ela ficará pronta agora e estamos vendendo essa energia para a Claro”, diz Caio. A Copagaz também criou uma usina solar em Mato Grosso, com capacidade de 2 MW, para suprir as operações da própria empresa e também as afiliadas da Rede Globo em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul que pertencem ao grupo

Há ainda na prancheta o plano de criar uma usina de geração de energia através de biogás. Trata-se de um projeto que deve consumir R$ 15 milhões e gerar 3 MW. “Estamos olhando e buscando alternativas de investimentos. Esse é o caminho natural. No nosso setor de gás aqui no Brasil, organicamente, nós chegamos no teto”, afirma Caio.

Os executivos afirmam estar aprendendo como funcionam as questões das licenças ambientais e construindo os projetos com parceiros locais em cada região. O objetivo, por enquanto, é adquirir conhecimento para depois dar passos sozinhos. “A nossa missão, da última vez que revimos, é ‘facilitar a vida das pessoas entregando energia’”, diz Pedro ao NeoFeed. “Queremos sair do mindset GLP, GLP e GLP.”

Esse é o futuro do grupo, é verdade, mas, por enquanto, o seu presente ainda é calcado no negócio de gás. E o passado bem recente da companhia, mais precisamente o dia em que a Copagaz levou a melhor na compra da Liquigás, ajuda a entender como o GLP, com o perdão do trocadilho, vai dar gás para turbinar a empresa e permitir esses passos que companhia tem dado em outros segmentos.

O dia D

Eram 19 horas, do dia 6 de novembro, quando a informação saltou no celular de Pedro. O colunista Lauro Jardim, de O Globo, noticiava que a proposta do consórcio Copagaz, Nacional Gás Butano (NGB) e Itaúsa pela Liquigás havia sido aceita pela Petrobras. “Estávamos muito confiantes que a proposta que tínhamos feito era para ganhar. Mas não sabíamos se comemorávamos ou não”, diz Pedro.

Por vias das dúvidas, o executivo preferiu segurar o grito preso na garganta. Um dos diretores da empresa, entretanto, já havia comprado duas espumantes Salton e, ali mesmo, com os copos que tinham em mãos fizeram o primeiro brinde.

O primeiro brinde improvisado quando a compra da Liquigás foi noticiada pela imprensa

Quando desceu do 11º andar, onde fica a presidência da companhia, para o 3º andar, Pedro encontrou funcionários da equipe de envasados, que cuidam da área de envasamento de botijões, em êxtase. Estavam em cima das mesas, gritando e comemorando. “Eu dizia para o pessoal: ‘calma, ainda não temos a confirmação, e ainda precisamos da aprovação do Cade”, diz Pedro.

Logo depois, Caio deixou a sede da companhia, na região da avenida Luiz Carlos Berrini, em São Paulo, e foi para casa, ainda aguardando uma comunicação oficial. Às 22 horas, seu telefone tocaria. Do outro lado da linha, um executivo da Petrobras confirmava a proposta da Copagaz como a vencedora.

“Na hora, você muda. Sai da euforia para a preocupação, agora vamos ter de entregar tudo o que prometemos”, diz Caio. A união das duas companhias garante que a Copagaz, antes vista como presa fácil no mercado, se torne um tubarão. Ela sairá de uma participação de mercado de 8% para 25%, ultrapassando os seus principais concorrentes, como a Ultragaz, com 23%.

Com a união, o número funcionários saltará dos atuais 1,8 mil para mais de 5 mil, o número de clientes crescerá dos 9 milhões para mais de 40 milhões e o faturamento irá dos R$ 2,8 bilhões para quase R$ 7 bilhões. O número de revendas passará das 2,7 mil para quase 6,5 mil. A companhia também garantirá presença em todos os Estados do Brasil, principalmente no Norte e Nordeste onde tem pouca representatividade. E as duas marcas serão mantidas.

