Notícias sobre varejo

Até onde vai a paciência dos acionistas com a B2W?

Moacir Drska • 20/08/19 • 17h29 Leia em 7 minutos

Desde 2011, sócios da operação de comércio eletrônico já injetaram R$ 5,4 bilhões na empresa. Agora, nova capitalização prevê mais R$ 2,5 bilhões. Nos últimos nove anos, prejuízos somam R$ 2,3 bilhões.

A Credz pensa grande olhando para os pequenos e médios varejistas

Ao focar nos pequenos e médios varejistas desprezados pelos grandes bancos, a empresa da família Zogbi dobra de tamanho e deve movimentar R$ 2 bilhões neste ano

Carlos Sambrana • 26/07/19 • 07h35 Leia em 5 minutos

Exclusivo: Etna negocia a entrada de um novo sócio

A tradicional rede de móveis de decoração está negociando com a americana Bed Bath & Beyond

Carlos Sambrana • 01/07/19 • 18h44 Leia em 1 minuto

A vida depois da falência: marcas tradicionais tentam voltar ao mercado

Nos EUA, a loja de brinquedos Toy ‘R’ Us vai abrir novas lojas. No Brasil, o Mappin retorna com um site de comércio eletrônico

Ralphe Manzoni Jr. • 21/06/19 • 17h31 Leia em 4 minutos

Quem é Roberto Fulcherberguer, o favorito para assumir a Via Varejo

Executivo é homem de confiança e está há quase duas décadas trabalhando com Michael Klein, que retomou o controle da rede varejista

Ralphe Manzoni Jr. • 19/06/19 • 07h05 Leia em 2 minutos

Klein vai voltar ao comando da Via Varejo. Mas sua vida não será fácil

O empresário Michael Klein vai comandar de novo a empresa fundada por seu pai. Mas a concorrência ficou muito maior. Em especial, no comércio eletrônico

Ralphe Manzoni Jr. • 12/06/19 • 11h11 Leia em 3 minutos

“O e-commerce tomou um caminho errado no mundo”, diz João Appolinário

O dono da Polishop e membro do programa Shark Tank Brasil fala sobre os planos para a sua rede de varejo e revela tudo sobre os seus investimentos em startups e novos negócios

Carlos Sambrana • 04/06/19 • 07h20 Leia em 3 minutos

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A audaciosa meta do PicPay: R$ 21 bilhões em um ano

Carlos Sambrana • 02/09/19 • 07h301 min

Exclusivo: Banco Carrefour vai entrar no mercado de maquininhas com a marca Atacadão

Carlos Sambrana 10/09/19 • 07h30 5 min

A disputa entre as empresas de adquirência como Cielo, PagSeguro, Rede, Stone, SafraPay, SumUp e outras companhias do setor tem sido frequentemente classificada como “A guerra das maquininhas”, diante da agressividade que se vê entre elas.

A cada dia, um novo capítulo é adicionado colocando mais pressão em todas as competidoras que atuam no mercado. Pois o Banco Carrefour vai debutar nesse ambiente e promete botar mais calor no cangote companhias que já estão “se matando” pelos clientes.

O braço financeiro do tradicional grupo de varejo no Brasil já tem, inclusive, desenhado o modelo que pretende adotar para entrar na briga. “O projeto já está em andamento. Até o fim do ano teremos um piloto”, diz Carlos Mauad, CEO do Banco Carrefour, com exclusividade ao NeoFeed.

Antes de explicar a estratégia, Mauad, executivo que trilhou carreira no Citi e na Smiles, faz questão de levantar a bandeira branca. “Não quero brigar com a Cielo, com a PagSeguro ou com a Stone. Quero dar uma solução para o meu cliente.” O confronto, entretanto, é inevitável.

O plano desenhado pela equipe do Banco Carrefour para entrar no mercado de adquirência é usar a rede Atacadão, que atua no chamado mercado de atacarejo. É a marca voltada, principalmente, para o B2B e tem um enorme poder de fogo.

