Responsáveis por 65% do Produto Interno Bruto (PIB), segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), as empresas médias brasileiras são, em sua ampla maioria (71%), de controle familiar. Mesmo assim, só 23% contam com um conselho de administração estruturado, o que, em muitos casos, trava o ritmo de decisões.
No pano de fundo, está a dificuldade em organizar funções, definir metas e estabelecer sistemas de trabalho das empresas, uma realidade muito diferente da vivenciada pelas cerca de 400 companhias hoje listadas na B3.
E, em um mercado que vê crescer um conjunto de soluções personalizadas, com tudo as a service, como SaaS (software as a service), por exemplo, surge a primeira empresa board as a service no Brasil, a The Advisory Board (TAB).
Fundada em abril deste ano, integram o quadro da TAB os executivos Rogério Melzi, atual copresidente do conselho da Cyrela e ex-CEO da Estácio; Antônio Napole, fundador da consultoria Katalisis; Felipe Hatab, ex-CMO da Stone, ex-diretor da Ambev e fundador da 4Equity; Renato Mendes, ex-head de marketing da Netshoes e confundador da 4Equity; Flávia Molina, CMO da Camil Alimentos; e Bernardo Carneiro, fundador da Stone.
“Eu e meus sócios nos acostumamos muito com empresas de capital aberto, private equity, em que essas soluções são muito comuns e os conselhos funcionam muito bem. Mas o Brasil real não é o da Faria Lima”, diz Melzi, em entrevista ao NeoFeed. “E essa é uma ótima oportunidade de realizar essas mudanças.”
O foco da TAB é aconselhar empresas de médio porte, com faturamento anual entre R$ 50 milhões e R$ 500 milhões, e com capital fechado. No modelo, os executivos da empresa realizam até quatro reuniões de conselho por ano, no formato trimestral, em cada uma das companhias contratadas.
A empresa está prestes a bater a meta inicial estabelecida de contar com 30 empresas no portfólio de setores como logística, seguros, de serviços de saúde, educação, indústria, incorporadoras.Entre elas, está o Grupo Amoedo, rede de distribuição de produtos veterinários, a Teddy Finance e a SPL Engenharia.
A TAB não revela os nomes de todos os clientes. A maior parte, no entanto, é empresa de um dono ou administrado pela família. Há casos de passagens geracionais, com a entrada de futuros sucessores na rotina das empresas, e que inclusive participam, como ouvintes, das reuniões de conselho.
“Necessariamente, as empresas familiares têm questões delicadas sobre governança. Em algumas situações, isso é bem resolvido. Em outras, não. E esses dilemas estão presentes em nosso trabalho”, conta Melzi. “Muitos não sabem onde querem chegar. É uma questão difícil, mas que precisa ser respondida.”
A TAB ajuda a organizar as pautas das reuniões de conselho, direciona as demandas para os encontros seguintes, e ainda acompanha se as decisões tomadas estão sendo efetivamente implementadas. Além disso, a companhia também realiza mentorias com os próprios executivos e até convidados, especialistas em áreas específicas.
“Tinha essa percepção que empresas deste porte poderiam ter este tipo de problema. E comecei a perceber que havia essa dor. Há milhares de ótimas empresas no País, mas há falta de conhecimento sobre a governança e própria organização de fluxos em muitas delas”, afirma Melzi.
Entre as principais questões que a TAB tem encontrado entre seus clientes estão turnover (taxa de rotatividade de funcionários), a necessidade de desenhos de processos, análise de gerenciamento financeiro e a criação de um modelo mínimo de governança corporativa.
Segundo Melzi, o trabalho também tem sido em entender essas demandas e, principalmente, diferenciar de possíveis problemas encontrados em grandes companhias listadas na B3. O desafio é enxergar a prateleira correta para apresentar as soluções sob demanda.
“A grande diferença está na dose. Se errar qual a dosagem, você cria um veneno. Se falar antes da hora de governança mais rígida, com criação de conselhos, a empresa pode ficar travada. Por outro lado, se demorar demais, a empresa perde o controle”, diz Melzi.
O próprio modelo de governança que a TAB defende e implementa também é adotado na empresa. Recentemente, os sócios contrataram um CEO profissional, o executivo Stênio Nordau, que já atuou na TIM, Dasa, entre outras companhias.
“Nós, os sócios, nos consideramos produto da TAB. Então, era necessário um CEO para cuidar da gestão executiva da nossa empresa, do nosso modelo de negócios e do plano de crescimento. Precisamos praticar o que pregamos.”