Vida ou morte

Para a Copagaz, a compra da Liquigás era um negócio de vida ou morte. Se eles perdessem a disputa, estariam fadados a serem absorvidos por algum player do setor. “Ou comprava a Liquigás ou seria comprada”, diz Adriano Pires, diretor do Centro Brasileiro de Infraestrutura (CBIE). Caio Turqueto admite que demoraria muito para crescer. “Com crescimento orgânico, levaríamos 70 anos para ganhar o mercado que ganhamos com a compra”, diz ele.

Não foi, entretanto, a primeira vez que a empresa tentou uma aquisição para ganhar escala. No passado, antes de a Liquigás ser vendida para a Petrobras, a companhia negociou com os então controladores italianos da Agip, mas perdeu o páreo para a estatal brasileira. Anos antes, a empresa também havia tentado comprar a Comgás, que, no fim das contas, acabou nas mãos do empresário Rubens Ometto, da Raízen.

Em 2016, quando o grupo Ultra fez a oferta de R$ 2,8 bilhões pela Liquigás o sinal de alerta soou na companhia. “A nossa percepção era a de que que se a Ultra comprasse a Liquigás ia ser muito difícil uma empresa com 8% de market share segurar isso”, diz Pedro. “É um setor em que volume é essencial.” Portanto, era necessário ficar mais enxuta para tentar enfrentar a concorrência.

Uma das unidades de envasamento de botijões da Copagaz

Na época, a Copagaz contratou a consultoria Falconi, de Vicente Falconi, com a missão de rever a estrutura, processos e enxugar custos. “Para sobreviver, precisávamos estar bem magros”, diz Pedro. Dos R$ 400 milhões trabalháveis, conseguiram captar economias de R$ 25 milhões por ano. Para isso, trocaram executivos e diminuíram estruturas inchadas.

Se antes a empresa contava com 14 gerentes regionais, ela passaria a ter seis. “Diminuímos a hierarquia e ampliamos a cobertura de cada gerente. O gerente de Mato Grosso, por exemplo, agora é de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Goiás”, diz Caio. Havia gerentes que tinham apenas duas pessoas debaixo deles. “Não tinha muito cabimento”, diz Pedro. “Agora tem de ter de seis a oito pessoas.”

Da defesa ao ataque

Quando o Cade vetou a compra da Liquigás pelo grupo Ultra, a Copagaz estava pronta para o ataque. “Tudo é uma questão de competência e de sorte”, afirma Pedro. “Começamos esse projeto de forma defensiva e acabou que, com o veto do Cade, estávamos em uma posição mais confortável, com margens maiores e uma equipe mais refinada.”

Também não era preciso ser um profundo conhecedor do setor para perceber que o Cade não permitiria que uma empresa grande adquirisse a Liquigás. Ou seja, as portas estavam abertas para a Copagaz. “Mas sabíamos que seria um ativo disputado por fundos de private equity, fundos soberanos”, diz Pedro. Por isso, era necessário entender como os players se movimentariam.

No fim do ano passado, Caio e Pedro sondaram executivos da Petrobras para saber se a venda da Liquigás continuaria no plano estratégico da estatal. Com a afirmativa, começaram a se movimentar para encontrar parceiros para o negócio. Muitos deles, como fundos de private equity e fundos soberanos, bateram à sua porta. “Esse é um mercado complexo e sabemos operar”, diz Caio. “Uma história de 64 anos, com todos os erros e acertos, é um ativo.”

A opção pela Itaúsa tem muito a ver com o projeto de longo prazo e também pelo perfil da empresa, de laços familiares. “Você falava com um fundo e, quando a operação escalava, ia para outro executivo. Depois, ia para outro. Somos uma empresa familiar e o olho no olho faz a diferença”, diz Pedro.

“Além disso, meu pai já tinha relação pessoal com a família Setubal. Eles conhecem o Brasil, a cultura. Temos as nossas idiossincrasias.” Já a entrada da NGB serviu como um antídoto a qualquer restrição do Cade. Na região Centro-Oeste, onde a Copagaz domina, as operações da Liquigás ficarão com a NGB.

Fundada pelo lendário empresário Ueze Zahran (1924-2018), um dos nomes mais respeitados no setor de óleo e gás no Brasil, que praticamente criou o mercado de gás de cozinha na região Centro-Oeste, a Copagaz tem muitos acionistas da família. São quatro núcleos e 30 herdeiros debaixo deles.