No País, o Grupo Carrefour tem 673 lojas. Deste total, 175 lojas são da bandeira Atacadão. Só que o faturamento é inversamente proporcional. Enquanto as vendas do Atacadão totalizaram R$ 19,9 bilhões no primeiro semestre de 2019, as receitas do Carrefour atingiram R$ 9,6 bilhões no mesmo período.

O Banco Carrefour pretende vender essa maquininha para o cliente que vai até a loja. E o número é poderoso: são 20 milhões de cadastros.

O Banco Carrefour pretende vender essa maquininha para o cliente que vai até a loja. E o número é poderoso: são 20 milhões de cadastros. “Cerca de 60% das vendas do Atacadão são para o pequeno comerciante, o dono de um pequeno restaurante, que tem a barraquinha de cachorro quente”, diz Mauad.

A ideia é estimular esse pequeno comerciante, munido de uma maquininha do Atacadão, a continuar consumindo na rede. Para isso, o Banco Carrefour pretende ser bem agressivo. “O comerciante que vender R$ 1 mil no restaurante dele usando a nossa maquininha, terá os R$ 1 mil para comprar no Atacadão”, diz Mauad.

Isso significa que não haverá nenhuma taxa. A cobrança só acontecerá caso não compre na rede. “Eles estão fazendo o que no mercado chamamos de acquire as a service”, diz Daniel Miranda, gerente-geral da Azulis, empresa que tem um serviço de comparação de maquininhas. “Usa o serviço para ganhar mais cliente e, de lambuja, ganha dinheiro.”

Carteira digital

Essa não é a única iniciativa do Banco Carrefour, atualmente com uma carteira de crédito de R$ 10 bilhões, 8,2 milhões de cartões de crédito emitidos, dos quais 5,5 milhões ativos. Mauad também antecipou, com exclusividade ao NeoFeed, que a instituição financeira está prestes a anunciar a compra de uma plataforma de tecnologia para a carteira digital.

Esse é o primeiro passo para o lançamento de uma carteira digital Carrefour até o fim do ano. Será uma espécie de ecossistema onde serão vendidos produtos financeiros e o usuário poderá fazer uso de vários serviços, como pagar contas, pedir empréstimos e até recarregar serviços de transporte e de celular.

A carteira poderá ser carregada com dinheiro via depósito bancário ou via pagamento de boleto e os clientes das marcas Atacadão e Carrefour poderão atrelar seus cartões à conta. Os portadores dessas wallets digitais também poderão pagar com QR Code nos supermercados.

Fora deles, o Banco Carrefour pode fazer uma parceria com o iti, plataforma do Itaú, dono de 49% do Banco Carrefour. “Devemos nos integrar a iniciativas como a do iti, do Itaú, que é acionista, para a minha carteira estar lá. Todo terminal Rede, em última instância, é um potencial viabilizador dessa aceitação”, diz Mauad.

Os clientes que têm cartão do Carrefour gastam em média R$ 1 mil por mês e os dos Atacadão R$ 750 por mês

Os clientes que têm cartão do Carrefour gastam em média R$ 1 mil por mês e os dos Atacadão R$ 750 por mês. Dos 5,5 milhões de clientes ativos, 70% usam os cartões na loja. Mais: do total faturado pelo Carrefour, 25% passam pelos cartões. No Atacadão, esse índice representa 14%.

A ideia é, novamente, aproveitar esse fluxo para melhorar a experiência do usuário, trazer recorrência para as lojas e vender novos produtos. “Está no plano ser um banco com uma experiência cada vez mais abrangente para o cliente. Podemos, por exemplo, ter uma conta remunerada para o cliente ter o capital de giro dele”, diz Mauad.

Mudança de mentalidade

Esses produtos são frutos de uma nova mentalidade nos corredores do Banco Carrefour. “É um negócio que está em ebulição. Se você pegar o mercado das fintechs hoje, 90% estão nos mercados de meio de pagamentos e crédito”, diz Mauad.

