Notícias sobre Stefanini

Podcast Conexão CEO #5 – Marco Stefanini, CEO global da Stefanini

Carlos Sambrana • 13/08/19 • 06h54 Leia em 1 minuto

Marco Stefanini, CEO da empresa de tecnologia Stefanini, é o entrevistado do Conexão CEO. Ele conta como criou uma empresa global, fala dos planos de abrir capital e diz que pretende comprar quatro empresas por ano

Marco Stefanini: do escritório no quarto a uma empresa com presença em 41 países

Carlos Sambrana • 12/08/19 • 07h32 Leia em 1 minuto

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A audaciosa meta do PicPay: R$ 21 bilhões em um ano

Carlos Sambrana • 02/09/19 • 07h301 min

Sergio Rial mexeu – e ainda vai mexer muito – nas estruturas do Santander

Carlos Sambrana 08/10/19 • 18h21 5 min

Entre executivos de bancos, profissionais de tecnologia e reguladores do mercado, é unânime a visão de que o setor financeiro é o mais impactado pelas disrupções tecnológicas.

Se antigamente a briga era banco contra banco, hoje é banco contra fintech, banco contra varejista, banco contra empresa de tecnologia… É quase um banco contra todos…

No primeiro Investor Day, do Santander, que reuniu analistas e investidores de todo o Brasil, no Teatro Santander, em São Paulo, Sergio Rial, o presidente do banco, disse como está enxergando esse cenário.

Ele afirmou que 2020 será um ano de inflexão no mercado financeiro, com o aumento da concorrência. Mas, curiosamente, mesmo com o avanço de novos players, nos últimos quatro anos os resultados do banco melhoraram.

Desde 2015, a rentabilidade média sobre o patrimônio do banco (ROE) saltou de 12,8% para 21,3% no fim de junho deste ano. Em fato relevante, o banco divulgou que o ROE deverá permanecer no patamar de 21% até 2022.

E Rial disse que, mesmo com o aumento da competição, o banco tem muito espaço para crescer, sobretudo, nas áreas de crédito e de adquirência. Hoje com uma carteira de crédito de R$ 317 bilhões, o banco espera crescer 10% ao ano até 2022. No caso da adquirência, projeta vender 1 milhão de maquininhas para pessoas físicas.

O NeoFeed compilou cinco pensamentos do executivo que estão norteando a transformação da instituição. Acompanhe:

Atacar a inércia

Empresas que falam que têm mesa ágil, a metodologia ágil, é porque elas não são ágeis. Se você é ágil, não precisa disso. A mesa ágil foi, num primeiro momento na história do Santander, a primeira reação orgânica a um organismo que se movia de forma lentamente. Em vez de o presidente falar com 20 talentos, agora falamos com 25 mil pessoas ao mesmo tempo.

Se as pessoas não são capazes de entender como elas impactam a conta de resultado do banco, não vale a pena você acreditar que está transformando qualquer organização. Isso independe de modelinho ou desenho organizacional, todo mundo toca a conta de resultado do banco de alguma forma – até não fazendo nada. O imobilismo e a inércia organizacional têm de ser combatidos. E isso é permanente, dado o tecido que compõe uma organização como a nossa.

Valorizar o conhecimento

O bancário tradicional deixou de valorizar isso, continuar aprendendo. ‘Aquilo que você sabia, cara, não vai funcionar mais. Saber TED e DOC não vai te levar a uma carreira promissora. A fábrica de TED e DOC vai desaparecer.’ Então o seu posicionamento tem de ser outro, ‘como a abertura do mercado de meio de pagamentos vai falar com a minha experiência? Eu sou do tempo que existia telex. Bacana! Irrelevante.’ Tem muito telex na vida de cada um de nós, dentro da indústria financeira. Tem uma dicotomia interessante.

