EXPERTS • MENTE PROGRAMADA
Qual será a diferença entre Tesla, Uber e Hertz?
No cenário competitivo do século 21, daqui a poucos anos, não será nenhuma. E as empresas que não entenderem que não existe mais fronteiras entre os setores de negócios estão fadadas a sumir do mapa
A revolução digital está mudando radicalmente o cenário de negócios. Disrupção passa a ser rotina e acomodação à zona de conforto é pena de morte para empresas de qualquer setor ou tamanho. O grande desafio dos CEOs é tentar proteger suas receitas atuais, que ainda vem do modelo que existe hoje, do ataque de startups, das Big Tech e de outras empresas de fora de seu setor, ao mesmo tempo que devem criar um novo negócio sustentável, que substitua o praticado hoje.
De maneira geral, as defesas do atual “core business” se concentram em cortar custos, tornar-se mais eficiente e incrementar sua produtividade. Estratégia que não é sustentável no tempo. Algumas vão às compras, adquirindo novas empresas, tentando consolidar seu setor com aquisições. Outras, mais visionárias, já ensaiam passos na direção de um novo cenário.
Olhemos a indústria automotiva. A Tesla vale mais que as principais montadoras juntas, a Apple dá claro sinais de vai entrar pesado no setor, Amazon e Google também já sinalizaram seu posicionamento. O campo da competição se desloca para veículos autônomos, elétricos e com ênfase no conceito de “usar” de não de “ter a propriedade” do veículo.
É um cenário típico do mundo do século 21: não existirão mais fronteiras entre os setores de negócios. Novos e poderosos entrantes chegando com novas regras e expelindo empresas tradicionais. Daqui a alguns anos, qual será a diferença entre Tesla, Uber e Hertz?
Para as empresas tradicionais, lutar defensivamente contra startups e novos entrantes disruptores que aparecem a cada dia, explorando novas dinâmicas de mercado, acaba abrindo brechas nas defesas, e, em pouco tempo, a fortaleza, tão solidamente construída ao longo de dezenas de anos, protegida por regulações obsoletas, pode ruir.
Para ter chances de ganhar a briga neste contexto altamente desafiador, as empresas atuais precisam encontrar maneiras de se posicionar vantajosamente para vencer a batalha. Isso significa capitalizar a capacidade de definir uma visão ambiciosa, planejar globalmente, investir estrategicamente e mobilizar recursos consideráveis para se tornarem líderes no mundo digital. Em outras palavras, tem que sair da defesa e ir para o ataque, se posicionando no nível dos disruptores e transformar sua atual escala de mercado de passivo em ativo.
A dificuldade é que falar é muito mais fácil que fazer. A imensa maioria das empresas ainda luta com armas antigas, como um planejamento estratégico baseado no pensamento linear, com ciclos plurianuais, fundamentados em dados históricos, usando o famoso BI (business intelligence) que olha o passado. No mundo digital é entrar em uma batalha armado com lanças contra disruptores com fuzis automáticos.
No mundo digital é entrar em uma batalha armado com lanças contra disruptores com fuzis automáticos
O pensamento estratégico tem que ser remodelado. As estratégias baseadas nos cenários históricos tinham significado quando o cenário de negócios mudava linearmente. Neste cenário, que estamos acostumados a gerenciar, a competição é como uma disputada corrida de F1. Temos o grid de largada, sabemos quem são os competidores e passamos a corrida buscando arduamente subir de posição, lutando para não sermos ultrapassados.
Mas, hoje, o competidor que será o vencedor entra inesperadamente pela lateral da pista e simplesmente joga você para fora da corrida. Não usou suas regras e nem seus modelos de negócio. Este disruptor não é captado pelos seus dados históricos, pois simplesmente não existia um ou dois anos antes. E, se existia, sua presença no mercado era insignificante.
Uma estratégia digital bem-sucedida requer uma combinação de análise dedutiva e raciocínio indutivo que alimentem saltos criativos que antecipem, e muitas vezes identifiquem e abram, mercados inteiramente novos. Para sua organização enxergar o futuro deve criar uma cultura organizacional que valorize uma combinação de inovação interna e externa.
Incentive a inovação que pulsa, reprimida, dentro da empresa e crie sinergias com startups. Não as olhe como animais exóticos e nem se limite a criar competições e hackathons de startups sem uma visão de compromisso com seus resultados. Competições deste tipo são similares a um passeio ao zoológico. Divertido, mas quando acaba, ficam apenas as fotos. Você acha esses animais bonitos, mas não tem como levá-los para dentro de casa.
Pense em como o mundo vai parecer daqui a cinco ou dez anos e em uma variedade de indústrias diferentes, não apenas na sua própria. Um exemplo interessante foi da Lowe´s, que usou escritores de ficção científica para quebrar a barreira do pensamento incremental. Vale a pena ver como fizeram isso no artigo “Lowe’s prints comic books imagining sci-fi futures — then makes them real”.
Olhar apenas para o lado, para seu próprio setor é limitante. As cooperativas de táxi olhavam umas para as outras e, quando deram conta, o Uber estava passando por cima delas. Os executivos da Blockbuster não viram o Netflix chegando. Pense de forma transversal!