Desde que chegou na companhia, vindo da empresa de fidelidade Smiles no início do ano, o executivo tem lidado com dois desafios: quebrar a dinâmica de trabalho tradicional e implementar uma nova cultura. O primeiro desafio é, relativamente, mais fácil.

Os times agora trabalham em squads acompanhando a jornada dos clientes. “Isso permite encurtar os ciclos. A cada 15 dias, cada squad tem de trazer uma pequena entrega que mude a experiência do cliente. E vamos promovendo ajustes ao longo do tempo.”

“A cada 15 dias, cada squad tem de trazer uma pequena entrega que mude a experiência do cliente”, diz Mauad

O outro desafio é a transformação cultural. As pessoas precisam pensar de outra maneira. E não é fácil fazer isso com uma equipe de 650 pessoas no escritório central e com 3,5 mil pessoas espalhadas na rua. As soluções deixam de nascer dentro da companhia e passam a nascer através do cliente final.

Mauad diz que a liderança deixa de ser servida e passa a servir. A cultura que prevalece é a de que você não mede a sua importância pela quantidade de funcionários que tem, mas pela quantidade de pessoas que ajuda. “Isso tudo é um processo que tira as pessoas da zona de conforto e incomoda porque não são todas que estão preparadas para essa mudança.”

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Os próximos passos do fundo de private equity do guru de Lemann e Setubal

Moacir Drska 13/09/19 • 07h54 8 min

Ainda é impossível dissociar a trajetória da consultoria Falconi da figura de seu fundador, Vicente Falconi. Ex-professor da Universidade Federal de Minas Gerais, ele ganhou a alcunha de guru da gestão ao aconselhar e inspirar figuras de peso do empresariado brasileiro.

A lista é longa. Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles, o trio à frente do fundo 3G Capital. E inclui ainda nomes como Edson de Godoy Bueno (1943-2017), fundador da Amil, o publicitário Nizan Guanaes e os banqueiros Roberto Setubal e Pedro Moreira Salles, do Itaú Unibanco.

Prestes a completar 79 anos, Falconi ainda atua como presidente do Conselho de Administração da consultoria. Mas, pouco a pouco, a empresa começa a estabelecer um novo roteiro para caminhar com as próprias pernas.

A próxima parada dessa trilha já está definida. Conhecida por ajudar a ditar os rumos e estratégias de seus clientes, a companhia está criando o seu próprio veículo de investimentos.

Batizada de Falconi Capital, a nova empreitada será um spin-off da consultoria e atuará como um fundo de private equity, destinado a aportes em empresas de médio porte.

O valor a ser captado ainda não está definido. No formato a ser implantado, a Falconi Capital adotará o modelo de deal fund. Na prática, serão montados fundos específicos para investir em segmentos específicos da economia. E as cifras envolvidas serão estabelecidas de acordo com cada caso.

No radar, a princípio, estão quatro setores: varejo, saúde e beleza, educação e alimentos. Além de recursos no mercado, a captação poderá passar também pelos sócios da Falconi.

“Passamos tantos anos olhando negócios, diagnosticando empresas e entendemos que era o momento de aproveitar essa experiência com outra finalidade”, diz Viviane Martins, CEO da Falconi.

A executiva, que assumiu a posição em outubro de 2018, é um dos símbolos dessa nova fase da Falconi. Na empresa desde o ano 2000, ela é a primeira mulher e também o primeiro nome forjado nos quadros da companhia a ocupar o posto.

Viviane é uma pupila de Vicente Falconi. E ganhou relevância no mapa de sucessão da consultoria. O fundador, por sua vez, vem reduzindo sua presença no dia a dia da empresa.

Desde 2014, a Falconi adotou o modelo de partnership. Nesse contexto, o guru está diminuindo, ano a ano, sua fatia na consultoria. Essas ações, por sua vez, são oferecidas a novos sócios escolhidos dentro da própria empresa.

