A transformação digital não é apenas o mundo de Facebook, Google e Netflix

Todo dia ouvimos que a inteligência artificial (IA) vai transformar a sociedade, empregos e mudar a nossa vida. A IA é uma grande impulsionadora, sim, tanto que podemos até falar em “Economics of AI”, e recomendo a leitura de um paper bem consistente e abrangente aqui.

Mas a IA sozinha não faz nada. Qualquer algoritmo de IA deve estar integrado a processos de negócios e a outros sistemas para provocar mudanças. O que está acontecendo é que estamos vivendo uma verdadeira mudança de era, com inovações que podem provocar mudanças significativas na sociedade, surgindo quase que diariamente. Mas, o que isso significa? Que estas inovações disruptivas serão constantes.

A transformação contínua dos processos e modelos de negócio serão nosso dia a dia. Nos séculos anteriores, tivemos muitas disrupções. A máquina a vapor, os motores a combustão, a eletricidade, os antibióticos, a TV, o computador, os automóveis e os aviões são exemplos disso. Chegamos à Lua, criando toda uma nova ciência aeroespacial. Mas o tempo de absorção destas tecnologias pela sociedade era bem mais lento que vemos hoje. Esta é uma diferença fundamental.

Além disso, temos hoje muito mais facilidade de disparar ideias criativas: bilhões de pessoas conectadas à internet podendo trocar e compartilhar seus insights e estudos, acesso à poder computacional imenso (nuvem computacional) a custos baratos e tecnologias digitais cada vez menores, tendendo a invisibilidade.

Por isso, precisamos olhar a IA dentro de uma ótica mais abrangente. Seus impactos serão maiores ou menores de acordo de como a sociedade reage à sua adoção e aos seus efeitos. A IA, com certeza possibilita a criação de novos modelos de negócio que são as verdadeiras inovações disruptivas na sociedade. Mas o que é uma inovação disruptiva?

São inovações que introduzem novos benefícios ao mercado, como maior simplicidade e conveniência no uso, e, também ao menor custo, geralmente materializadas através de novos modelos de negócio. Estas inovações colidem diretamente com os produtos e serviços existentes, pois a maioria das empresas não está preparada para enfrentar modelos de negócio diferentes dos que consolidou ao longo de décadas de sucesso. Além disso, por estarem engessadas em seus modelos mentais e presas a processos que a levaram a essas posições sólidas, custam a perceber as mudanças no mercado, subestimando as inovações disruptivas.

Mudanças bruscas não são facilmente aceitas por empresas enraizadas em seus setores de negócio

Mudanças bruscas não são facilmente aceitas por empresas enraizadas em seus setores de negócio e, por reagirem lentamente, tentam se proteger escudando-se na legislação. As inovações disruptivas não são ilegais, simplesmente não estão reguladas, exatamente por serem disruptivas. O modelo atual de legislação simplesmente é lento demais para acompanhar um cenário de mudanças frequentes. Precisamos também de rupturas no próprio modelo de criação de regulações e legislações.

A leitura atenta de um estudo, o “Digital Vortex”, criado inicialmente em 2015 e com sua última atualização em 2019, nos leva a várias reflexões. Uma delas é que a disrupção provocada pela transformação digital afetará de forma mais intensa e bem mais rápido a maioria das empresas, muitas das quais ainda estão relutantes em reconhecer este cenário. Muitos executivos consideram que como seus setores são retardatários (“laggards”) ou “late adopters” de tecnologias, estão relativamente a salvo e que essas transformações só virão quando eles já estiverem aposentados.

Olhando para o lado veem seus concorrentes também meio parados. Isso lhes dá uma falsa sensação de segurança, e consolidam o pensamento “que essa tal transformação digital não os afetará tão cedo”. Estão errados. Vários setores, como o hoteleiro já sentiram que uma startup, como a Airbnb, pode corroer seu negócio rapidamente.

Muitos setores saltam inesperadamente, pelo surgimento de uma inovação que os pega de surpresa. Por exemplo, o setor de transporte e logística que estava em 11ª colocação em 2015, ou seja, distante dos setores que já estão sendo disruptados, saltou para a sétima posição em 2019.

Além disso, as empresas que já dizem estar em processo de transformação digital (que saltou de 54% em 2015 para 75% agora no último relatório, de 2019) reconhecem em sua imensa maioria que os esforços ainda são fragmentados e apenas 22% dizem que possuem uma estratégia digital coordenada e integrada por toda a organização.

