Notícias sobre wearables

Exclusivo: Samsung planeja fabricar smartwatches no Brasil

Moacir Drska • 13/12/19 • 06h55 Leia em 6 minutos

A companhia teve um projeto aprovado para a produção dos relógios inteligentes em Manaus. Com investimento previsto de R$ 653 milhões, a iniciativa promete acirrar a competição com a Apple e a Xiaomi na categoria

Comparada a Steve Jobs e Elon Musk, ela quer reinventar a moda com tecnologia

A empreendedora Billie Whitehouse criou roupas inteligentes conectadas ao celular. Para essa startup, o seu guarda-roupas está prestes a ser hackeado

Eloá Orazem, dos EUA • 24/10/19 • 07h44 Leia em 7 minutos

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A audaciosa meta do PicPay: R$ 21 bilhões em um ano

Carlos Sambrana • 02/09/19 • 07h301 min

O plano de ataque da Copagaz para ir muito além do gás

Carlos Sambrana 05/12/19 • 07h52 11 min

Nas últimas duas semanas, os telefones do presidente da Copagaz, Caio Turqueto, e de seu filho e diretor de desenvolvimento e gestão da companhia, Pedro Zahran Turqueto, não pararam de tocar. “Desde o anúncio, a agenda ficou bem complicada”, diz Caio. Pedro confirma. “Nesse período, fui convidado para mais almoços do que em toda a minha vida.” Principalmente por banqueiros querendo vender a promessa de um IPO bem-sucedido para a companhia.

O anúncio ao qual se referem foi a compra da Liquigás, distribuidora de GLP da Petrobras, por R$ 3,7 bilhões, em um consórcio formado em conjunto com a Itaúsa, que aportou R$ 1,4 bilhão na Copagaz e agora é sócia com 49% da empresa, e a Nacional Gás Butano (NGB), que ficará com 20% das operações da Liquigás. É um negócio que ainda precisa de aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), mas que o mercado dá como líquido e certo.

Mais do que garantir a liderança da Copagaz no setor de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), conhecido popularmente como o gás de cozinha, o movimento ajuda a perpetuar a companhia fundada em 1955 pelo lendário Ueze Zahran. E, de quebra, fortalece os novos movimentos da empresa que começou a apostar em energia. “Não estamos tratando a Copagaz só como uma companhia de gás. Somos uma companhia de energia. E estamos entrando nesse setor”, diz Caio ao NeoFeed.

Entre os projetos nesta área, estão uma Central de Geração Hidráulica (CGH), na cidade de Campo Bom, em Santa Catarina, que consumiu investimentos de R$ 16 milhões e tem capacidade de gerar 4 MW. “Ela ficará pronta agora e estamos vendendo essa energia para a Claro”, diz Caio. A Copagaz também criou uma usina solar em Mato Grosso, com capacidade de 2 MW, para suprir as operações da própria empresa e também as afiliadas da Rede Globo em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul que pertencem ao grupo

Há ainda na prancheta o plano de criar uma usina de geração de energia através de biogás. Trata-se de um projeto que deve consumir R$ 15 milhões e gerar 3 MW. “Estamos olhando e buscando alternativas de investimentos. Esse é o caminho natural. No nosso setor de gás aqui no Brasil, organicamente, nós chegamos no teto”, afirma Caio.

Os executivos afirmam estar aprendendo como funcionam as questões das licenças ambientais e construindo os projetos com parceiros locais em cada região. O objetivo, por enquanto, é adquirir conhecimento para depois dar passos sozinhos. “A nossa missão, da última vez que revimos, é ‘facilitar a vida das pessoas entregando energia’”, diz Pedro ao NeoFeed. “Queremos sair do mindset GLP, GLP e GLP.”

Esse é o futuro do grupo, é verdade, mas, por enquanto, o seu presente ainda é calcado no negócio de gás. E o passado bem recente da companhia, mais precisamente o dia em que a Copagaz levou a melhor na compra da Liquigás, ajuda a entender como o GLP, com o perdão do trocadilho, vai dar gás para turbinar a empresa e permitir esses passos que companhia tem dado em outros segmentos.

O dia D

Eram 19 horas, do dia 6 de novembro, quando a informação saltou no celular de Pedro. O colunista Lauro Jardim, de O Globo, noticiava que a proposta do consórcio Copagaz, Nacional Gás Butano (NGB) e Itaúsa pela Liquigás havia sido aceita pela Petrobras. “Estávamos muito confiantes que a proposta que tínhamos feito era para ganhar. Mas não sabíamos se comemorávamos ou não”, diz Pedro.