O fundo não é o único spin-off no radar. Em outubro, a Falconi lança uma nova operação separada do negócio principal que será responsável por uma plataforma digital de educação corporativa, com foco inicial em empresas.

A partir de recursos de inteligência artificial, a ideia é oferecer trilhas personalizadas de conhecimento aos funcionários dessas companhias. Os conteúdos serão baseados no que Viviane classifica como as competências do trabalho do futuro.

O projeto está em fase final de formatação, o que inclui a definição do modelo de cobrança a ser adotado. A aposta em assinaturas, nos moldes de companhias como o Netflix, é um dos formatos em avaliação.

Tecnologia como pilar

A inspiração do Netflix e de outros modelos similares não está restrita à nova plataforma. Há cerca de dois anos, a Falconi elegeu a tecnologia como um dos pilares de sua reinvenção. E esse processo ganhou velocidade a partir da gestão de Viviane.

A nova orientação nasceu da percepção de que a tecnologia e os componentes digitais estão no centro de mudanças radicais nos modelos de negócios dos mais variados setores da economia. Da antiga fama de “pessoal do suporte”, os executivos da área passaram a exercer um papel cada vez mais estratégico nas companhias.

Nesse contexto, o modelo tradicional da Falconi já não era suficiente. “Somos uma empresa de gestão, mas não acreditamos mais em gestão sem tecnologia. Essa é a nossa agenda número um”, diz a executiva.

Ela destaca que o conhecimento, base de toda a atuação da Falconi, hoje está disponível em diversas plataformas. E é disseminado em uma velocidade muito maior. “Corremos o risco de sermos substituídos”, afirma. “E essa ameaça pode vir de qualquer lugar, inclusive das startups”, observa Viviane.

Recentemente, a Falconi comprou a Stratec, empresa brasileira que desenvolve softwares de gestão estratégica

A trilha para concretizar essa virada também se traduz no apetite por novos negócios. Recentemente, a Falconi comprou a Stratec, empresa brasileira que desenvolve softwares de gestão estratégica, em frentes como análise de desempenho, matriz orçamentária e gerenciamento de projetos.

Em fase de constituição de uma joint venture com a companhia, o plano é incorporar esses sistemas ao portfólio de ofertas da consultoria.

A estratégia passa por outras aquisições. A Falconi acaba de criar uma estrutura dedicada a essa frente e já negocia com outras duas companhias. Tecnologias e conceitos como análises de dados, machine learning e inteligência artificial são os principais alvos de futuros acordos. Nesse escopo, no entanto, o objetivo é internalizar as ferramentas e incorporá-las ao portfólio, e não estabelecer novos spin-offs.

“Muitos aspectos do método criado pelo Falconi sempre farão sentido para os negócios, mas isso por si só já não é mais o bastante para a consultoria se manter relevante”, diz uma fonte ouvida pelo NeoFeed. “Agora, não se transforma uma empresa tão tradicional em digital do dia para a noite.”

A procura por novos ativos passa, necessariamente, por outra vertente que ganhou força recentemente. A Falconi desenvolveu um ecossistema com cerca de 300 empresas parceiras, boa parte delas startups.

Na prática, a consultoria identifica quais empresas atendem necessidades específicas de iniciativas que desenvolve junto aos seus clientes. E conecta essas duas pontas para tornar esses projetos mais ágeis e assertivos.

O trabalho de aproximação com esse ambiente, especialmente no que diz respeito às startups, envolve a conexão com aceleradoras e iniciativas como o Inovabra Habitat e Cubo, hubs de inovação de Bradesco e Itaú Unibanco, respectivamente.

O mapeamento também ultrapassa fronteiras. Nesse ano, Viviane e outros sócios da consultoria têm feito visitas periódicas ao Vale do Silício e a polos de inovação em países como China e Israel. Nesse último, startups de segurança, agronegócio e educação são algumas das possíveis novas parceiras em avaliação.