Há novos talentos chegando, principalmente nas plataformas digitais, que entendem de tecnologia, mas não sabem nada de negócios, nunca aprenderam a ganhar dinheiro. Então, a combinação desse agente híbrido capaz de entender como se pode ganhar dinheiro de forma sustentável, com tecnologia, passa pela academia Santander. Quem treina são os melhores da empresa.

O humano no centro de tudo

Muito antes da tecnologia, a gente realmente acredita que vem o humano. A tecnologia não vai substituir o humano. Vai substituir o humano desnecessário, e existem em grandes quantidades.

Então, o humano desnecessário, que tomou a decisão de não entender o ambiente onde se inseria, será redirecionado para outras atividades. A tecnologia não vai fazer isso. Isso seria, na minha opinião, uma grande falácia.

Diversidade e meritocracia

Isso não tem nada a ver com o politicamente correto. Isso tem a ver com organização, com inovação; organização com coragem de tomar decisões; organização que a ponta começa a decidir e não um grupo de iluminados no topo da pirâmide; organização que tem que ter um grupo de pessoas diferentes. Mas não abrimos mão da meritocracia.

Ser diverso não é necessariamente qualidade, aliás não é. Ser bom, trabalhar e ter performance, é o maior equalizador que você pode ter como funcionário. Agora, sem uma intenção clara de avançar, também não vai funcionar. Num País como o nosso, tínhamos uma participação de 19% de negros na organização, hoje temos 24% e vamos rumo a 30%. Isso é compromisso porque isso é a sociedade.

A organização não pode ser uma organização de pessoas que representam uma parcela da sociedade. Dado que somos uma plataforma universal, tem que representar a sociedade de forma mais inclusiva. E nunca abrindo mão de performance, é o que guia as decisões. Nos últimos três anos, distribuímos R$ 1 bilhão em participação em lucros e bônus. Isso é premissa, importantíssimo que cada um dos 48 mil funcionários perceba que a sua vida está sendo transformada.

Repensar o varejo

O banco faz uma coisa que os bancos têm dificuldade em fazer, que é aceitar ser varejista. O nosso modelo não é diferente de outras empresas varejistas. Ele tem implicações regulatórias, mas enxergamos as agências como lojas. Vamos ter muita coragem de redesenhar tudo o que nós temos. Vemos o mundo de uma maneira muito simples.

O canal físico, que chamamos de lojas, vão continuar existindo, vamos continuar crescendo no interior e eles serão estruturalmente vocacionados. Lojas vocacionadas para o agro, lojas vocacionadas a investimentos, lojas vocacionadas a sua microrregião… A mesma loja clássica, de fábrica, vai desaparecer.

Vamos construir uma empresa em que nas lojas não exista papel, em que o trabalho é o de absolutamente fazer negócio, de ouvir, promover, conversar e estruturar. Não há essa ideia de canal físico e digital, essas coisas têm de estar muito mais interligadas do que no passado. Temos provas e evidências matemáticas de que um cliente que usa os dois canais é muito mais rentável do que aquele usa um ou outro canal.

O futuro é crescer cada vez mais e dar um salto na experiência. Vamos fazer tudo o que pudermos para desconstruir todo o legado que não mais conversa com a sociedade moderna.

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Grupo Globo: a gente se vê numa startup perto de você

Ralphe Manzoni Jr. 09/10/19 • 07h39 5 min

Você se acostumou a ouvir plim-plim na sua tevê, mas esse som estará cada vez mais presente em um grupo de startups brasileiras que estão recebendo investimentos do grupo Globo, maior conglomerado de mídia e de comunicação da América Latina, com uma receita líquida de R$ 14,7 bilhões em 2018.

Sem alarde, a empresa da família Marinho está construindo um portfólio de startups de fazer inveja a alguns dos principais fundos de venture capital presentes no mercado brasileiro. Desde 2017, o grupo de comunicação já investiu em pelo menos oito startups.

Três delas são fintechs. São elas a Órama, uma plataforma de investimentos que concorre com a XP, a Bom Pra Crédito, um marketplace de crédito, além de ter anunciado uma joint venture com a Stone, para criar uma nova empresa com o objetivo de entrar diretamente na guerra das maquininhas com o PagSeguro, do UOL.