Por vias das dúvidas, o executivo preferiu segurar o grito preso na garganta. Um dos diretores da empresa, entretanto, já havia comprado duas espumantes Salton e, ali mesmo, com os copos que tinham em mãos fizeram o primeiro brinde.

O primeiro brinde improvisado quando a compra da Liquigás foi noticiada pela imprensa

Quando desceu do 11º andar, onde fica a presidência da companhia, para o 3º andar, Pedro encontrou funcionários da equipe de envasados, que cuidam da área de envasamento de botijões, em êxtase. Estavam em cima das mesas, gritando e comemorando. “Eu dizia para o pessoal: ‘calma, ainda não temos a confirmação, e ainda precisamos da aprovação do Cade”, diz Pedro.

Logo depois, Caio deixou a sede da companhia, na região da avenida Luiz Carlos Berrini, em São Paulo, e foi para casa, ainda aguardando uma comunicação oficial. Às 22 horas, seu telefone tocaria. Do outro lado da linha, um executivo da Petrobras confirmava a proposta da Copagaz como a vencedora.

“Na hora, você muda. Sai da euforia para a preocupação, agora vamos ter de entregar tudo o que prometemos”, diz Caio. A união das duas companhias garante que a Copagaz, antes vista como presa fácil no mercado, se torne um tubarão. Ela sairá de uma participação de mercado de 8% para 25%, ultrapassando os seus principais concorrentes, como a Ultragaz, com 23%.

Com a união, o número funcionários saltará dos atuais 1,8 mil para mais de 5 mil, o número de clientes crescerá dos 9 milhões para mais de 40 milhões e o faturamento irá dos R$ 2,8 bilhões para quase R$ 7 bilhões. O número de revendas passará das 2,7 mil para quase 6,5 mil. A companhia também garantirá presença em todos os Estados do Brasil, principalmente no Norte e Nordeste onde tem pouca representatividade. E as duas marcas serão mantidas.

Vida ou morte

Para a Copagaz, a compra da Liquigás era um negócio de vida ou morte. Se eles perdessem a disputa, estariam fadados a serem absorvidos por algum player do setor. “Ou comprava a Liquigás ou seria comprada”, diz Adriano Pires, diretor do Centro Brasileiro de Infraestrutura (CBIE). Caio Turqueto admite que demoraria muito para crescer. “Com crescimento orgânico, levaríamos 70 anos para ganhar o mercado que ganhamos com a compra”, diz ele.

Não foi, entretanto, a primeira vez que a empresa tentou uma aquisição para ganhar escala. No passado, antes de a Liquigás ser vendida para a Petrobras, a companhia negociou com os então controladores italianos da Agip, mas perdeu o páreo para a estatal brasileira. Anos antes, a empresa também havia tentado comprar a Comgás, que, no fim das contas, acabou nas mãos do empresário Rubens Ometto, da Raízen.

Em 2016, quando o grupo Ultra fez a oferta de R$ 2,8 bilhões pela Liquigás o sinal de alerta soou na companhia. “A nossa percepção era a de que que se a Ultra comprasse a Liquigás ia ser muito difícil uma empresa com 8% de market share segurar isso”, diz Pedro. “É um setor em que volume é essencial.” Portanto, era necessário ficar mais enxuta para tentar enfrentar a concorrência.

Uma das unidades de envasamento de botijões da Copagaz

Na época, a Copagaz contratou a consultoria Falconi, de Vicente Falconi, com a missão de rever a estrutura, processos e enxugar custos. “Para sobreviver, precisávamos estar bem magros”, diz Pedro. Dos R$ 400 milhões trabalháveis, conseguiram captar economias de R$ 25 milhões por ano. Para isso, trocaram executivos e diminuíram estruturas inchadas.

Se antes a empresa contava com 14 gerentes regionais, ela passaria a ter seis. “Diminuímos a hierarquia e ampliamos a cobertura de cada gerente. O gerente de Mato Grosso, por exemplo, agora é de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Goiás”, diz Caio. Havia gerentes que tinham apenas duas pessoas debaixo deles. “Não tinha muito cabimento”, diz Pedro. “Agora tem de ter de seis a oito pessoas.”

Da defesa ao ataque

Quando o Cade vetou a compra da Liquigás pelo grupo Ultra, a Copagaz estava pronta para o ataque. “Tudo é uma questão de competência e de sorte”, afirma Pedro. “Começamos esse projeto de forma defensiva e acabou que, com o veto do Cade, estávamos em uma posição mais confortável, com margens maiores e uma equipe mais refinada.”