Cultura interna

Para consolidar a sua guinada tecnológica, a Falconi entendeu que também era preciso cuidar, em paralelo, de outro aspecto. “Se queremos ser mais ágeis e incorporar a tecnologia na nossa espinha dorsal, precisamos fazer isso, primeiramente, dentro de casa”, afirma Viviane.

Em seu processo de transformação digital, a Falconi criou um laboratório de desenvolvimento

Uma das iniciativas nessa direção foi a criação de um laboratório de desenvolvimento. A nova estrutura resume, em boa parte, as mudanças que estão sendo incorporadas ao tradicional método de trabalho da Falconi.

O laboratório é responsável tanto pelo desenvolvimento de ferramentas internas, como de recursos específicos para projetos em clientes e também novos negócios que já nascem digitais.

A estrutura trabalha com metodologias ágeis e a formação de squads, que contam com a participação de equipes específicas de consultores, internos e em campo, de acordo com a demanda e a área incluída no projeto em questão.

O trabalho inclui ainda a participação de parceiros externos do ecossistema desenvolvido pela empresa. “O laboratório funciona como o cérebro que faz a coordenação entre todos esses elos”, explica Viviane.

Entre outros benefícios com a nova proposta, ela cita a maior velocidade e a eficácia. “Hoje, fazemos entregas mensais aos clientes, que já geram resultados. Antes, o ciclo demorava, em média, três meses.”

Um dos frutos desses esforços para refinar e atualizar o seu método tradicional é a OBZ Digital, plataforma que automatiza os projetos de orçamento base zero nos clientes.

Outra vertente é a adoção do Watson, plataforma de inteligência artificial da IBM. A ideia é consolidar todos os conhecimentos adquiridos nos projetos tocados pela consultoria em sua trajetória nesse sistema. Ou seja, transmitir ao robô essa bagagem para que ele seja capaz de fazer cruzamentos dentro desse histórico e de extrair insights para os projetos em andamento.

As novidades também passam pelas ferramentas oferecidas à equipe. A primeira delas é batizada de Falconi Fast Forward. A consultoria migrou a Universidade Falconi, sua plataforma de capacitação interna, para um ambiente 100% digital. E adicionou conteúdos externos a esse pacote, além de recursos que permitem interações entre os participantes.

Outro projeto recente é o Colabora, espécie de rede social interna para a troca de experiências e a busca de auxílio para projetos. Em um exemplo de abordagem, um consultor em São Paulo pode postar uma demanda específica e, em outra ponta, um colega do escritório no México, com conhecimento naquela questão, oferece os caminhos para tornar o processo mais ágil e eficiente.

No mapa

Além da cultura interna, a Falconi também está olhando, literalmente, para fora. Os planos da consultoria envolvem ganhar mais escala no exterior. Hoje, a empresa mantém escritórios no México e nos Estados Unidos, que já respondem por 26% da receita.

A Falconi prepara agora a abertura de uma unidade na Europa

A empresa prepara agora a abertura de uma unidade na Europa, região na qual já possui clientes em 11 países. A incursão deverá acontecer entre 2020 e 2021. Quatro mercados concorrem para o investimento: Portugal, Espanha, Holanda e Bélgica.

Depois desse novo passo, as próximas paradas podem incluir países da América do Sul, como Colômbia e Peru, e também o continente africano.

Diante de tantos projetos e planos em andamento, Viviane ressalta que a Falconi ainda tem muita estrada a percorrer para concretizar sua transformação. “Já fizemos muita coisa, preservando nosso DNA e, ao mesmo tempo, trazendo novos valores para a empresa”, diz. “Mas queremos ir muito mais longe.”

Em recuperação, Máquina de Vendas busca aquisições

Moacir Drska 16/09/19 • 07h30 6 min

Prateleiras desabastecidas, lojas sem manutenção e vendedores desmotivados. Em agosto de 2018, a Máquina de Vendas em nada lembrava a ambiciosa operação fundada oito anos antes, a partir da fusão entre a mineira Ricardo Eletro e a baiana Insinuante.

