Marciano Testa, fundador e presidente do conselho de administração do Agi, ex-Agibank, se autodenomina “empreendedor raiz”. Ele foi vendedor de bolo, jardineiro, comerciante... Tentou de tudo. Mesmo assim, sem capital, com a cara, a coragem e uma pastinha na mão, ele passou a representar financeiras vendendo empréstimos e se encontrou.
Testa criou sua própria plataforma, depois a própria financeira, até virar banco. Contando assim, parece que foi tudo num passe de mágica. Mas não. No início dos anos 2000, uma época em que o venture capital praticamente não existia no Brasil, não tinha outro jeito: era fazer o negócio dar lucro ou morrer.
Para ele, a estratégia de apenas ganhar escala para depois monetizar, o famoso conceito de growth, era um luxo. “Não sou aquele clássico que nasceu rico, estudou em high-school, foi para Harvard ou Stanford, montou startup e recebeu dinheiro do venture capital”, diz Testa ao NeoFeed.
Testa, porém, deixou de lado, momentaneamente, a sua veia “empreendedor raiz” no ano passado para escalar a operação. Com o caixa cheio depois de um aporte de R$ 420 milhões da Vinci Partners, o Agi acelerou o crescimento de suas operações. Em um ano, a quantidade de hubs saltou de 700 para 900, o número de clientes saltou de 2,5 milhões para 3,9 milhões e o quadro de funcionários saltou de 3,2 mil para 4,4 mil.
“Usamos o capital para trazer uma base de clientes que acreditamos, que são aqueles que escolheram o Agi para ter o seu salário”, diz Testa. “São clientes que depois fazem crédito consignado, cartão consignado, seguros.” Esses clientes de folha de pagamento, diz Testa, trazem muito valor para o grupo. “Vinte vezes o nosso custo de aquisição.”
Com essa aceleração, o banco anotou um prejuízo de R$ 30 milhões em 2021, mas o primeiro trimestre de 2022 já mostra que o Agi está colhendo o que foi plantado no ano passado. O lucro nos primeiros três meses do ano atingiu R$ 28 milhões. “Sair de R$ 30 milhões de prejuízo para um lucro de quase R$ 30 milhões, tem um delta de R$ 60 milhões. A tendência é de uma boa lucratividade daqui para frente.”
A carteira de crédito alcançou R$ 7,1 bilhões, 171,2% a mais do que no mesmo período do ano passado. Por focar em clientes que recebem seus salários no Agi, o perfil dela é de risco reduzido – o que representa 70,2% do total. Enquanto o crédito consignado saltou 336,4%, o cartão consignado anotou uma alta de 31,2%.
O crescimento da empresa se baseia em uma distribuição omnichanel. Ou seja, mesclar o atendimento físico com o digital. “Muitos clientes vão nas lojas para saber como usar o app. Quem conhece o Brasil de verdade sabe que existem milhões de pessoas que precisam desse atendimento.”
Os hubs são como lojas do Agi, sem caixa eletrônico, sem papel, e servem como um ponto de atendimento aos clientes, boa parte deles mais velhos. “A partir de 2023, abriremos, em média, 100 unidades por ano”, diz Testa. Eles estão espalhados entre capitais e cidades com 50 mil pessoas.
Nesses hubs, os atendentes conseguem explicar melhor os produtos do banco. De todos os 3,9 milhões de clientes, 1,6 milhão recebem o salário pelo Agi e o adotaram como banco principal, consumindo a maioria dos produtos da instituição financeira. “O pilar central do Agi é cliente com folha de pagamento, o resto é decorrência dessa estratégia.”
Ao receber o salário no Agi, o banco vai fazendo o cross seling. Neste ano, só de cash-in de folha de pagamento, entrarão R$ 17 bilhões. São clientes que têm um tíquete médio de R$ 1,6 mil de renda. E a maior parte dos novos clientes vem do sistema de member get member, respondendo por 40%. Os três mil consultores da companhia também contam com um app para atender os clientes onde estiverem.
O mercado endereçável que o Agi mira é de cerca de quase 90 milhões de pessoas. “Estamos falando de 37 milhões de pessoas que recebem os benefícios do INSS, 48 milhões de pessoas que têm carteira assinada para fazermos antecipação de FGTS e outros 12 milhões de funcionários públicos”, afirma Testa. “Viramos uma máquina de originação desse tipo de cliente.”
O Agi origina R$ 1 bilhão de crédito ao mês e, segundo Testa, o banco teria capacidade de gerar R$ 3 bilhões ao mês. “Somos uma mola comprimida”, afirma. “A estratégia daqui para frente é disciplina na execução desse mercado de folhas de pagamento”, diz Testa.
Indagado sobre o povoado mercado de fintechs, Testa, que hoje vive em Nova York e faz um curso para donos de negócios em Harvard, como um bom “empreendedor raiz”, não doura a pílula. “Acho que vai haver uma consolidação, principalmente as operações que não são sustentáveis vão precisar encontrar uma forma de manter seus projetos funcionando.” E conclui. “Minha crença é nos fundamentos.”