A tomada de decisão sobre a entrada de um novo sócio não foi tão simples. “Para a família, de uma forma geral, foi um processo. Botar todos no mesmo barco, tomar o mesmo risco”, diz Pedro, que, durante as reuniões com os acionistas, estreitou relação com primos de terceiro grau que pouco conhecia. “Saímos de uma alavancagem zero para uma de três vezes a geração de caixa.”

Agora, a Copagaz está em compasso de espera pela aprovação do Cade. “Sendo otimista, em quatro meses estamos com a empresa. Sendo realista, mais seis meses. Sendo pessimista, em dezembro do ano que vem sai o negócio”, diz Pedro. Mas já prevê que os investimentos do grupo crescerão dos atuais R$ 80 milhões por ano para mais de R$ 200 milhões anuais.

Até maquininhas

Um dos maiores ganhos nesse processo será o logístico. A Copagaz conta com 150 caminhões tanque e a Liquigás com uma frota de 300. Hoje, em um raio de 10 km, um caminhão da Copagaz atende cerca de oito clientes industriais. Ao unir as operações com a Liquigás, conseguirá atender até 20 clientes no mesmo raio. “É isso o que garante mais ganho para essas empresas de distribuição”, diz George Sales, professor de Finanças do Ibmec SP. “A logística e o ganho de escala.”

A união das empresas vem num momento em que o setor está se reorganizando. Recentemente, o governo aprovou o fim da diferenciação de preços entre o botijão de gás de 13 kg, vendido para consumidores finais, e o gás vendido a granel para indústrias. “Vai ser bom para o setor, deixa de criar distorções e aumenta a competição”, diz Pires, do CBIE.

A logística é um ponto central nas operações das empresas de distribuição de GLP

Essa mudança, equalizando os preços com os praticados no mercado internacional, permitiu à Copagaz se tornar a primeira empresa do setor a importar gás de cozinha de outros países, reduzindo seu custo logístico. “Compramos o excedente de produção da Bolívia para abastecer parte do Centro-Oeste. Para abastecer o Sul do Brasil, compramos de uma refinaria do norte da Argentina, da antiga Refinor, da YPF”, diz Caio.

E, ao mesmo tempo em que observam a operação sob o ponto de vista macro, os executivos têm analisado a ponta da cadeia, o dia a dia dos revendedores no interior do Brasil. A companhia desenvolveu um algoritmo para ajudar os revendedores a prever quando um cliente precisa trocar o botijão. “As pessoas só lembram do gás quando acabou. Esse sistema está em 800 revendas das 2,7 mil que temos”, diz Pedro.

Outra “dor” de seus revendedores que pode virar um negócio para a companhia passa pelo setor de adquirência. “Quando fomos para o campo, descobrimos que as minhas revendas eram ‘estupradas’ pelas adquirentes de cartão de crédito”, diz Pedro.

Para resolver a questão que estrangula a margem de seus representantes, a Copagaz já está com um projeto embrionário em 30 revendas. A empresa se uniu ao banco digital SmartBank para criar uma subadquirente. Esses revendedores agora contam com uma maquininha Copagaz. “Com uma taxa bem mais baixa”, diz Pedro. “Tentamos mapear ameaças, vemos o que está acontecendo.”

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Leonardo DiCaprio “incendeia” uma indústria bilionária: a de diamantes

Eloá Orazem, dos EUA 03/12/19 • 07h21 5 min

Ele não levou o Oscar de melhor ator por seu trabalho em “Diamante de Sangue”, mas ganhou algo muito mais valioso que a estatueta: conhecimento. Ao ser escalado para protagonizar, em 2006, o filme dirigido por Edward Zwick, Leonardo DiCaprio estudou mais a fundo a indústria dos diamantes, avaliada em US$ 13 bilhões.