Depois de incorporar outras três redes regionais, a varejista, que nasceu com a promessa de fazer frente a Via Varejo, sofreu para integrar tantos negócios, especialmente em meio à crise econômica. O saldo? Uma dívida de R$ 2,5 bilhões e um pedido de recuperação extrajudicial.

Agora, bem mais enxuto, o grupo busca se reconstruir. E um dos caminhos é justamente o apetite por aquisições. “Estamos ativos na busca por oportunidades no mercado”, diz Pedro Bianchi, presidente do Conselho de Administração da Máquina de Vendas.

O executivo é também sócio da Starboard, companhia especializada na recuperação de ativos em dificuldade financeira. A empresa assumiu o controle da Máquina de Vendas há um ano, ao adquirir 72,5% de participação no grupo, hoje unificado sob a bandeira Ricardo Eletro.

Bianchi ressalta que a empresa seguirá com foco regional, o que se refletirá em eventuais acordos. “Nesse momento, não temos como competir com Magazine Luiza e Via Varejo”, diz. “Eles têm musculatura, caixa e lucro para poder queimar mais preços.”

Nesse contexto, a companhia tem duas propostas em fase de due diligence. Os acordos envolvem redes nas regiões Sul e Centro-Oeste. A perspectiva é de que as negociações sejam concluídas no primeiro semestre de 2020.

Pedro Bianchi, presidente do Conselho de Administração da Máquina de Vendas

Com a busca de praças complementares ao mapa atual do grupo, a estratégia de consolidação será a principal via de expansão de lojas. Se concretizados, esses dois acordos trarão um crescimento de 30% na rede, que hoje conta com 490 pontos de venda. Em seu auge, a Máquina de Vendas chegou a contar com mais de 1,2 mil unidades.

“Um ponto positivo é o fato de que, nos últimos anos, em função da crise, nenhum concorrente teve vigor suficiente para avançar sobre o território regional do grupo”, diz Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo.

Ele cita como exceção a Magazine Luiza, que ampliou sua rede em áreas nas quais a Máquina de Vendas era dominante, como a região Norte.

Banco digital

Até o fim do ano, a Máquina de Vendas também prevê o lançamento de um banco digital. A empresa negocia com duas instituições para concretizar a iniciativa. E captou R$ 600 milhões no exterior para financiar a operação.

A conta digital será voltada prioritariamente aos consumidores das classes C, D e E, foco da varejista. O pacote incluirá ofertas como crédito, seguros, garantia estendida e poupanças para financiar produtos como geladeiras.

O plano passa também pela estruturação de um programa de fidelidade atrelado à conta e por um possível spin-off da operação. Em cinco anos, a meta é chegar a cinco milhões de correntistas.

A base para os novos planos envolve uma série de mudanças implantadas desde que a Starboard passou a ditar as regras no grupo. Atualmente, a empresa ocupa cinco dos sete assentos no Conselho de Administração.

As outras duas cadeiras são reservadas para Ricardo Nunes, antigo CEO e um dos arquitetos por trás da fundação da Máquina de Vendas. O outro, Luiz Carlos Batista, dono da Insinuante, deixou o grupo em janeiro.

Nunes, por sua vez, ainda detém 25,3% do negócio. Mas não tem mais presença no dia a dia da operação. Hoje, ele atua mais como um garoto-propaganda da Ricardo Eletro, função que já desempenhava anteriormente. E o posto de CEO é ocupado por Luiz Wan-Dall Jr., ex-CEO da Atlas Eletrodomésticos, fabricante de fogões paranaense.

As dívidas também estão sendo equacionadas. O montante de R$ 1,5 bilhão devido aos bancos Itaú, Bradesco e Santander foi transferido à MV Participações, empresa de Nunes, por meio da emissão de debêntures nesse mesmo valor, compradas por essas instituições. Outros R$ 200 milhões em dívidas foram alongadas para um prazo de cinco anos.