Também não era preciso ser um profundo conhecedor do setor para perceber que o Cade não permitiria que uma empresa grande adquirisse a Liquigás. Ou seja, as portas estavam abertas para a Copagaz. “Mas sabíamos que seria um ativo disputado por fundos de private equity, fundos soberanos”, diz Pedro. Por isso, era necessário entender como os players se movimentariam.

No fim do ano passado, Caio e Pedro sondaram executivos da Petrobras para saber se a venda da Liquigás continuaria no plano estratégico da estatal. Com a afirmativa, começaram a se movimentar para encontrar parceiros para o negócio. Muitos deles, como fundos de private equity e fundos soberanos, bateram à sua porta. “Esse é um mercado complexo e sabemos operar”, diz Caio. “Uma história de 64 anos, com todos os erros e acertos, é um ativo.”

A opção pela Itaúsa tem muito a ver com o projeto de longo prazo e também pelo perfil da empresa, de laços familiares. “Você falava com um fundo e, quando a operação escalava, ia para outro executivo. Depois, ia para outro. Somos uma empresa familiar e o olho no olho faz a diferença”, diz Pedro.

“Além disso, meu pai já tinha relação pessoal com a família Setubal. Eles conhecem o Brasil, a cultura. Temos as nossas idiossincrasias.” Já a entrada da NGB serviu como um antídoto a qualquer restrição do Cade. Na região Centro-Oeste, onde a Copagaz domina, as operações da Liquigás ficarão com a NGB.

Fundada pelo lendário empresário Ueze Zahran (1924-2018), um dos nomes mais respeitados no setor de óleo e gás no Brasil, que praticamente criou o mercado de gás de cozinha na região Centro-Oeste, a Copagaz tem muitos acionistas da família. São quatro núcleos e 30 herdeiros debaixo deles.

A tomada de decisão sobre a entrada de um novo sócio não foi tão simples. “Para a família, de uma forma geral, foi um processo. Botar todos no mesmo barco, tomar o mesmo risco”, diz Pedro, que, durante as reuniões com os acionistas, estreitou relação com primos de terceiro grau que pouco conhecia. “Saímos de uma alavancagem zero para uma de três vezes a geração de caixa.”

Agora, a Copagaz está em compasso de espera pela aprovação do Cade. “Sendo otimista, em quatro meses estamos com a empresa. Sendo realista, mais seis meses. Sendo pessimista, em dezembro do ano que vem sai o negócio”, diz Pedro. Mas já prevê que os investimentos do grupo crescerão dos atuais R$ 80 milhões por ano para mais de R$ 200 milhões anuais.

Até maquininhas

Um dos maiores ganhos nesse processo será o logístico. A Copagaz conta com 150 caminhões tanque e a Liquigás com uma frota de 300. Hoje, em um raio de 10 km, um caminhão da Copagaz atende cerca de oito clientes industriais. Ao unir as operações com a Liquigás, conseguirá atender até 20 clientes no mesmo raio. “É isso o que garante mais ganho para essas empresas de distribuição”, diz George Sales, professor de Finanças do Ibmec SP. “A logística e o ganho de escala.”

A união das empresas vem num momento em que o setor está se reorganizando. Recentemente, o governo aprovou o fim da diferenciação de preços entre o botijão de gás de 13 kg, vendido para consumidores finais, e o gás vendido a granel para indústrias. “Vai ser bom para o setor, deixa de criar distorções e aumenta a competição”, diz Pires, do CBIE.

A logística é um ponto central nas operações das empresas de distribuição de GLP

Essa mudança, equalizando os preços com os praticados no mercado internacional, permitiu à Copagaz se tornar a primeira empresa do setor a importar gás de cozinha de outros países, reduzindo seu custo logístico. “Compramos o excedente de produção da Bolívia para abastecer parte do Centro-Oeste. Para abastecer o Sul do Brasil, compramos de uma refinaria do norte da Argentina, da antiga Refinor, da YPF”, diz Caio.

E, ao mesmo tempo em que observam a operação sob o ponto de vista macro, os executivos têm analisado a ponta da cadeia, o dia a dia dos revendedores no interior do Brasil. A companhia desenvolveu um algoritmo para ajudar os revendedores a prever quando um cliente precisa trocar o botijão. “As pessoas só lembram do gás quando acabou. Esse sistema está em 800 revendas das 2,7 mil que temos”, diz Pedro.