“Fiquei horrorizado com o que aconteceu em Serra Leoa no final da década de 1990 e de como os diamantes financiaram essa tragédia”, declarou o astro à época, em entrevista à revista americana Time. O ator se referia à Guerra Civil que acabou em 2002 e que deixou 50 mil mortos.

Os abusos físicos, financeiros e sociais alimentados pelo mercado de pedras preciosas, contudo, não cessaram. Ainda hoje há relatos de trabalhadores sujeitos a condições análogas à escravidão em algumas regiões africanas de exploração desses minérios, inclusive Serra Leoa.

Por isso, o ator, conhecido por defender causas ambientais e humanas e acusado sem provas pelo presidente Jair Bolsonaro de financiar ONGs que teriam colaborado para os incêndios na Floresta Amazônica, não titubeou quando teve a oportunidade de reescrever a história real desse mercado.

DiCaprio foi um dos principais investidores da startup californiana Diamond Foundry, que produz diamantes em laboratório. “Orgulho de investir na Diamond Foundry, que reduz os custos humano e ambiental ao cultivar diamantes de maneira sustentável”, tuitou ele, em 2015.

Fundada em 2012 pelo engenheiro Martin Roscheisen, a empresa tem sede em São Francisco e levantou, em três rodas, cerca de US$ 100 milhões. Além do premiado ator, outros grandes nomes do empreendedorismo mundial apoiaram a ideia: o co-criador do iPod, Tony Fadell; Jeff Skoll, presidente do eBay; Andrew McCollum, cofundador do Facebook; e o fundador do Twitter, Evan Williams, além de outros investidores.

Em entrevista ao NeoFeed, Roscheiassen, que é CEO da companhia, explica que um diamante é, basicamente, feito de um único componente – o carbono. O que transforma o elemento químico na pedra preciosa é uma combinação de alta temperatura e pressão.

Para recriar esse processo em laboratório, Roscheisen, que é PhD em ciência da computação pela Universidade de Stanford, criou, junto com sua equipe, um reator de plasma de alta potência, capaz de atingir uma temperatura tão quente quanto as camadas externas do sol.

Hoje, principal trunfo da empresa, esse reator já foi também o maior desafio. De acordo com Roscheisen foram quase três anos de testes e falhas. “Realizamos dezenas de milhares de simulações baseadas em física e construímos, do zero, três gerações dos nossos próprios reatores de plasma. Foram centenas de peças individuais, projetadas com precisão”, afirma o empreendedor.

No fim de 2014, quando todas as reservas financeiras já haviam sido “queimadas” nos ensaios, chegou a hora da verdade. “Todo mundo respirou aliviado quando a máquina funcionou exatamente como o esperado. O negócio poderia continuar”, diz Roscheisen.

Para fazer um diamante de laboratório, uma pequena lâmina de diamante natural é colocado no reator de plasma, com o intuito de ser o modelo atômico. Depois, carbono é adicionado à máquina, que esquenta até chegar a 10 mil graus Fahrenheits– mais de 5 mil graus Celsius. Explicando de forma grosseira, é como se o diamante natural fosse uma espécie de célula-tronco e “ditasse” o DNA da pedra que será formada.

Todos os diamantes feito em laboratório são também únicos e seu formato e tamanho não podem ser previamente definidos. Só depois de extrair a pedra do reator é que é escolhido o melhor corte para ela. A Diamond Foundry tem mais de 30 opções possíveis de corte, que vão desde o formato oval até o de pipa. O tempo total para a produção de uma pedra é de duas semanas.

Diamantes feitos no laboratório da Diamond Foundry estão em joias da marca de roupas Balmain

Além da rapidez, o diamante feito em laboratório é ecologicamente correto. A Diamond Foundry é toda alimentada por energia solar e não tem nenhuma emissão de carbono – o que a diferencia dos demais players do mercado, como a Brilliant Earth, nascida em 2005. A concorrente, entretanto, diz que neutraliza todas as suas emissões financiando ações de proteção na floresta tropical brasileira.