A entrada da Starboard na Máquina de Vendas envolveu um aporte de R$ 250 milhões

Já com os fornecedores, o grupo segue uma estratégia cautelosa, por meio de acordos que asseguram um limite mínimo de acesso a crédito e de abastecimento das categorias nas lojas para que a operação rode sem sobressaltos. O foco são os produtos com preço mais acessível e de giro rápido.

“Eles aprenderam com as experiências ruins que tiveram”, diz Claudia Bittencourt, diretora-geral da consultoria Bittencourt. “E, aos poucos, estão resgatando a confiança no mercado.”

A entrada da Starboard também envolveu um aporte de R$ 250 milhões. “Esse recurso foi integralmente colocado em capital de giro para alavancar mais crédito”, diz Bianchi. “Seguimos a regra de que dinheiro novo não entra para pagar dívida velha.”

Redução de custos

Até o momento, boa parte dos esforços da nova gestão foi concentrada em arrumar a casa e consertar a “máquina”. Um dos pontos centrais foi a redução do custo fixo de R$ 262 milhões para R$ 190 milhões.

Além das renegociações de contratos de locação e do corte de 800 funcionários, uma das principais medidas foi o fechamento de 60 lojas deficitárias, em sua maioria, instaladas em shopping. Entre o fim de 2015 e agosto de 2018, o grupo já havia encerrado as operações de mais de 600 unidades.

Ao mesmo tempo, a empresa reformou 40% das lojas, que enfrentavam problemas de manutenção. Até o fim do ano, a meta é cobrir o restante da rede. E investir em recursos que aprimorem a experiência do consumidor.

Um dos exemplos é um projeto-piloto para que os próprios vendedores concluam as vendas por meio de maquininhas de cartão e agilizem o atendimento. Com adoção inicial em cinco lojas, a iniciativa será estendida às demais unidades nos próximos dois anos.

Já em logística, os cinco centros de distribuição passaram a integrar as operações das lojas físicas e do canal de e-commerce. Ao mesmo tempo, o grupo já transformou 50 lojas em mini-CDs e planeja levar essa abordagem para 70% das suas unidades, também em dois anos.

Alvo de críticas de analistas do varejo, a estratégia multicanal é mais um foco. O canal virtual, que já teve uma participação de 40% na receita, hoje responde por apenas 17% do negócio.

A Máquina de Vendas programa o lançamento de um novo site de comércio eletrônico, com recursos como realidade aumentada

Nessa área, a empresa programa o lançamento de um novo site de comércio eletrônico, com recursos como realidade aumentada, para permitir maior interação aos consumidores. A plataforma não era atualizada desde 2014.

O grupo também começou a oferecer aos consumidores a possibilidade de comprar pela loja virtual e retirar nas unidades da rede. A estratégia teve início pelos pontos de venda instalados nas capitais e será expandida, pouco a pouco, para cidades menores.

À parte desses planos, os resultados dos primeiros meses da Starboard no comando começam a aparecer. Depois de atingir o equilíbrio financeiro em junho, a projeção é fechar o ano com um Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) de R$ 50 milhões, em comparação ao Ebtida negativo de R$ 400 milhões em 2018.

A companhia também prevê um faturamento de R$ 3 bilhões em 2019, ante os R$ 2,4 bilhões reportados no ano passado. E de R$ 4 bilhões em 2020.

“Não queremos crescer de forma insustentável, mas de uma forma que nos dê segurança e que permita resgatar nossa credibilidade”, diz Bianchi. “É um caminho longo, mas o avião está estabilizado e com o nariz para cima.”

Marco Stefanini: do escritório no quarto a uma empresa com presença em 41 países

Carlos Sambrana 12/08/19 • 07h32 1 min

Parte 1 – Marco Stefanini, CEO global da Stefanini, fala sobre as aquisições que a empresa fez, a presença em 41 países e a cultura da companhia com 25 mil funcionários ao redor do mundo.

Parte 2 – Marco Stefanini, CEO global da Stefanini, fala sobre a criação da companhia, as dificuldades que enfrentou no momento de empreender e diz que começou a perceber o movimento de empresas trocando equity por serviços.

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