Outra “dor” de seus revendedores que pode virar um negócio para a companhia passa pelo setor de adquirência. “Quando fomos para o campo, descobrimos que as minhas revendas eram ‘estupradas’ pelas adquirentes de cartão de crédito”, diz Pedro.

Para resolver a questão que estrangula a margem de seus representantes, a Copagaz já está com um projeto embrionário em 30 revendas. A empresa se uniu ao banco digital SmartBank para criar uma subadquirente. Esses revendedores agora contam com uma maquininha Copagaz. “Com uma taxa bem mais baixa”, diz Pedro. “Tentamos mapear ameaças, vemos o que está acontecendo.”

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O que BRMalls, Multiplan, CCP e José Galló viram na Delivery Center

Moacir Drska 06/12/19 • 07h39 7 min

Em um mercado local ainda carente de uma massa crítica de empreendedores com um longo histórico de fracassos e acertos, Andreas Blazoudakis é uma das exceções. Aos 53 anos, sendo 30 deles dedicados a esse ecossistema, ele ostenta no currículo a fundação de 17 startups.

A extensa lista inclui a participação na criação de dois unicórnios: Movile e iFood. “Espero estar agora na trilha para o terceiro”, brinca o empreendedor, em uma referência a Delivery Center, empresa de gestão de entregas fundada por ele e mais quatro colegas, no fim de 2016.

Depois de captar R$ 90 milhões e de alcançar uma avaliação de R$ 300 milhões nesse período, a startup acaba de fechar uma nova rodada de investimentos para financiar sua próxima etapa de expansão. Os novos sócios ainda são mantidos em segredo. Mas o valor foi antecipado ao NeoFeed.

“Com a injeção de mais de R$ 100 milhões, já temos garantido o nosso plano de crescimento para 2020”, diz Blazoudakis. “Agora, vamos buscar mais R$ 300 milhões para cumprir a segunda fase dessa estratégia, programada para 2021.”

O modelo da Delivery Center se baseia em hubs instalados em shopping centers. A partir dessa rede, a empresa centraliza e gerencia os pedidos feitos aos lojistas desses centros de compra, sejam eles realizados pelos canais próprios de e-commerce ou por meio de aplicativos parceiros, como iFood, Rappi e Uber Eats, que são ao mesmo tempo concorrentes e parceiros.

O processo envolve desde a coleta de itens junto aos varejistas até a entrega dos pedidos, feita por meio de motoboys e com o uso de recursos que identificam o hub da rede mais próximo da localização do consumidor.

Na prática, o formato transforma os shoppings como o ponto de partida para a chamada primeira milha. Além de ampliar a cobertura e o potencial de vendas, e de reforçar a integração entre os canais físicos e online desses lojistas, o formato trabalha com entregas em menos de uma hora.

Hoje, a Delivery Center processa um volume de 160 mil pedidos mensais. Desse fluxo, 90% são relacionados a comida. O objetivo, porém, é ampliar cada vez mais a participação de outras categorias.

A Delivery Center processa um volume de 160 mil pedidos mensais. Desse fluxo, 90% são relacionados a comida

Uma parceria recente com o Mercado Livre é uma das estratégias para ampliar essa fatia. Depois de um projeto-piloto no Shopping Villa Lobos, em São Paulo, o acordo será estendido aos demais shoppings da rede no início de 2020.

Sócios estratégicos

Com essa proposta, a Delivery Center investiu na atração de sócios estratégicos em seus primeiros anos de operação. “A ideia era ter como acionista um ou dois representantes de cada elo dessa cadeia”, diz Blazoudakis.

Hoje, a startup tem um pool respeitável de acionistas. A relação inclui Bloomin Brands (Outback e Abraccio); Grupo Trigo (Spoleto); Fernando Stein, CEO da rede de estacionamentos Indigo; o family office de José Galló, presidente do Conselho de Administração da Renner; BRMalls; Multiplan; e Cyrella Commercial Properties (CCP).

No caso desses três últimos sócios, além do aporte, a entrada na operação envolveu a assinatura de contratos de exclusividade para a oferta do serviço nos shoppings administrados por essas companhias.

“O Delivery Center oferece ainda mais conveniência aos consumidores”, afirma Vander Giordano, vice-presidente da Multiplan. “E traz oportunidades para os nossos lojistas, pois permite que eles atendam aos vizinhos dos empreendimentos com agilidade e qualidade.”