Outro fator que torna a opção “in vitro” mais atraente é, claro, o preço. Uma pedra de diamante de 1,28 quilates com transparência grau VS1, a mais alta, era vendida, em janeiro de 2018, por US$ 21,7 mil na Tiffany&Co. O mesmo diamante, no mercado de “atacado”, era comercializado por US$ 7,8 mil. Com essas mesmas características e condições, um diamante feito no laboratório da startup californiana é negociado por US$ 7,4 mil.

A cifra deixa de fora certos detalhes que não têm preço, como a ética ambiental, social e humana do processo de produção. “Quando um cliente opta por nossas pedras, ele sabe toda a cadeia de produção. Não há dúvida quanto a procedência da joia”, afirma Roscheisen. “Já os diamantes naturais passam de mãos em mãos, tornando mais difícil rastrear a linha de produção para saber se houve, em alguma etapa, um abuso ou coisa parecida.”

Por essas e outras a Diamond Foundry foi eleita, em 2015, uma das 25 melhores startups do mundo pelo site Business Insider. No ano seguinte, a mesma publicação listou a companhia entre as 21 companhias mais inovadoras do mundo. Ainda em 2016, foi escolhida como uma das 50 empresas mais disruptivas do canal de televisão CNBC. E, em 2017, uma das 25 mais disruptivas pela revista americana Inc.

Em 2018, quando conseguiu bater a produção anual de 100 mil quilates e a façanha de ser lucrativa, a Diamond Foundry foi também citada como uma das empresas mais inovadoras pela Fast Company.

As pedras fabricadas no laboratório financiado por DiCaprio são vendidas em algumas lojas parceiras, em diferentes países: EUA, Canadá, México, Suécia, Guatemala, França, Alemanha, Japão e Inglaterra.

Na China, a empresa têm um braço próprio de distribuição, além de alimentar duas marcas próprias de comércio eletrônico – a VRAI e o 3D Design Studio, que permitem que os clientes customizem anéis.

Outra forma que a Diamond Foundry encontrou para rentabilizar e popularizar seu produto foi através de parcerias estratégias. A empresa lançou coleções especiais com algumas marcas de joias e moda, como a Barneys New York, Alessa Design, Au Showroom, Grace Lee, Anabela Chan, Shahla Karimi, Dover Street Market e, mais recentemente, com a Balmain.

Planos específicos para o mercado brasileiro e sul-americano não foram comentados pela empresa.

O que BRMalls, Multiplan, CCP e José Galló viram na Delivery Center

Moacir Drska 06/12/19 • 07h39 7 min

Em um mercado local ainda carente de uma massa crítica de empreendedores com um longo histórico de fracassos e acertos, Andreas Blazoudakis é uma das exceções. Aos 53 anos, sendo 30 deles dedicados a esse ecossistema, ele ostenta no currículo a fundação de 17 startups.

A extensa lista inclui a participação na criação de dois unicórnios: Movile e iFood. “Espero estar agora na trilha para o terceiro”, brinca o empreendedor, em uma referência a Delivery Center, empresa de gestão de entregas fundada por ele e mais quatro colegas, no fim de 2016.

Depois de captar R$ 90 milhões e de alcançar uma avaliação de R$ 300 milhões nesse período, a startup acaba de fechar uma nova rodada de investimentos para financiar sua próxima etapa de expansão. Os novos sócios ainda são mantidos em segredo. Mas o valor foi antecipado ao NeoFeed.

“Com a injeção de mais de R$ 100 milhões, já temos garantido o nosso plano de crescimento para 2020”, diz Blazoudakis. “Agora, vamos buscar mais R$ 300 milhões para cumprir a segunda fase dessa estratégia, programada para 2021.”

O modelo da Delivery Center se baseia em hubs instalados em shopping centers. A partir dessa rede, a empresa centraliza e gerencia os pedidos feitos aos lojistas desses centros de compra, sejam eles realizados pelos canais próprios de e-commerce ou por meio de aplicativos parceiros, como iFood, Rappi e Uber Eats, que são ao mesmo tempo concorrentes e parceiros.

O processo envolve desde a coleta de itens junto aos varejistas até a entrega dos pedidos, feita por meio de motoboys e com o uso de recursos que identificam o hub da rede mais próximo da localização do consumidor.