O Grupo Globo apostou ainda no site de comércio eletrônico Enjoei e no aplicativo de logística Rappi, que se tornou um unicórnio, como são chamadas as empresas que valem mais de US$ 1 bilhão. A tech.fit, empresa que desenvolve aplicativos relacionados a bem estar, saúde e dietas, também recebeu recursos. Soma-se a esses investimentos o portal de imóveis online ZAP, que fez uma fusão com a Viva Real, em novembro de 2017.

O mais recente aporte do grupo Globo foi na Buser, uma espécie de Uber dos ônibus, realizado em conjunto com o Softbank, na segunda-feira, 7 de outubro. Sem revelar valores, a startup disse que vai investir R$ 300 milhões para expandir suas operações nos próximos 12 meses.

Buser, o Uber dos ônibus, recebeu investimentos do Softbank e da Globo

Em quase todos esses investimentos, o grupo Globo está usando uma estratégia conhecida como media for equity. Funciona assim: a empresa da família Marinho investe recursos na startup que se compromete a usar o dinheiro em publicidade nas mídias do grupo, que incluem jornais, revistas, canais de tevê por assinatura, sites de internet e, principalmente, a TV Globo.

Esse modelo de investir em startups aconteceu na Órama, na Bom pra Crédito, na tech.fit, na Buser e na joint venture com a Stone, segundo apurou o NeoFeed. “A nossa questão é como aproveitar um negócio existente, quando a força está na venda da publicidade tradicional”, disse Jorge Nóbrega, presidente executivo do Grupo Globo, durante o evento Lide Next, em setembro deste ano.

Observe o exemplo da joint venture com a Stone, cuja empresa será lançada no quarto trimestre de 2019. O grupo Globo deterá uma fatia de 33% da nova companhia e entrará com um investimento de R$ 461 milhões. Esses recursos voltarão aos cofres das empresas da família Marinho via publicidade ao longo dos próximos cinco anos.

“Essa nova empresa vai atender aos profissionais autônomos e a forma de chegar até eles é usando a grande mídia”, afirma Caio Fiuza, diretor de operações da Stone e presidente da nova companhia em formação com a Globo. “Temos conhecimento da operação e a Globo, da mídia.”

De certa forma, a união Stone/Globo emula a dobradinha PagSeguro/UOL. A mídia massiva da empresa da família Frias, dona dos dois negócios, foi determinante para alavancar o PagSeguro, que abriu o capital na Bosa de Nova York e hoje vale US$ 14,5 bilhões. “Posso dizer que é parecido”, diz Fiuza. “Mas a forma de executar o investimento é diferente.”

O caso da Órama ilustra também a estratégia por trás dos aportes do grupo Globo. O Valor Investe, site de investimentos lançado neste ano pelo jornal Valor Econômico, que pertence à família Marinho, exibe apenas publicidade da plataforma de investimentos (o NeoFeed navegou durante muito tempo no Valor Investe e não viu nenhum banner que não fosse os da Órama).

“Essa estratégia depende de quanto eles têm de mídia disponível, quanto estão dando de desconto na veiculação para os clientes atuais e por quanto estão conseguindo vender essa mídia para poder entrar nas rodadas de investimentos”, diz um gestor de um fundo de venture capital. “Mas, pela minha opinião, vale muito a pena para a Globo.”

Mas não é qualquer startup que pode aceitar um acordo deste tipo. Em geral, as empresas que recebem investimento da Globo atendem consumidores finais e precisam de mídia de massa para atingir um grande público. É o caso da Bom pra Crédito, fundada por Ricardo Kalichsztein, que recebeu um aporte de R$ 35 milhões, no fim de setembro deste ano.

