Transformação Digital

A Accenture se reinventou para reinventar seus clientes

A consultoria teve coragem de mudar seu modelo de negócios e de entrar em novos mercados, como o de publicidade, para não ficar para trás na corrida pela transformação digital. O resultado? O executivo Leonardo Framil, CEO para o Brasil e América Latina da Accenture, conta nesta entrevista exclusiva ao NeoFeed

 

Leonardo Framil, CEO da Accenture para o Brasil e América Latina

O executivo Leonardo Framil está na Accenture desde 1992, época em que a empresa se chamava Andersen Consulting. Quando foi contratado, ele cumpria os requisitos do perfil que se procurava para o cargo: um engenheiro com uma base técnica muito forte.

Hoje, à frente da operação no Brasil e na América Latina desde 2016, Framil comanda uma operação completamente diferentes: há músicos, cientistas, engenheiros e muitos profissionais da área de marketing.

É que nos últimos sete anos, a Accenture passou por uma das maiores transformações de sua história. A empresa teve que se reinventar para reinventar seus clientes. De uma consultoria tradicional, ela passou a atuar em diversas setores ligados ao mundo digital. E em vez de cobrar por hora homem, o modelo tradicional da área, passou a receber uma participação do sucesso do negócio de seu cliente.

“Eu brinco dizendo que não vendemos mais as peças do carro. Temos de vender o carro funcionando. E eu cobro num modelo não para que se compre um carro, mas que se pague pelo uso”, afirma Framil, nesta entrevista exclusiva ao NeoFeed. “Transformamos o modelo da consultoria em um Uber.”

A mudança mais visível foi a entrada na área de publicidade e marketing. A Accenture comprou, desde 2015, mais de 30 empresas ligadas a área em diversos países do mundo, inclusive no Brasil. Por aqui, a companhia adquiriu a agência digital AD.Dialeto, em 2015, e a agência de marketing New Content, em 2018.

A compra mais emblemática, no entanto, foi a da Droga5, uma das principais agências independentes dos Estados Unidos, fundada por David Droga, em 2006, e cujo faturamento era estimado em mais de US$ 200 milhões.

Essa mudança de estratégia tem sido recompensada pelo mercado de capitais. A ação da empresa sobe 47% neste ano na Nasdaq, a bolsa eletrônica dos Estados Unidos. Nos últimos cinco anos, elas avançaram 147,5%. O faturamento da empresa, que era de US$ 34,8 bilhões em 2016, saltou para US$ 43,2 bilhões em 2018, um crescimento de 24% no período. Mais: dois terços deles já são referentes às receitas da Accenture Digital.

Esse movimento, no entanto, não é exclusivo da Accenture. Seus concorrentes da área de consultoria, como a Deloitte e a PricewaterhouseCoopers, também estão investindo pesado na área de publicidade e reformulando suas estratégias para atender de forma mais abrangente empresas de diversos segmentos e portes.

Nesta entrevista, Framil fala sobre o processo de transformação digital da Accenture e comenta sobre os erros e acertos das empresas brasileiras nessa área. A resposta é surpreendente. “Muita gente me pergunta qual é o tema de transformação digital? Eu respondo: coragem.”

Quer saber o motivo? Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:

A Accenture ajuda seus clientes em processos de transformação digital, mas fez a lição de casa e fez a sua própria transformação digital. Como você define a Accenture? Afinal, o que ela faz?
É uma excelente pergunta e não tem uma resposta necessariamente fácil. Eu diria que somos hoje uma empresa de serviços digitais. Nós temos um conjunto de serviços que ajudam os nossos clientes a serem bem-sucedidos dentro do mundo digital. Então, você pode ter desde o tradicional, que é o mundo de tecnologia, e a parte de conhecimento de indústria, para ver como encontramos oportunidades de valor e de novos negócios.

“Muita gente me pergunta qual é o tema de transformação digital? Eu respondo: coragem.”

Essas sempre foram as área de negócios tradicionais da Accenture, certo?
Correto. Mas precisávamos entrar em alguns mundos em que ou não estávamos ou estávamos de uma forma menos intensa.