A própria pesquisa do IMD, feita com quase 1.000 CEOs das principais empresas do mundo, aponta, na opinião destes CEOs, que pelo menos 3 a 4 em cada 10 destas empresas perderão relevância e market share nos próximos cinco anos, em consequência das rupturas causadas pela transformação digital. Vejam bem, apenas cinco anos! Portanto a estratégia de “esperar para ver no que dá” pode ser fatal. Eventualmente setores de indústria inteiros correm o risco de desaparecerem.

Pesquisa do IMD, com quase 1.000 CEOs das principais empresas do mundo, aponta que de 3 a 4 em cada 10 empresas perderão relevância e market share nos próximos cinco anos

A transformação digital tem duas características que a distinguem de outras mudanças que ocorreram no passado: a velocidade e amplitude da mudança. Um exemplo é o WhatsApp que em poucos anos destruiu o mercado bilionário das mensagens de texto (SMS) das operadoras de telefonia móvel. Todas tiveram que se adaptar à nova realidade, apesar de, no início, tentarem barrar de todas as formas o crescimento do WhatsApp. Mas o fato é que o WhatsApp, e anteriormente o Skype, não surgiram de dentro das operadoras, que se acomodaram em seus modelos de negócio.

Setores mais próximos ao epicentro como tecnologia e mídia e entretenimento já foram praticamente capturados pelo epicentro. Mas o vórtice tem outras características que não deixam os setores mais distantes confortáveis:

a) à medida que um objeto (ou setor) se aproxima do epicentro a velocidade da mudança (captura pelo epicentro) aumenta exponencialmente;

b) os movimentos em direção ao epicentro são caóticos, ou seja, um setor mais distante pode, bruscamente, ser puxado diretamente ao epicentro. E ...

c) ... objetos (ou setores) no vórtice podem colidir, desagregar-se e se aglutinarem com outros. A leitura é que setores podem ser desagregados e combinados com outros e criarem novos negócios, diferentes dos atuais.

O mercado, cada vez mais empoderado, é que determina o sucesso dos negócios. Os clientes valorizam custos (pay-per-use como exemplo), experiência (como autoatendimento, automação e personalização), plataforma como marketplaces e modelos de economia compartilhada. Podemos simplificar dizendo que o que puder ser digitalizado o será, o que puder ser compartilhado, o será e o que puder ser feito sem intermediários, o será.

Olhar apenas para a concorrência não é mais suficiente. Uma frase do CEO da Nike expressa bem a limitação de olhar somente para os seus concorrentes diretos: “Eu sempre gosto de dizer que vamos nos concentrar no nosso potencial e na distância entre onde estamos e nosso potencial, não na distância entre nós e nossa concorrência”.

A pesquisa do IMD confirma que as maiores fontes de ruptura para as empresas e setores atuais não vem dos seus concorrentes diretos, mas de empresas de outros setores, e principalmente de startups. As startups são ameaças potenciais significativas pois são mais ágeis, inovadoras e em seu DNA está a essência da experimentação e riscos, o que não acontece com a maioria das grandes empresas.

Mesmo os pontos fortes das grandes corporações não são garantias de segurança. De maneira geral as grandes corporações se escudam em acesso ao capital (mas em contrapartida algumas startups já valem bilhões de dólares, valores maiores que o de muitas empresas centenárias, e, portanto,  tem acesso a muitos milhões de dólares de investimento), sua marca forte e consolidada (Mas BlackBerry era sinônimo de robustez e status, e hoje não vale praticamente nada) e imensa base de clientes (mas WhatsApp, no fim de 2019, já havia chegado a 1,5 bilhão de usuários ativos por mês, muitíssimo mais que qualquer operadora de telefonia a móvel).

O cenário de transformação digital não é apenas o mundo de Facebook, Google, Netflix, Spotify e outras empresas da internet. Afeta a todos os setores de indústria, sejam bancos, empresas do setor farmacêutico ou manufaturas. Ficar inerte, escudado na regulação ou nas desculpas acomodadas, como “primeiro preciso arrumar a casa” não vão proteger a empresa.