Ricardo Kalichsztein, CEO e fundador da Bom pra Crédito

Atualmente, a fintech conta com mais de 6 milhões de usuários e já intermediou cerca de R$ 500 milhões em empréstimos para cerca de 34 parceiros que integram a plataforma. Com a Globo, poderá chegar um número muito maior. Só na TV aberta, a emissora atinge mais de 100 milhões de pessoas.

“O negócio principal da Globo está sob ataque e corre o risco de virar uma máquina de datilografia do futuro”, diz David Kallás, professor de estratégia e coordenado do Centro de Estudo em Negócios do Insper. “Enquanto ela gera caixa e tem capacidade de investimento faz sentido apostar em startups.”

O professor de estratégia de marketing da Fundação Álvares Penteado (Faap), José Sarkis Arakelian, concorda. “É, ao que tudo indica, uma estratégia de diversificação para além do negócio principal”, diz ele.

O NeoFeed apurou que a Allen & Co, uma influente boutique de investimento americana especializada em real estate, tecnologia, mídia e entretenimento, está assessorando a Globo na formatação desses acordos e na escolha das startups nas quais investir. Novos aportes, em breve, devem ser anunciados.

A Allen & Co organiza também o Sun Valley Conference, evento anual que reúne, desde 1983, os principais executivos e empresários do mundo da mídia, finanças, entretenimento e tecnologia. Já participaram do festival que dura uma semana o megainvestidor Warren Buffett, os fundadores do Google Larry Page e Sergey Brin e o magnata da mídia Rupert Murdoch, entre muitas outras personalidades do mundo dos negócios.

Procurado, o grupo Globo não quis se manifestar para essa reportagem.

Na guerra das maquininhas, a Stone é a guerrilheira do Cade

Moacir Drska 10/10/19 • 07h49 6 min

Ofertas de descontos, taxas zeradas e outras tantas práticas para atrair lojistas e testar o fôlego da concorrência. Na chamada guerra das maquininhas, não são poucos os expedientes adotados para preservar ou conquistar fatias de um mercado que, apenas em 2018, movimentou R$ 1,55 trilhão em compras no Brasil.

A cada dia, essa sucessão de embates assiste à chegada de mais rivais. Atualmente, mais de 20 empresas engrossam as trincheiras do segmento de credenciamento de cartões que, até meados de 2010, se restringia, à Cielo, controlada por Bradesco e Banco do Brasil, e à Rede, do Itaú Unibanco.

Em paralelo a essas batalhas, uma outra disputa, não menos ferrenha, vem sendo travada nos últimos anos no Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), o órgão regulador da concorrência. E, nessa esfera, uma novata, em particular, tem se destacado por seu caráter combativo: a Stone, fundada em 2012, pelo empresário André Street.

“A concorrência acirrada que se vê hoje nesse segmento é um reflexo de como o Cade passou a olhar para esse mercado, especialmente nos últimos quatro anos”, afirma uma fonte do setor. “E, com certeza, a Stone foi a empresa com a atuação mais ativa nesse processo.”

Procurada, a Stone não concedeu entrevista. Mas a partir de uma análise nos arquivos do Cade, é possível observar que a atuação da companhia junto ao órgão se divide em duas frentes.

Na primeira delas, a empresa solicita, periodicamente, reuniões com representantes de alguma instância do conselho. Nesse ano, por exemplo, quatro audiências foram realizadas. Em pauta, a verticalização do setor financeiro.

A Stone tem se destacado por seu caráter combativo no Cade

“Essa atuação é motivada pelo entendimento de que os bancos estão em todos os elos da cadeia e usam essa presença para asfixiar os novos competidores”, diz uma fonte próxima à companhia. “Quem está do outro lado, sofrendo e tomando canelada, tem uma necessidade de que esse cenário mude. Até mesmo por questão de sobrevivência.”

Ao mesmo tempo, em uma segunda vertente, a empresa monitora os movimentos e estratégias da concorrência, além de acompanhar de perto os desdobramentos dos inquéritos relacionados ao setor instaurados no Cade.