Quais são esses mundos?
Por exemplo, o mundo de cibersegurança, que deixou de ser só um tema de segurança de dados e passou a ser de responsabilidade de como eu uso os meus dados. Não é só de proteger os seus dados de um hacker. Obviamente, isso é bastante relevante. Dado que tenho todas as informações, como uso de forma responsável e garanto que tenho uma relação transparente com os meus clientes? Todo esse tema de informação e proteção de dados vai muito além da visão antiga. Entendemos que precisávamos intensificar isso. Por outro lado, entramos no mundo de agências de marketing.

Era algo inimaginável de pensar, há alguns, que isso faria parte da estratégia da Accenture.
Sabe por quê? Porque hoje experiência do cliente e posicionamento de marca são duas coisas que você já não consegue mais separar. A partir do posicionamento que sua marca tem, ela gera uma expectativa de experiência. E a partir da experiência, isso reforça ou não os atributos dessa marca. Você não consegue mais separar. O que a gente via dos nossos clientes era o seguinte: eles trabalhavam com uma empresa A para ajudar a desenhar uma nova jornada e depois com uma empresa B para divulgar essa nova jornada nos diferentes canais online ou offline. Essas duas coisas precisavam caminhar juntas, porque elas estão interconectadas.

Este ano, por exemplo, a Accenture comprou a Droga5, uma agência ícone dos EUA. A estratégia para atuar no mundo das agências vai ser via aquisições?
Primeiro, a gente tomou uma decisão lá atrás que parece trivial, mas não é, de que a Accenture deixaria de ser uma empresa com uma cultura para ser uma empresa de cultura de culturas.

O que você quer dizer com cultura de culturas?
É que a gente vai ter de saber, como organização, conviver com diferentes tipos de culturas. A cultura das pessoas de agências, a cultura tradicional de um consultor, uma cultura de um desenvolvedor do mundo de tecnologia. Você não pode mais pensar num mundo em que as pessoas ficam num determinado perfil. Quando eu entrei dentro da Accenture, que na época se chamava Andersen Consulting, em 1992, eu ainda me lembro que se procurava o perfil Andersen Consulting.

Como era esse perfil?
Era normalmente um engenheiro, com uma base técnica muito forte, uma vontade de aprender grande, formado nas universidades mais tradicionais de cada um dos lugares que operávamos.

E qual é o perfil hoje?
A pergunta é o contrário. Qual é que não seria um perfil hoje da Accenture? Hoje, temos músicos, cientistas, engenheiros, pessoas que viveram no mundo de atletas. Obviamente, muita gente de marketing. Não temos mais um perfil. Vamos muito mais atrás das diferentes competências e das diferentes experiências que as pessoas trazem dentro daquilo que elas viveram para poder agregar naquilo que queremos servir aos nossos clientes. Tomamos a decisão de nos tornarmos mais complexos para que a vida de nossos clientes seja mais simples.

“Tomamos a decisão de nos tornarmos mais complexos para que a vida de nossos clientes seja mais simples”

Qual o tamanho da Accenture Digital?
Há sete anos, começamos a reportar ao mercado o que a gente chamava da nossa rotação para o novo, que é a rotação dos serviços tradicionais da Accenture para aquilo que são os serviços digitais. Hoje, mais de dois terços da empresa já está no mundo digital. Inclusive, temos uma discussão se ainda faz sentido dizer se existe uma Accenture Digital dado que a maior parte do nosso negócio já é ligado ao mundo digital.

Se a Accenture não tivesse mudado, a empresa teria um terço do tamanho atual, então.
Cada vez mais conseguimos fazer algo que é conectar as nossas receitas com as receitas dos nossos clientes através dos serviços digitas que operamos. Saímos de um mundo de cobrar por homem hora. Isso foi se commoditizando, principalmente com a entrada das empresas indianas, que conseguiram criar capacidade de escala por um custo mais barato. Esse é um mercado que foi perdendo rentabilidade. Qual foi o mercado que começou a ganhar rentabilidade? Foi o de como conseguir trazer um conjunto de competências para poder ajudar os clientes crescerem ou gerarem mais receita, ou ter uma redução significativa de seus custos.

Isso muda a sua maneira de cobrar?
Em muitos caso, a cobrança é relacionada com o resultado do cliente, que pode ser o número de transações ou pode ser o resultado efetivamente gerado por aquele negócio.

