O BS2 anotou um lucro líquido de R$ 85 milhões, em 2023, 61% a mais do que em 2022. O número, em si, não é daqueles que saltam aos olhos quando comparados aos bilhões dos grandes bancos. Mas o resultado da instituição financeira da família Pentagna Guimarães vem carregado de simbologia.
É a confirmação do turnaround empregado pelo CEO, Marcos Magalhães, a partir de 2021. Quando o executivo assumiu o BS2, o banco era totalmente diferente. Tinha contas para pessoas físicas, DTVM e outros negócios que dispersavam atenção dos funcionários, consumiam muito dinheiro e faziam o caixa da companhia sangrar.
O resultado em 2020 era de prejuízo de R$ 31,4 milhões. “O banco tinha aberto várias frentes”, diz Magalhães ao NeoFeed. O executivo, então, resolveu centrar suas atenções exclusivamente em clientes PJ e, agora, começa a tracionar. “2023 foi o ano de consolidar e amadurecer as iniciativas que a gente começou a estruturar e a implantar na virada de 2021 para 2022”, afirma Magalhães.
No ano passado, a carteira de crédito cresceu 12%, alcançando R$ 6,2 bilhões; as transações cash atingiram R$ 271,5 bilhões, em um salto de 26%; as remessas de câmbio foram de R$ 40,7 bilhões, numa alta de 35%; os ativos totais chegaram ao montante de R$ 7,2 bilhões, subindo 37%; e o índice de basileia anotado foi de 14,6%.
“Quando falamos que íamos focar só em PJ, estabelecemos alguns focos”, diz Magalhães. O banco resolveu se concentrar em três pilares. Buscar empresas posicionadas no middle market, aquelas com faturamento acima de R$ 50 milhões; no desenvolvimento de soluções de pagamentos; e nas operações de câmbio na qual faz remessas para empresas.
A opção por focar nos clientes maiores foi acertada. “Quando o mercado de crédito está mais nervoso, isso fica mais ainda potencializado em empresas menores”, diz Magalhães. Se grandes bancos sofreram com essa questão, sobretudo com a inadimplência, imagina os menores.
Mas banco, como gosta de frisar Magalhães, é um negócio de escala. Pode ter o produto que for, sem escala, fica difícil o negócio virar. Se em 2021 o BS2 contava com 50 mil clientes PJ, hoje tem uma base de 120 mil PJs. Desse total, 1,5 mil são empresas posicionadas no middle market. O avanço nesse segmento foi possível depois de um diagnóstico feito por Magalhães.
O banco tinha quase 1,1 mil funcionários e somente 15% estavam voltados para a área comercial, responsável por trazer clientes. Magalhães reestruturou a organização, enxugou para pouco mais de 700 – agora são 900 – e fez com que 30% dos funcionários fossem focados em vendas. “Crescemos muito a equipe comercial”, diz o CEO.
No segmento de middle market, diz Magalhães, o cliente necessita do contato de um officer local. Por isso, o banco passou a abrir escritórios pelo País. Antes, o BS2 contava com escritórios em São Paulo e Belo Horizonte. Depois de sua chegada, abriu novos em Curitiba, Caxias do Sul, Campo Grande, Goiânia e Brasília.
Ainda neste ano, outros escritórios serão inaugurados. Os locais escolhidos são o interior de São Paulo, em cidades como Campinas e Ribeirão Preto; e a região Nordeste, no Recife, capital de Pernambuco. Hoje, segundo Magalhães, o BS2 consegue abrir escritórios e ter um leque de produtos para atender.
“Toda a parte de cash, como boleto, recebimento e compensação não existia”, afirma. “A operação de crédito que tínhamos era, praticamente, de friends and family dos acionistas. Era muito pequena a carteira.” Hoje, o perfil é completamente diferente. O banco fazia só capital de giro e atualmente tem desconto de duplicata, desconto de cartões, financiamento de construção, entre outros.
Só no ano passado, o BS2 pôs no mercado 30 novos produtos. Os mais recentes são voltados ao agro e deve lançar em breve derivativos cambiais para as empresas do setor que exportam. “A gente não vendia CDBs para clientes e, por incrível que pareça, não tínhamos cheque especial para eles”, diz Magalhães.
Com todas essas mudanças, o BS2 passou a ter 53% da receita vinda de serviços e os 47% restantes da área de crédito. Para chegar nisso, o executivo teve de rever toda a atuação do banco, o que gerou desconfiança no mercado sobre se, de fato, o plano seria bem executado.
Antes de ele chegar, em maio de 2021, os acionistas tinham montado, nas palavras de Magalhães, uma “mini-XP”, uma “mini-Stone”, um “mini-banco digital” para buscar um mercado em franca efervescência
Antes de ele chegar, em maio de 2021, os acionistas tinham montado, nas palavras de Magalhães, uma “mini-XP”, uma “mini-Stone”, um “mini-banco digital” para buscar um mercado em franca efervescência. “Mas esses investimentos aconteceram num timing errado”, diz Magalhães.
Enquanto Nubank e Inter escalavam e tinham milhões de clientes, o BS2 contava apenas 700 mil e não conseguiria escalar. A DTVM era pequena, com R$ 1,6 bilhão sob gestão. O negócio de cartões do banco também era pequeno e não crescia. A saída foi deixar esses negócios e abrir outras frentes no segmento PJ.
A DTVM foi vendida para a Galápagos Capital, a processadora de cartões, por sua vez, comercializada para o Magazine Luiza e os clientes pessoa física foram passados para o Next, do Bradesco. Nos últimos anos, os controladores injetaram muito dinheiro na operação. Em 2020, por exemplo, foram R$ 100 milhões. Agora, passaram a receber dividendos.
Mas o CEO do BS2 tem um mais um desafio pela frente: aumentar o Patrimônio Líquido do banco, hoje em R$ 711 milhões – muito baixo para uma instituição financeira com uma série de produtos no portfólio. Também precisa deixar o banco pronto para se apresentar ao mercado para uma possível abertura de capital.
“Os controladores têm em mente abrir o capital para perpetuar o banco e ter uma condição de capital que não dependa apenas de recursos da família”, diz Magalhães. A conferir os próximos resultados.