Na prática, o formato transforma os shoppings como o ponto de partida para a chamada primeira milha. Além de ampliar a cobertura e o potencial de vendas, e de reforçar a integração entre os canais físicos e online desses lojistas, o formato trabalha com entregas em menos de uma hora.

Hoje, a Delivery Center processa um volume de 160 mil pedidos mensais. Desse fluxo, 90% são relacionados a comida. O objetivo, porém, é ampliar cada vez mais a participação de outras categorias.

A Delivery Center processa um volume de 160 mil pedidos mensais. Desse fluxo, 90% são relacionados a comida

Uma parceria recente com o Mercado Livre é uma das estratégias para ampliar essa fatia. Depois de um projeto-piloto no Shopping Villa Lobos, em São Paulo, o acordo será estendido aos demais shoppings da rede no início de 2020.

Sócios estratégicos

Com essa proposta, a Delivery Center investiu na atração de sócios estratégicos em seus primeiros anos de operação. “A ideia era ter como acionista um ou dois representantes de cada elo dessa cadeia”, diz Blazoudakis.

Hoje, a startup tem um pool respeitável de acionistas. A relação inclui Bloomin Brands (Outback e Abraccio); Grupo Trigo (Spoleto); Fernando Stein, CEO da rede de estacionamentos Indigo; o family office de José Galló, presidente do Conselho de Administração da Renner; BRMalls; Multiplan; e Cyrella Commercial Properties (CCP).

No caso desses três últimos sócios, além do aporte, a entrada na operação envolveu a assinatura de contratos de exclusividade para a oferta do serviço nos shoppings administrados por essas companhias.

“O Delivery Center oferece ainda mais conveniência aos consumidores”, afirma Vander Giordano, vice-presidente da Multiplan. “E traz oportunidades para os nossos lojistas, pois permite que eles atendam aos vizinhos dos empreendimentos com agilidade e qualidade.”

A CEO da consultoria AGR, Ana Paula Tozzi, destaca o fato de a Delivery Center ser a pioneira desse modelo no País. “Eles estão saindo na frente e têm a vantagem de contar com acionistas de toda essa cadeia de consumo, o que garante uma demanda inicial considerável”, afirma.

As novas rodadas de captação carregam, no entanto, a busca por investidores de perfil mais financeiro. Com a injeção de recursos, a meta é expandir e fortalecer a rede da startup, que hoje conta com 25 hubs distribuídos em Porto Alegre, Rio de Janeiro, São Paulo e Santo André, cidade do ABC Paulista.

A empresa quer fechar 2020 com 60 centros em operação. No primeiro semestre, o mapa irá incorporar Curitiba, Brasília e Belo Horizonte. Na segunda metade do ano, a expansão alcançará outros municípios e regiões, com prioridade para os shoppings das acionistas. Para 2021, o plano é mais agressivo. O objetivo é alcançar 200 unidades, em 43 cidades.

Desse total, 10% terão como formato o que a empresa classifica como dark malls. Na prática, são estruturas que combinam cozinhas compartilhadas e operações de outras categorias dedicadas exclusivamente ao delivery, com gestão da Delivery Center.

A startup já mantém uma unidade nesse modelo em Porto Alegre. Instalada em um espaço de 3 mil metros quadrados, a estrutura abriga 27 parceiros, sendo 20 dark kitchens. Com o apoio de 200 motoboys, a central processa um volume mensal de 50 mil pedidos.

Andreas Blazoudakis, CEO e cofundador da Delivery Center

A partir de janeiro, a Delivery Center começa a testar a instalação de hubs também em prédios comerciais. A intenção é conectar esses empreendimentos com os centros localizados nos shoppings parceiros. Cada estrutura oferecerá serviços de concierge, responsáveis pela gestão dos motoboys e pelas entregas em cada andar das torres em questão.

O projeto terá início com 12 prédios da CCP, nas regiões das avenidas Faria Lima e Berrini, em São Paulo. Ao ligar as duas redes e ao compartilhar entregas – com oito a dez pacotes por viagem, a proposta é entregar benefícios como a redução no custo dos fretes e o acesso a um público mais amplo. No caso da CCP, cada empreendimento tem, em média, 3 mil pessoas, excluindo dessa conta os visitantes.