Você pode dar exemplos?
Hoje operamos para um grande banco do Brasil toda a parte de financiamento de automóveis. É um líder de mercado. E a nossa receita é 100% atrelada às transações que são feitas dentro da nossa solução. Não interessa se nós temos X ou Y de pessoas. O que interessa é a quantidade de transações que, no final do dia, são negócios que são feitos. Para poder aumentar as transações, preciso trazer não só a minha competência de tecnologia, mas também a de operações e a da agência, pois ajudo a desenhar a experiência que o cliente vai ter nesse determinado processo. Trago também o meu grupo de consultoria, para ver qual a melhor forma de implantar. Eu brinco dizendo que não vendemos mais as peças do carro. Temos de vender o carro funcionando. E eu cobro num modelo não para que se compre um carro, mas que se pague pelo uso. Transformamos o modelo da consultoria em um Uber.

“Transformamos o modelo da consultoria em um Uber”

Vocês trabalham dessa forma na maioria dos projetos?
A maioria deles são assim. Somos até radical. Em muitos casos, quando não é assim, preferimos não responder aquela determinada proposta para não criar uma confusão em que negócios estamos. É óbvio que tem algumas indústrias que são mais conservadoras no mundo digital. Uma coisa é quando você fala com empresas B2C. Essas estão em outro lugar na curva em relação a transformação digital. Quando você fala com empresas B2B, elas ainda estão um pouco atrás. Você continua tendo o modelo tradicional? Sim. É aquele que nós recomendamos? Não. Cada vez mais recomendamos que se associe aquilo que a gente faz com os resultados que o cliente tem. Assim deixamos de ter discussões de orçamentos de projetos. Passamos a ter discussões de orçamento e de receita. Isso permitiu que tivéssemos uma desconexão completa entre quantidade de pessoas e a receita. Por isso que as ações da Accenture se valorizaram. O mercado começou a entender que a capacidade que temos hoje de poder gerar resultado ficou muito diferente do que nós tínhamos anteriormente.

Como está a área de publicidade no Brasil?
Eu diria que no Brasil temos um orgulho grande em relação ao mundo. Temos 800 pessoas dentro da nossa agência, a Accenture Interactive, com diferentes competências. Hoje somos extremamente bem-sucedidos. Na parte de criação, já estamos trabalhando com marcas e clientes relevantes.

Pode citar os nomes?
Não. O cliente precisa nos autorizar. Isso é algo interessante. Porque quando você fala de culturas e das misturas das culturas, uma das coisas interessantes é que o modelo mental de um consultor é o de proteger um cliente e não contar o que está fazendo. Ele sempre diz ‘estou trabalhando com um grande banco’ ou ‘estou trabalhando com uma grande empresa’. E no mundo do marketing é exatamente o contrário. Esse é um bom exemplo de alguma das coisas que a gente lida aqui. Há um grupo de pessoas que diz que tem de falar e outro que quer esconder. E estamos aprendendo a como encontrar o melhor balanço e tirar o melhor dessas diferentes culturas.

O movimento da Accenture provocou uma mudança nas próprias agências. Hoje, elas buscam profissionais com o perfil da Accenture, que misturam dados com criatividade, uma espécie de junção do talento criativo de Don Draper, do seriado Mad Men, com o científico de Sheldon Cooper, do seriado Big Bang Theory?
A maneira que a gente descreve a nossa agência é uma mistura de consultoria, com desenho de experiência e analytics. A gente acredita que essas três competências juntas é que fazem a diferença. Então, você precisa dos criativos. Obviamente, eles são super-relevantes. E muitas das nossas aquisições tem a ver com trazer essa capacidade criativa.

A compra da Droga5 é um exemplo?
Isso mesmo. O consultor entende clientes por números e segmentos. São coisas abstratas. As pessoas criativas entendem o cliente pela alma, pelo coração, desejos e intenções. Não tem um melhor do que o outro. Mas quando combinamos essas duas coisas é que efetivamente temos uma proposição absolutamente diferente. O meu desafio como liderança é fazer com que esses dois mundos trabalhem juntos. Eu tenho usado uma frase que é que ‘não basta estar junto’. Como se fala na periferia, precisa estar ‘junto e misturado’.