A CEO da consultoria AGR, Ana Paula Tozzi, destaca o fato de a Delivery Center ser a pioneira desse modelo no País. “Eles estão saindo na frente e têm a vantagem de contar com acionistas de toda essa cadeia de consumo, o que garante uma demanda inicial considerável”, afirma.

As novas rodadas de captação carregam, no entanto, a busca por investidores de perfil mais financeiro. Com a injeção de recursos, a meta é expandir e fortalecer a rede da startup, que hoje conta com 25 hubs distribuídos em Porto Alegre, Rio de Janeiro, São Paulo e Santo André, cidade do ABC Paulista.

A empresa quer fechar 2020 com 60 centros em operação. No primeiro semestre, o mapa irá incorporar Curitiba, Brasília e Belo Horizonte. Na segunda metade do ano, a expansão alcançará outros municípios e regiões, com prioridade para os shoppings das acionistas. Para 2021, o plano é mais agressivo. O objetivo é alcançar 200 unidades, em 43 cidades.

Desse total, 10% terão como formato o que a empresa classifica como dark malls. Na prática, são estruturas que combinam cozinhas compartilhadas e operações de outras categorias dedicadas exclusivamente ao delivery, com gestão da Delivery Center.

A startup já mantém uma unidade nesse modelo em Porto Alegre. Instalada em um espaço de 3 mil metros quadrados, a estrutura abriga 27 parceiros, sendo 20 dark kitchens. Com o apoio de 200 motoboys, a central processa um volume mensal de 50 mil pedidos.

Andreas Blazoudakis, CEO e cofundador da Delivery Center

A partir de janeiro, a Delivery Center começa a testar a instalação de hubs também em prédios comerciais. A intenção é conectar esses empreendimentos com os centros localizados nos shoppings parceiros. Cada estrutura oferecerá serviços de concierge, responsáveis pela gestão dos motoboys e pelas entregas em cada andar das torres em questão.

O projeto terá início com 12 prédios da CCP, nas regiões das avenidas Faria Lima e Berrini, em São Paulo. Ao ligar as duas redes e ao compartilhar entregas – com oito a dez pacotes por viagem, a proposta é entregar benefícios como a redução no custo dos fretes e o acesso a um público mais amplo. No caso da CCP, cada empreendimento tem, em média, 3 mil pessoas, excluindo dessa conta os visitantes.

Depois dos pilotos com a CCP no primeiro trimestre, a Delivery Center planeja estender o formato a outras construtoras e incorporadoras, além de outras regiões, começando pelos demais corredores de grande fluxo em São Paulo, como a Avenida Paulista.

No médio prazo, as estratégias passam ainda pelo investimento em canais como os supermercados e, possivelmente, em novos modais de entrega.

Negócio da China

Para chegar à fundação da Delivery Center, Blazoudakis percorreu muitas milhas. No início dos anos 2000, ele criou a Yavox. Na época, as mensagens de texto (SMS) dominavam os negócios nos celulares. Entre outros projetos, a empresa operou, por dez anos, as votações do Big Brother Brasil.

“Com a chegada dos aplicativos, eu passei a ter 10 mil concorrentes da noite para o dia”, diz. Então, em 2009, ele se uniu a outros empreendedores que enfrentavam o mesmo desafio. Da fusão de diversas empresas nasceu a Movile.

A inspiração para a Delivery Center surgiu das visitas anuais à China que Blazoudakis passou a fazer a partir de 2010, já como vice-presidente de inovação da Movile. Foi lá que ele testemunhou a ascensão dos serviços que usavam a logística e a recorrência do delivery de comida para impulsionar a venda de outras categorias no comércio eletrônico.

“Em 2016, vi nomes como Alibaba comprando participações em operações offline e voltei para o Brasil defendendo que a Movile precisava investir em tijolos. O pessoal achou que eu estava louco”, conta. Com essa ideia na cabeça, ele deu início à nova empresa, a princípio, debaixo do guarda-chuva do grupo.

No decorrer do tempo, ele vendeu 100% das ações que detinha na Movile. Os cerca de R$ 15 milhões foram aplicados para financiar os primeiros passos da Delivery Center. E, a julgar pelos resultados obtidos até o momento, não há motivos para se arrepender. A empresa vai fechar 2019 com um faturamento de R$ 100 milhões, ante os R$ 15 milhões apurados no ano passado.