Inquéritos

Atualmente, três inquéritos, em especial, tratam de temas diretamente relacionados à competição nesse segmento. Todos os processos foram instaurados entre 2015 e 2016.

O primeiro deles investiga as relações de exclusividade entre emissores de cartões e credenciadores controlados pelos mesmos grupos econômicos. Na prática, o cartão de uma determinada bandeira só seria aceito por uma máquina específica.

Outro caso, datado de 2016, coloca em xeque a suposta recusa de algumas adquirentes em inserir as chaves criptográficas que permitiriam as transações de credenciadoras concorrentes em suas máquinas.

“Já o terceiro inquérito investiga práticas como venda casada e contratos de incentivo, nos quais o lojista teria direito a taxas menores se capturasse um volume de vendas com um determinado credenciador”, diz Juliana Daniel, especialista em concorrência e regulação do escritório Lefosse Advogados.

A Stone não é a única a se posicionar, mas é a companhia que atua com maior constância e que se manifesta mais firmemente

A Stone não é a única novata a se posicionar nessa cruzada contra as empresas tradicionais do setor. Mas, claramente, é a companhia que atua com maior constância e que se manifesta mais firmemente ao responder aos ofícios do Cade.

O primeiro inquérito citado é um exemplo. Em uma base de comparação, a Stone manteve 29 interações com o Cade no decorrer do processo, contra 17 manifestações da PagSeguro.

O tom adotado pela empresa nessas interações também chama a atenção. No mesmo inquérito, em um e-mail de fevereiro de 2016, a Stone responde ao Cade que não recebeu nenhuma negativa para que suas máquinas aceitassem transações com cartões de bandeiras controladas por outros grupos.

“No entanto, diante do fato de que várias bandeiras sequer responderam às solicitações enviadas pela Stone ou responderam de forma evasiva ou protelatória, entende-se que estão, de fato, negando esta contratação”, escreveu a empresa.

No mesmo documento, a Stone ressaltou que essas práticas são prejudiciais tanto para os lojistas, que têm limitada a escolha por credenciadoras ou por melhores taxas e condições, como para as próprias credenciadoras independentes, “que se veem diante do risco de inviabilização de suas atividades empresariais.”

Essa abordagem foi reforçada em uma investida da Stone contra o Santander e a Getnet, credenciadora controlada pelo banco espanhol. Em representação enviada no fim de novembro de 2018, a empresa solicitou ao Cade a inclusão das empresas no inquérito que investiga supostas iniciativas de venda casada e de contratos de incentivo, e que já cobria a Cielo e a Rede, bem como as respectivas instituições financeiras que controlam essas operações.

No documento, entre outras questões, a Stone alega que o Santander, com base em sua estrutura verticalizada, condiciona à oferta de produtos e serviços aos lojistas à contratação do portfólio da Getnet.

A companhia também ressalta que, com sua capilaridade e presença no setor bancário, o Santander é capaz de monitorar e obter informações privilegiadas sobre os varejistas clientes de credenciadoras concorrentes, o que possibilitaria a “identificação e retaliação caso não adquiram produtos e serviços da Getnet”.

“O empacotamento e o condicionamento dos serviços configuram clara tentativa de predar a concorrência, em especial, credenciadoras não-verticalizadas”, afirmou a Stone na representação. Procurados pelo NeoFeed, Santander e Getnet não se manifestaram.

Reflexos

Com a participação ativa da Stone, o movimento junto ao Cade já trouxe alguns reflexos no mercado. “Foram celebrados termos de compromisso de cessão de práticas por parte das empresas envolvidas”, diz Juliana, do Lefosse Advogados. “Mas os três inquéritos estão suspensos porque esses acordos ainda não foram integralmente cumpridos.”

O principal ganho proporcionado por essa cruzada foi o leque mais amplo de alternativas à disposição dos lojistas

Para as fontes consultadas pelo NeoFeed, os principais ganhos proporcionados por essa cruzada, no entanto, foram o leque mais amplo de alternativas à disposição dos lojistas e as ofertas mais atrativas expressas na disputa entre as empresas.