Depois dos pilotos com a CCP no primeiro trimestre, a Delivery Center planeja estender o formato a outras construtoras e incorporadoras, além de outras regiões, começando pelos demais corredores de grande fluxo em São Paulo, como a Avenida Paulista.

No médio prazo, as estratégias passam ainda pelo investimento em canais como os supermercados e, possivelmente, em novos modais de entrega.

Negócio da China

Para chegar à fundação da Delivery Center, Blazoudakis percorreu muitas milhas. No início dos anos 2000, ele criou a Yavox. Na época, as mensagens de texto (SMS) dominavam os negócios nos celulares. Entre outros projetos, a empresa operou, por dez anos, as votações do Big Brother Brasil.

“Com a chegada dos aplicativos, eu passei a ter 10 mil concorrentes da noite para o dia”, diz. Então, em 2009, ele se uniu a outros empreendedores que enfrentavam o mesmo desafio. Da fusão de diversas empresas nasceu a Movile.

A inspiração para a Delivery Center surgiu das visitas anuais à China que Blazoudakis passou a fazer a partir de 2010, já como vice-presidente de inovação da Movile. Foi lá que ele testemunhou a ascensão dos serviços que usavam a logística e a recorrência do delivery de comida para impulsionar a venda de outras categorias no comércio eletrônico.

“Em 2016, vi nomes como Alibaba comprando participações em operações offline e voltei para o Brasil defendendo que a Movile precisava investir em tijolos. O pessoal achou que eu estava louco”, conta. Com essa ideia na cabeça, ele deu início à nova empresa, a princípio, debaixo do guarda-chuva do grupo.

No decorrer do tempo, ele vendeu 100% das ações que detinha na Movile. Os cerca de R$ 15 milhões foram aplicados para financiar os primeiros passos da Delivery Center. E, a julgar pelos resultados obtidos até o momento, não há motivos para se arrepender. A empresa vai fechar 2019 com um faturamento de R$ 100 milhões, ante os R$ 15 milhões apurados no ano passado.

“A entrega de mesma hora no e-commerce vai ser a bola da vez nos próximos anos”, afirma o empreendedor, citando o exemplo de Rappi, Uber Eats, iFood, Magazine Luiza e Mercado Livre como empresas que estão investindo fortemente nesse modelo. “O mercado é muito grande. E como a nossa plataforma é aberta, nós iremos plugar quem estiver nessa corrida.”

A “startup” da IBM em que é proibido ter produtos prontos

Ralphe Manzoni Jr. 04/12/19 • 07h44 5 min

Em uma convenção de vendas da IBM, o executivo Marcos Peigo pegou o microfone e disse para todos ouvirem. “Se vocês forem a um cliente e não tiverem solução para oferecer para ele, mande para mim.”

A frase de Peigo não era uma piada sem graça em uma convenção de vendas. Ele chegou à big blue, como é conhecida a IBM, para desenvolver uma área que não tem produto e nem solução de prateleira. Sua missão é entender as necessidades dos clientes e propor algo que resolva o problema – mesmo que o serviço ou software não seja o da IBM.

“Fui contratado para criar uma startup dentro da IBM”, disse Peigo, ao NeoFeed. O executivo está há pouco mais de dois anos à frente de uma divisão que não existe em nenhum lugar do mundo, apenas na América Latina. É a área batizada de Value Creation.

A “startup” de Peigo é um mescla de consultoria empresarial, ao estilo McKinsey, com o apelo tecnológico da IBM, mas que é agnóstica e conta ainda com profissionais que conhecem todas as tecnologias, inclusive a dos rivais, como Amazon e Microsoft.

Ao que tudo indica, a “startup” está começando a ganhar escala. Apesar de não divulgar dados por país ou região (globalmente, a IBM faturou US$ 79,5 bilhões, em 2018), Peigo diz que a Value Creation está ganhando peso na receita da big blue. “Não era nada, mas já posso dizer que é bem relevante”, diz ele.