“A entrega de mesma hora no e-commerce vai ser a bola da vez nos próximos anos”, afirma o empreendedor, citando o exemplo de Rappi, Uber Eats, iFood, Magazine Luiza e Mercado Livre como empresas que estão investindo fortemente nesse modelo. “O mercado é muito grande. E como a nossa plataforma é aberta, nós iremos plugar quem estiver nessa corrida.”

Quer um vinho da Wine? Pergunta lá no Posto Ipiranga

Moacir Drska 05/12/19 • 21h17 6 min

Algumas características distinguem os tradicionais apreciadores de um bom vinho dos consumidores de outros produtos. Entre elas, a curiosidade aguçada e o gosto pela experimentação, traduzido na busca constante por novos rótulos e sabores.

Esses traços parecem ser também a inspiração da brasileira Wine, plataforma de e-commerce de vinhos fundada em 2008. Depois de se consolidar como uma das pioneiras nas vendas da categoria pela internet no País, a empresa procura agora novos caminhos para impulsionar o seu crescimento. Sem abandonar, no entanto, suas raízes.

“Nosso exercício é trazer cada vez mais sócios para o nosso clube e aprimorar a retenção na nossa plataforma”, diz Marcelo D’Arienzo, CEO da Wine. “E para isso, temos que estar cada vez mais próximos do consumidor.”

Esse novo roteiro teve início em fevereiro, quando D’Arienzo, que até então atuava como presidente do Conselho de Administração, substituiu Rogério Salume, um dos fundadores da Wine, no comando da empresa. Salume, por sua vez, assumiu a presidência do board.

Desde então, a Wine vem testando a abertura de novos canais de contato com o consumidor. E as primeiras iniciativas nessa direção começam a ganhar corpo. A empresa acaba de fechar uma parceria com a loja de conveniência am/pm, do grupo Ultra, para ser a fornecedora oficial de vinhos da rede.

Como parte do acordo, o plano envolve a possibilidade da instalação de espaços reservados da Wine em cada uma das mais de 2,4 mil lojas de conveniência da am/pm , que ficam localizadas no Posto Ipiranga e estão distribuídas por todo o País, revela o NeoFeed com exclusividade.

Em um outro formato ainda em gestação, a Wine se juntou a Rappi para desenvolver um projeto de dark stores. Nessa estratégia, a plataforma vai instalar pequenos pontos de distribuição em grandes centros urbanos, a partir dos dados de fluxo de pedidos e de localização fornecidos pela parceira.

A Rappi, por sua vez, cuidará de toda a logística de entrega. O modelo começou a ser testado na Black Friday, com quatro pontos em São Paulo. Com os resultados positivos obtidos, a ideia é escalar o formato em 2020.

Como as parcerias ainda são muito recentes, D’Arienzo ainda não projeta o número de unidades nos dois formatos. A razão por trás dessas estratégias, no entanto, é bem clara. “Esses modelos nos permitem atender ao consumo de última hora, uma vertente na qual ainda temos muita dificuldade”, diz o executivo.

Degustação

As duas novidades estão alinhadas a outros esforços recentes. Em outubro, a Wine inaugurou a sua primeira loja física. Instalada em Belo Horizonte, a unidade reúne os 250 vinhos mais vendidos e responsáveis por 65% dos pedidos no e-commerce da companhia. No site, o mix total é de mais de 1,2 mil rótulos.

Loja da Wine em Belo Horizonte. Plano é inaugurar até 15 unidades em 2020

O espaço amplia a experiência ofertada na plataforma digital. E reforça a interação entre o canal físico e o online. Entre outros recursos, o consumidor tem à disposição uma máquina para a degustação de vinhos indicados, conteúdos em vídeo e outros formatos sobre cada rótulo e a possibilidade de comprar pelo aplicativo e receber o produto em casa.

A loja também está sendo usada para a realização de eventos. A ideia é que a unidade se torne um ponto de encontro para quem já é sócio da plataforma. “É uma réplica perfeita de tudo o que oferecemos no online”, diz Laura Barros, diretora de marketing da Wine. “Mas, nesse formato, nós entregamos a experiência na hora e com mais possibilidades.”

Para 2020, o plano é inaugurar entre dez e 15 unidades. Com 17 cidades mapeadas, o roteiro inicial inclui São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre e Salvador. “Queremos consolidar esse modelo durante o próximo ano”, diz D’Arienzo. “Se tudo correr bem, a projeção é chegar a 100 lojas nos dois anos seguintes.”