“Esse mercado provou que a concorrência funciona. Mesmo com players de diferentes características, todo mundo está conseguindo conquistar o seu espaço”, diz Patricia Agra, sócia do L.O. Baptista Advogados.

Uma fonte próxima ao Cade também destaca a postura do órgão nesse processo. “Eles estão conseguindo passar a mensagem de que não há problema em ter um grande banco por trás dessas operações”, afirma. “Mas que, ao mesmo tempo, isso não poderá ser usado para inviabilizar a concorrência.”

Outra fonte destaca o papel relevante desempenhado pela Stone. Mas faz uma ressalva em relação à empresa, referindo-se, especialmente, ao fato de a companhia ter captado US$ 1,5 bilhão em seu IPO na Nasdaq, no fim de 2018, e valer US$ 9,3 bilhões. “Eles ajudaram a consolidar e a chacoalhar esse novo cenário”, afirma. “Mas não são mais uma empresa pequena e indefesa no mercado.”

O Brasil entra para a tropa de elite global de inovação da GE Healthcare

Moacir Drska 07/10/19 • 07h20 5 min

Fazer imersões em um gênero musical, da ópera ao heavy metal, sempre foi um dos hobbies de Luiz Verzegnassi. O hábito se manteve quando ele foi nomeado vice-presidente de serviços de cirurgia da GE Healthcare e viveu por dois anos nos Estados Unidos. No período, a lembrança do Brasil fez com que o executivo mergulhasse nas vozes e violas do sertanejo raiz.

Cinco anos depois de retornar ao País, essa mescla de culturas segue viva para Verzegnassi. Mas em um outro tom. Afinado com um movimento mundial da GE Healthcare, o sotaque brasileiro começa a ser ouvido em uma área estratégica da divisão de saúde da gigante americana General Electric: o desenvolvimento de ferramentas digitais.

“Antes, éramos mais usuários que desenvolvedores. Nós localizávamos o que era criado lá fora”, diz Verzegnassi, agora presidente e CEO da GE Healthcare na América Latina. “Hoje, posso afirmar que somos um celeiro de muitas ideias que se tornam globais.”

Por trás desse trabalho está uma equipe de 50 profissionais que fazem parte da tropa de elite global de inovação da GE Healthcare. Eles fazem parte da plataforma Edison, que inclui times voltados ao desenvolvimento de aplicativos e dispositivos guiados por frentes como análises de dados e inteligência artificial.

“Hoje, posso afirmar que somos um celeiro de muitas ideias que se tornam globais,”, diz Verzegnassi

Esse núcleo de cientistas e PhDs do Brasil já está gerando resultados concretos. Entre eles, três patentes nacionais. Uma delas já ganhou escala comercial. Trata-se de um software embarcado nos equipamentos de ressonância magnética usados para capturar imagens do cérebro, batizado de AIRx. A ferramenta traz mais precisão e reduz a duração dos exames de 30 para dez minutos.

O sistema corrige os pequenos movimentos do paciente que, no método tradicional, distorcem e por vezes invalidam os resultados. Com o uso de inteligência artificial, a aplicação identifica automaticamente estruturas no cérebro. Esse processo era feito manualmente por um técnico.

A partir desses avanços, o software foi incorporado ao portfólio global da empresa. “Nós não tínhamos histórias como essa para contar”, diz Verzegnassi. “O que antes era um sonho, hoje está se tornando realidade.”

E não são apenas os produtos da safra local que estão ultrapassando fronteiras. Recentemente, cerca de 40 profissionais do Brasil e da América Latina foram expatriados para outras operações, em mercados como Estados Unidos, França e Reino Unido.

Verzegnassi desenha agora os próximos passos dessa estratégia. Com o uso de uma plataforma aberta, o plano é impulsionar as parcerias com universidades, clientes e, em especial, startups. Nessa última vertente, a empresa não descarta incubar empresas novatas.