O presidente da IBM Brasil, Tonny Martins, concorda. “Foi uma aposta de risco, mas foi a decisão mais acertada que tomamos”, afirmou o executivo, que está à frente da operação brasileira desde janeiro de 2018. “A única regra é que é proibido ter produtos prontos.”

Por esse motivo, a forma de trabalhar de Peigo é também singular. O time do executivo, que envolve pessoas com diversas habilidades, primeiro tenta entender qual o problema que precisa resolver.

Com base nisso, a IBM assina um contrato no qual se compromete em aplicar uma determinada quantidade de recursos no projeto. O principal investimento da big blue é em horas de seus especialistas.

Em seguida, a equipe vai a campo para entender o problema e propor uma solução, apresentando um relatório de recomendação sobre o que fazer. O cliente pode ler o documento e não querer seguir adiante. Nenhum problema. Ele paga as horas dos consultores da IBM e a vida a segue sem stress.

Marcos Peigo, vice-presidente de Value Creation para a América Latina da IBM

Do contrário, o time da IBM que fez a recomendação passa para o passo seguinte, que é fazer a implementação da solução proposta. “Mudamos a abordagem de vendas”, diz Peigo. “Antes, se não tinha produto ou solução, o vendedor ia embora.” Lembra do começo desta reportagem. Agora, a frase de Peigo agora faz sentido, não?

Um cliente de grande porte da IBM é a rede de fast-food Burger King no Brasil, que contratou a IBM para estudar formas para melhorar a eficiência dos restaurantes com o uso de inteligência artificial e outras tecnologias.

“A gente já fez os mapeamentos, estamos em fase de calcular retornos, impactos, mas muito em breve começamos a implementar os primeiros processos e vamos poder compartilhar quais são os ganhos esperados”, disse Iuri Miranda, CEO do Burger King Brasil, durante teleconferência de apresentação de resultados a investidores, referindo-se à relação com a IBM.

Uma das áreas que a IBM está trabalhando com o Burger King é o drive through. O trabalho da Value Creation envolve, entre outras atividades, gravar imagens e até conversas dos atendentes para entender como atuam. Só depois, a companhia irá propor uma solução. “Sempre trabalho a tecnologia com cabeça agnóstica”, diz Peigo.

Os nomes dos clientes são guardados a sete chaves, por conta da questão estratégica dos projetos. Peigo afirma que atende clientes de diversos setores da economia e trabalha com empresas de diversos portes.

De “startup” para startup

A IBM começa também a se aproximar de startups. A companhia acaba de anunciar seu programa batizado de IBM Open Ventures. A ideia é encontrar empresas com potencial inovador que usem tecnologias que possam se somar ao expertise da IBM e serem integradas em projetos da big blue.

A primeira turma já foi selecionada de um grupo de 360 startups, que foram indicadas por clientes da IBM e aceleradoras. Apenas 12 foram escolhidas. Mas o objetivo é selecionar entre 40 e 50 startups.

O programa da IBM, no entanto, é diferente de quase todos os que existem no mercado. A empresa não oferece aceleração e nem compra participação das startups. O objetivo é auxiliá-las com tecnologias e abrir portas em potenciais clientes.

O alvo são startups que já passaram pelo processo de validação do produto e estão mais maduras. “O perfil não é de dois garotos em uma sala colorida”, brinca Peigo.

Três nomes foram anunciados – os outros nove já foram escolhidos, mas faltam detalhes ainda para se tornarem públicos. São a Growth Tech, que desenvolve uma solução para empresas do setor imobiliário, a Tangerino, que conta com uma tecnologia de ponto digital para o departamento de RH, e a TNS, que tem uma solução para rápida detecção de salmonela em alimentos.

A ideia é que as startups possam aproveitar as tecnologias da big blue. A IBM, por sua vez, acredita que elas podem complementar soluções mais complexas e integradas para alguns de seus clientes. “Às vezes, é a peça de Lego que faltava em um projeto maior”, afirma Peigo, numa referência ao produto da startup.

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