Como parte da experiência diferenciada, a estratégia também passa pela utilização das lojas físicas como mini-hubs. Hoje, a Wine conta com centros de distribuição em Vitória, em São Paulo e em uma estrutura recém-inaugurada em Belo Horizonte. A partir da nova rede que será construída, a intenção é ampliar o volume de entregas realizadas no mesmo dia do pedido. Hoje, o prazo médio é de quatro dias úteis.

Foco no clube

Todos esses esforços têm como pano de fundo o objetivo de atrair mais assinantes para o clube de vinho da Wine, que hoje conta com 150 mil sócios. Nesse modelo, eles têm direito a um pacote mensal que inclui vinhos indicados, conteúdo e descontos de 15% nas compras, entre outros pontos.

As assinaturas variam de R$ 74 a R$ 274. E levando-se em conta todas as compras realizadas por essa base de sócios, o canal responde por 80% da receita da Wine, que faturou R$ 400 milhões em 2018.

Outro foco está na retenção dessa base. Nessa seara, duas iniciativas ganham destaque e complementam a abertura de novos canais. A primeira delas é o aplicativo da companhia, lançado em maio, com atraso, em função de um problema de atualização da plataforma que consumiu 18 meses para ser solucionado.

Em outubro, o aplicativo ganhou um novo chamariz: um programa de benefícios, batizado de WineUp. “Nossos assinantes reclamavam por não ter nenhuma recompensa por manter um relacionamento duradouro com a Wine”, diz D’Arienzo.

Entre outras funções, o programa investe em recursos de gamificação, que permitem aos clientes e sócios acumularem pontos que podem ser trocados por prêmios e descontos.

O aplicativo da Wine já tem 100 mil usuários e a projeção é alcançar até 400 mil em 2020

A Wine já contabiliza alguns resultados com o app e o WineUp. Em média, um consumidor compra por esse canal a cada 29 dias, contra os 70 dias do e-commerce da empresa. Hoje, o aplicativo já tem 100 mil usuários e a projeção é alcançar até 400 mil em 2020.

A empresa também está direcionando parte de seus esforços para ampliar as vendas no canal B2B. Uma das prioridades é investir em estratégias de ativação no ponto de venda. “O que estamos fazendo é ajudar, de fato, no sell out, algo que não acontece nesse mercado, que não constrói marca”, afirma D’Arienzo.

Um dos exemplos é um projeto que está sendo tocado junto ao Sam’s Club, com foco na marca Toro Loco, carro-chefe das vendas da Wine.

Ao mesmo tempo, a empresa está negociando com uma grande cadeia de restaurantes para ser a sua fornecedora oficial de vinhos e desenvolver ações especiais para os assinantes nas unidades da marca.

Em outro projeto, a Wine começa a formar uma rede de 1,5 mil embaixadoras para estruturar uma venda mais consultiva no segmento de eventos.

Para escalar todas essas iniciativas, a Wine projeta um investimento de R$ 100 milhões nos próximos 18 meses. No caminho para esse aporte, a empresa planeja captar novos recursos. E, para isso, não descarta a entrada de novos sócios na operação. Hoje, a Península, do empresário Abílio Diniz, e o EB Capital detêm 80% do negócio.

Ray Dalio, a exceção de Wall Street

Eloá Orazem, dos EUA 05/12/19 • 07h51 4 min

Toda regra tem sua exceção e no mundo dos investimentos ela atende por um nome e sobrenome: Ray Dalio. Fundador do maior fundo hedge do planeta, o Bridgewater, o bilionário novaiorquino de 70 anos ganhou fama por suas estratégias ousadas e retornos generosos – em 2010, eles batiam na casa dos 45%.

Nos últimos oito anos, contudo, seus clientes têm visto uma média de 3,8% de retorno de seus aportes – um desempenho mediano para alguns, decepcionante para outros. Apesar disso, quase que inexplicavelmente, Dalio segue como um verdadeiro fenômeno – dentro e fora de Wall Street.

Parte de sua fama inabalável recai sobre a trajetória escrita nos moldes do sonho americano: um jovem batalhador que, em 1975, aos 26 anos, inaugurou seu próprio fundo de investimentos num apartamento de dois quartos, em Nova York. Em 2005, seu fundo Bridgewater foi reconhecido como o maior fundo hedge do mundo e, hoje, opera US$ 160 bilhões em ações.

Atuando como co-chefe de investimentos e co-chairman, Dalio e sua Bridgwater empregam cerca de 200 pessoas – uma para cada 1,7 investidor. Além de atuar como um consultor de análise de risco de portfólio, o fundo hedge criado pelo magnata também publica relatórios diários sobre o mercado, munindo seus investidores de argumentos e fatos valiosos.