Pela nuvem

A plataforma global Edison usa as informações que trafegam pelos equipamentos da companhia instalados em hospitais, laboratórios e clínicas de todo o mundo para aprimorar exames, diagnósticos e tratamentos. No Brasil, por exemplo, a empresa tem uma base instalada de 90 mil máquinas.

Destinado a equipamentos de raio-X, um software global ilustra essa abordagem. O algoritmo compara a imagem capturada com uma vasta base de dados de exames realizados. E consegue detectar eventuais problemas imediatamente, agilizando o diagnóstico.

Um exemplo brasileiro foi desenvolvido para o Hospital de Amor, antigo Hospital do Câncer de Barretos. Com o uso de um software que gera 14 parâmetros de checagem de imagem e roda em computação em nuvem, a necessidade de repetir as mamografias caiu de 60% para 5% dos exames.

Essas e outras iniciativas integram o foco da empresa no conceito de medicina de precisão. E na oferta de ferramentas para aumentar a produtividade e reduzir a ineficiência e os custos em toda a cadeia de saúde.

A formação dos times da Edison no Brasil e no mundo é apenas um braço dessa estratégia. No entorno do negócio principal da companhia, os equipamentos, outras células foram e estão sendo criadas.

Com mais de 350 profissionais em todo o mundo, o time de consultoria é um desses casos. Nessa área, o foco são os projetos para tornar todos os processos dentro de um hospital, por exemplo, mais eficientes. As iniciativas podem compreender desde estruturas já em funcionamento quanto aquelas ainda em fase de construção.

A plataforma global Edison usa as informações que trafegam pelos equipamentos da companhia para aprimorar exames, diagnósticos e tratamentos

Para isso, essa equipe conta com um software que replica, virtualmente, a operação em questão, o que permite simular, identificar ou antecipar erros, e sugerir novos processos e fluxos.

No Brasil, o primeiro projeto implantado envolveu o centro cirúrgico do Hospital Sírio Libanês, em São Paulo. Disposta a impulsionar essa frente, a GE Healthcare fechou o contrato com uma cláusula de risco: só receberia pelo serviço com a comprovação do sucesso da iniciativa.

A resposta veio com uma série de números. Houve um salto de 9% no volume de pacientes operados. As cirurgias particulares, que vinham em queda, cresceram mais de 4%. Já os procedimentos cancelados com um dia de antecedência caíram 20%. Os orçamentos enviados em 24 horas avançaram 7%, o que permitiu uma alta de 13% nas cirurgias robóticas.

Outra aplicação reforça as ofertas dessa divisão. Ela permite criar um centro de comando que centraliza todas as operações de um hospital, dos agendamentos e farmácia à hotelaria e centros cirúrgicos. E com recursos de machine learning consegue antecipar, por exemplo, quando a operação terá problemas com a falta de leitos.

Reestruturação

Boa parte desses novos movimentos começou a ganhar corpo há pouco mais de um ano, quando a GE iniciou uma profunda reestruturação em seus negócios.

A decisão foi tomada em meio a um período extremamente crítico para o grupo, marcado por sucessivos resultados deficitários em algumas de suas divisões, entre outros fatores.

Com duração prevista de três anos, o plano para a virada desenhado na época incluiu pontos como desinvestimentos e a saída do grupo de alguns segmentos.

Na GE Healthcare, responsável por pouco mais de 16% do faturamento de US$ 121 bilhões da GE em 2018, uma das medidas foi a venda da divisão de BioPharma para a Danaher Corporation, por US$ 21,4 bilhões.

Na época, o grupo também anunciou o plano de separar a GE Healthcare em uma operação independente. De lá para cá, no entanto, não houve nenhum passo nesse sentido. E não há, de fato, uma definição se a estratégia será realmente concretizada.

À parte dessa questão, Verzegnassi prefere enxergar os reflexos positivos da reestruturação. “Todos os problemas e mudanças que aconteceram foram necessários”, afirma. “Eles mostraram que precisamos sempre nos reinventar.”

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