Não se negocia com a disrupção. Ela simplesmente vem e passa por cima de negócios solidamente estabelecidos há décadas. É uma jornada e não um fim, e quanto mais cedo a percorrermos, melhores serão as chances de sobrevivência na nova era digital. Cinquenta anos atrás o tempo médio de vida das empresas na lista da Fortune 500 era de 75 anos. Hoje, está em torno dos 15 anos e continua declinando.

As mudanças estão apenas começando. Nos próximos dez anos não reconheceremos muitas das empresas atuais e diversas delas simplesmente deixarão de existir. A questão para seus gestores é decidir hoje se querem ser sobreviventes ou não. Decidir daqui a dois ou três anos já será tarde demais.

Nos próximos dez anos não reconheceremos muitas das empresas atuais e diversas delas simplesmente deixarão de existir

O risco para as empresas tradicionais é de uma empresa de tecnologia as substituindo como ponto de conexão entre os clientes e as suas necessidades específicas: o “efeito Amazon”. O desafio das organizações atuais é que estão apegadas a modelos de negócio criados e solidificados por décadas, e as empresas disruptivas, surgem com ideias inovadoras, que são antagônicas e radicalmente diferentes às suas crenças.

As tradicionais tentam se defender atrás de regulações e protecionismos governamentais. Estes artifícios funcionam com maior ou menor grau de sucesso em alguns países, mas não se sustentam por muito tempo. A pressão do mercado consumidor por uma solução ou serviço mais barato, mais flexível e mais self-service (ou seja, menos fricção) leva inevitavelmente a ruptura do modelo tradicional. Portanto, a decisão para os CEOs, quer gostem ou não da ideia, é decidir se querem se submeter a uma eventual ruptura ou querem, eles mesmos, a criarem. Interessante a frase então do CEO global da Michelin “Eu não quero me submeter à solução digital, eu quero dominá-la” ao explicar sua estratégia de investimentos em startups de venda de pneus online.

O atual cenário tecnológico (evolução exponencial da tecnologia) e econômico, com a geração dos nativos digitais se impondo no mercado consumidor e começando a assumir posições mais executivas, trazendo com eles seus valores e ideias, aceleram o processo de transformação.

A dificuldade para os atuais gestores é que a velocidade da mudança é muito rápida e não os concede tempo para refletir. Demanda quase que uma reação instintiva! É um ciclo de decisões que colide com o modelo das grandes corporações, com suas pesadas estruturas organizacionais e processos decisórios lentos.

Neste contexto, temos que entender que os impactos da IA ​​serão mais complexos e levarão mais tempo para aparecer do que o que algumas manchetes de jornais especializados nos levam a acreditar. As profissões e trabalhos evoluirão e se adaptarão em resposta aos sistemas de IA, em vez de desaparecerem completamente. Sim, alguns desaparecerão, como os cocheiros as telefonistas e os operadores de telex. E outras serão criadas.

O desafio será o período de transição, quando a demanda por novos perfis profissionais não for atendida pela extinção ou necessidade de mudança de algumas profissões atuais. As empresas farão experiências para descobrir como criar valor a partir da IA. É um processo de aprendizado.

Não temos mapas que mostrem os novos caminhos. Os que usamos, os velhos mapas, não nos levará nesta jornada. Muitos desses experimentos falharão ou provarão que a adoção da IA ​​em determinadas circunstâncias e aplicações será antieconômica. Algumas empresas aprenderão com essas falhas e tentarão novamente. Outras, talvez desistam e caminhem para obsolescência.

A escassez de talentos, uma eventual regulamentação mais rigorosa e o medo da sociedade em ficar nas mãos de algoritmos para decisões sobre sua vida poderão retardar a adoção de alguns sistemas de IA, mas favorecerão outros. A adoção da IA ​​em um setor ou empresa poderá criar novos negócios e até mesmo novos setores de negócios.

Todas estas mudanças são inevitáveis. A sociedade não parou a adoção das máquinas a vapor. As pessoas não impediram os automóveis de circularem. Os compraram. Assim apesar de alguns ceticismos e mesmo descrença na disrupções que já estão acontecendo e no potencial disruptivo da IA, será essencial para as empresas ser rápido em entender este novo contexto e agir. Chamo a atenção para o que disse Klaus Schwab, chairman do World Economic Forum: “Neste novo mundo não é o peixe grande que come o peixe pequeno. É o peixe rápido que come o peixe lento”.