Embora o relacionamento com seus clientes siga impecável, desde 2012, a performance da empresa tem sido questionada por seu retorno mediano de 3,8%, mesmo com um ganho de 15% no ano passado. Os números colocam a Bridgewater atrás de outros fundos respeitados, como o Element, que no mesmo período tem retornado em média 12,23%; o Tudor, com 5,39%; e o Caxton, com 4,11%.

Verdade seja dita, investidores têm declarado que, de uns anos para cá, tem sido cada vez mais difícil conquistar grandes lucros negociando títulos do governo, moedas, commodities e ações.

Este ano, especialistas dizem que as perdas de 2% da Bridgewater foram puxadas pelas apostas de baixa nas taxas de juros globais, particularmente na Europa e no Reino Unido.

O curioso é que, embora esteja distante, em cifras e números, da liderança do setor, a Bridgewater de Ray Dalio segue sendo um norte para muitos. Seu fundo Pure Alpha II, por exemplo, está fechado para novos investidores, mas conta com uma lista de espera de cerca de US$ 5 bilhões, segundo reportagem do site Business Insider.

O trunfo para essa equação inusitada, de pouco retorno e muita procura, é, de novo, Dalio – famoso por não comentar com ninguém, além de seus clientes, sobre o posicionamento de seu portfólio.

Dono de uma fortuna estimada em US$ 18,9 bilhões, o magnata credita seu sucesso aos 200 princípios que estabeleceu, dos quais o mais importante é conhecido como “transparência radical”.

Sob essa máxima, os funcionários são encorajados a usarem a mais brutal honestidade uns com os outros. Tanto que todas as reuniões são gravadas e arquivadas, para que sejam estudadas e discutidas no futuro.

Pouco ortodoxos, esses princípios foram condensados no livro Principles: Life & Work, lançado em 2017 pela Simon & Schuster. Ao todo, 2,2 milhões de cópias desta obra foram vendidas, o que deu ao título a pole position dos best-sellers do New York Times e Amazon.

Em seu Twitter, Dalio publica alguns “spoilers” de seu livro

Em um artigo publicado no site da rede americana CNBC, Dalio diz que os três aprendizados mais valiosos de seu livro são, respectivamente, pensar por si, mesmo estando aberto a novas ideias; sonhar com os pés no chão e ter muita determinação; e que o progresso é uma combinação de dor e reflexão.

“Meu maior fracasso aconteceu em 1982, quando eu apostei tudo em uma crise que nunca aconteceu”, disse o empresário. “Minha situação era tão desesperadora que eu precisei pegar US$ 4 mil emprestado com o meu pai para quitar contas familiares. Tive de demitir uma equipe inteira, cheia de gente que eu adorava.”

Dalio usa seu próprio erro como exemplo para provar seu último ponto, que o sofrimento e a resiliência levam, inevitavelmente, ao progresso. “Olhando para trás, percebo que aquela falha foi uma das melhores coisas que me aconteceu, porque me deu a humildade para aprender a balancear minha agressividade e mudar meu pensamento de ‘eu estou certo’, para ‘como eu sei que estou certo?'”, conta.

Hoje, sabemos que Dalio esteve certo por tantas vezes porque ele foi listado, em 2012, como uma das 100 pessoas mais influentes do mundo pela revista TIME. No mesmo ano, o magnata também entrou para o ranking dos 50 maiores influenciadores da Bloomberg Markets.

Com um status de celebridade, o investidor têm tração exemplar nas redes sociais, onde é seguido por 325 mil usuários no Instagram, 1,3 milhão no Linkedin e 119 mil no Facebook.

O investidor aproveita suas redes sociais para promover seu livro, que lhe rendeu mais de 9 mil menções desde sua publicação, e responder as dúvidas de seus seguidores, sempre relacionadas a empreendedorismo e negócios.

Em novembro, Dalio fez um longo post no seu LinkedIn dizendo que “o mundo enlouqueceu e o sistema está quebrado.” Sua tese é de que os bancos centrais estão inundando o mercado com dinheiro para gerar crescimento e inflação, mas que os recursos só estão disponíveis para quem não precisa.

Ao mesmo tempo, os fundos de pensão estão trabalhando com taxas irrealística de retornos. Conclusão: vai faltar dinheiro para pagar pensões aos aposentados.

Aparentemente, quando o assunto é Dalio, sua voz fala mais alto que seus números recentes em Wall Street.

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