Em agosto de 2010, a empresa de tecnologia Adobe valia US$ 15 bilhões na Nasdaq. Agora, dez anos depois, seu valor de mercado está na casa dos US$ 212 bilhões. A explicação para esse salto exponencial mora na transformação de negócios pela qual a companhia passou. Federico Grosso, CEO da companhia na América Latina, conta os detalhes no programa Conexão CEO.
Na época, no início de 2009, as empresas de software vendiam os produtos em caixas e a Adobe quebrou o status quo e começou a atuar na nuvem. “A decisão foi acelerada por um momento de turbulência no mercado, começamos esse processo logo depois da crise de 2008”, diz Federico Grosso, CEO da Adobe na América Latina.
Do ponto de vista de comunicação, foi um desafio explicar ao mercado e aos funcionários a mudança que estava sendo feita. “A lição que fica é a de que, nos momentos de turbulência, decisões corajosas e visionárias de não proteger o modelo que estava dando certo são necessárias”.
Grosso afirma que um dos grandes efeitos dessa mudança da companhia foi que ela passou para o modelo de assinatura e começou a ter uma relação direta com os consumidores. E isso fez com que a empresa conseguisse entender o comportamento do usuário e aperfeiçoasse cada vez mais os seus produtos.
Uma das regras fundamentais de qualquer transformação de negócio, diz Grosso, é que você tem de se policiar muito e controlar o seu impulso natural de proteção e apego a um produto de sucesso. “Esse quase fetichismo que se cria com produtos que te deram glória e te trouxeram para um certo patamar é, ao mesmo tempo, o que pode te fazer perder relevância”, diz ele.
De acordo com o executivo, as empresas de tecnologia hoje navegam em um oceano azul no mercado. “Não apenas no Brasil, mas no mundo, não consigo enxergar um único setor em que pode-se dizer que chegou a uma saturação digital”, diz ele. Mas as principais transformações estão acontecendo no varejo, no mercado financeiro, no agronegócio e na medicina.
Grosso ainda é cético em relação ao dia depois da pandemia. “Estamos em um modelo working from home (trabalhando de casa), mas muita gente diz que estamos living at work (vivendo no trabalho). A dúvida é como vai funcionar o modelo híbrido, de alguns em casa e outros no escritório”, diz ele. E prossegue. “As conversas presenciais são diferentes, você consegue ler a linguagem corporal das pessoas. Temos como desafio repensar a forma como lideramos e servimos dentro das empresas.”
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