Olhar apenas para o lado, para seu próprio setor é limitante. As cooperativas de táxi olhavam umas para as outras e, quando deram conta, o Uber estava passando por cima delas
Qual a diferença entre uma empresa de tecnologia e uma de varejo? A Amazon é líder em varejo e tecnologia. A tecnologia digital está no cerne de todos os negócios.
Neste mundo que se imaginava o futuro, mas que já é presente, quais serão as necessidades de seu consumidor atual? Existem novas oportunidades fora da sua base de consumidores existente ou ofertas de produtos atuais? Em seguida, imagine que você elimine muitos dos negócios existentes hoje na sua empresa para se concentrar nos novos negócios. Como você usaria a tecnologia digital para superar barreiras atuais (organização, processos e talentos) para capturar as novas oportunidades?
Execute este exercício com uma equipe de pessoas criativas de toda a sua organização. Chame gente de fora, não presas ao conceito “aqui a gente faz dessa maneira”. Adicione ideias vindas de startups disruptoras, de diversos setores, para arejar ideias, e use estes insights para formar a base do seu processo de formulação da estratégia digital.Observe também que a dinâmica dos negócios e da competição não é mais linear, mas exponencial. Sua estratégia não pode continuar linear.
Este novo contexto, em que as mudanças agora são inevitáveis e sentidas de forma cada vez mais acelerada, demanda um novo perfil profissional para todos os executivos. Em um mundo cada vez mais competitivo e disruptivo, com clientes criteriosos e mais empoderados, com um smartphone nas mãos, as empresas que quiserem sobreviver e se manterem relevantes precisam ser criativas e oferecer muito mais que ofereceram até agora.
Esqueça planos de cinco a dez anos. A estratégia precisa assumir a forma de um processo vivo, de mudança contínua. Não deve ser um alvo estático. Em meros dois anos muitas coisas mudarão! Com as evoluções exponenciais da tecnologia, o que podia ser feito em três anos, poderá ser feito em poucos meses.
Observamos isso acontecer na pandemia. Fazendo analogia com o mundo do software, sua estratégia tem que sair do obsoleto “waterfall” para ser ágil, se ajustando continuamente. É a estratégia fundamentada em conceitos ágeis.
O processo estratégico passa de um ciclo determinado, para um processo contínuo através do qual a empresa avalia continuamente a dinâmica do mercado, monitora o impacto e as oportunidades apresentadas pelas mudanças nos modelos de negócios e surgimento de tecnologias disruptivas, ajustando sua direção para garantir que está se movendo em direção à meta. Não faça da estratégia digital um escravo do seu processo orçamentário, mas crie uma capacidade de investimento flexível para responder às ameaças de disrupção que surgem a cada dia.
Não faça da estratégia digital um escravo do seu processo orçamentário, mas crie uma capacidade de investimento flexível para responder às ameaças de disrupção
Um desafio e tanto é que a maioria das empresas atuais não são estruturadas para fazer movimentos ousados. Elas são otimizadas para a eficiência, o que torna desafiador a adoção de iniciativas, ideias e processos disruptivos. O foco na eficiência operacional faz com que os executivos e funcionários se concentrem na excelência do desempenho e na mitigação de riscos. Muitas vezes isso é exacerbado pela necessidade de divulgar ganhos trimestrais e gerenciar lucratividade por ação, cobrados insistentemente pelos acionistas.
As estratégias dentro das organizações modernas de hoje são dedicadas à melhoria constante do processo. Os exemplos de adoção de métodos e métricas que olham o passado mostram esse foco. Embora haja valor nesses modelos, se seus esforços são totalmente focados no aperfeiçoamento de um processo já estabelecido, é difícil dedicar tempo, energia e investimento a novas ideias disruptivas.
Por outro lado, não mergulhe direto em tecnologias e descuide do business case que as justifiquem. Frequentemente, as empresas concentram-se mais nos aspectos tecnológicos do negócio digital que se esquecem que o objetivo não é a tecnologia em si, mas melhorar a maneira como a companhia faz negócios. A transformação digital não é apenas adoção de tecnologias, mas é, e mais importante, sobre o uso de novas tecnologias para permitir novas e mais eficazes estratégias de negócios.
Para sobreviver no século 21, no mundo DC (Depois do Covid), a empresa tem que mudar seu mindset. Tem que abrir espaço e incentivo para experimentação e ideação. O planejamento para o futuro, concentrando-se exclusivamente nas realidades de hoje é uma abordagem míope e que pode resultar no eventual desaparecimento da sua empresa, não importa se ela é a atual líder no segmento. O segmento pode simplesmente acabar. Sua estratégia de crescimento digital precisa ser transversal, focada no futuro, altamente dinâmico e ágil. A estratégia tradicional está morta. Viva a nova estratégia!
Cezar Taurion é VP de Inovação da CiaTécnica Consulting, e Partner/Head de Digital Transformation da Kick Corporate Ventures. Membro do conselho de inovação de diversas empresas e mentor e investidor em startups de IA. É autor de nove livros que abordam assuntos como Transformação Digital, Inovação, Big Data e Tecnologias Emergentes. Professor convidado da Fundação Dom Cabral, PUC-RJ e PUC-RS.