Esse movimento da Accenture, de entrar em novos segmentos, em especial o de publicidade, foi feito também por seus concorrentes. Como vocês se diferenciam?
Eu diria o seguinte. Obviamente, cada país é uma realidade diferente. Acho que aqui no Brasil talvez a gente tenha tido o mérito de estar investindo de uma forma contínua há mais tempo. Atingimos uma escala e um posicionamento de marca, um conhecimento dos clientes e da realidade que nos permita diferenciar. Durante a crise, algumas empresas tomaram a decisão de jogar na defesa. Obviamente, o Brasil estava em crise e estava difícil de explicar para fora. Era um Brasil em que até o passado era imprevisível. E tudo isso fez as empresas tomarem decisões de investimentos com cautela. Nós fomos em um sentido totalmente oposto. Essa era uma oportunidade. Eu lembro de uma apresentação que fiz para o board da Accenture, há quatro anos, que era um off-road na lama e o nome era como construir vantagem competitiva. Eu falava o seguinte: o Brasil está agora num terreno enlameado e não está fácil. Então, precisamos de um off-road. Um carro normal vai nos afundar. E precisamos investir para continuar acelerando. Não podemos simplesmente esperar secar e as condições ficarem melhores para acelerar. Mudamos o carro. E mudar o carro era mudar as nossas prioridades e responder adequadamente as demandas do mercado. Os clientes não queriam discutir um projeto que iria ficar pronto daqui a dois anos. Seria insano você ter uma conversa com eles desse tipo. Entendemos o seguinte: esse era o momento de fazer aquisições.

Quantas aquisições vocês fizeram?
Nos últimos quatro anos, foram seis empresas.

Você tem um orçamento para as aquisições?
Na verdade, tenho um objetivo de fazer aquisições, mas não tenho uma verba. O que isso significa? Eu tenho de ir a um capital committee mostrar que vale a pena fazer aquisições no Brasil.

Você pretende fazer aquisições em 2020?
Sim.

Em que áreas?
Se eu falar a área aumenta o custo no dia seguinte. Quando olhamos uma aquisição não estamos atrás simplesmente da empresa. Estamos atrás dos líderes dessa empresa e o quanto eles querem se juntar a Accenture para poder ajudar a fazer com que a empresa continue uma trajetória de diferenciação e relevância. Vamos atrás de empresas onde os acionistas estão envolvidos no negócio. Esse é o nosso objetivo. Muitas vezes eu digo para eles que ‘se vocês foram capazes de construírem o que construíram sem a musculatura de uma Accenture, imagina eu te dando esses músculos todos que uma empresa como a nossa tem’.

Mas você não pode dar nenhuma pista de quais empresas interessam?
Respondendo um pouco sua pergunta, eu diria que empresas ligadas ao mundo de inteligência artificial, analytics, cibersegurança e ainda olhando no mundo das agências. Temos um leque bastante amplo. Achamos que vai ter um crescimento enorme no Brasil. Sabemos que um dos temas que temos de atacar é o da produtividade. Esse é um tema importante. Outra coisa que a gente vê é que, com todo o programa de privatização, muitas empresas que vão ser privatizadas vão requerer transformações importantes para que elas possam estar operando num nível de eficiência diferente. Estou bullish sobre o Brasil para o ano que vem.

“Não adianta querer ter um monte de boas intenções se no fundo você não tem coragem. E coragem passa por romper o modelo de negócio e por contratar novas pessoas”

Eu iria perguntar se você está otimista, mas você já me respondeu.
Estou superotimista para o ano ano que vem. O Brasil, quando você olha para esse novo mundo digital e vê os atributos que fazem a diferença, como agilidade, flexibilidade, capacidade de se adaptar e criar engajamento profissional para o seu cliente, isso tem muito a ver com nossa cultura. Parece que o mundo olhou para os latinos e disse ‘vou dar uma chance para essa cultura poder ser protagonista no mundo’. De verdade. Quando a gente falava em eficiência, previsibilidade, zero erro e repetição, esses não eram atributos, vamos chamar assim, alinhados com a nossa cultura. A gente está vivendo em um mundo com muita oportunidade para o Brasil gerar inovação. O que faltava era um pouco de coragem. Faltava parar de olhar as coisas que eu não controlo e poder entender que a gente vive num País com mais de 200 milhões de pessoas, que já dá escala per si, e que a gente tem um conjunto de talentos e de características que podem virar referência no mundo. Acho que a gente vai viver essa onda. E tem um terceiro efeito que, no ano que vem, vai ser mais acelerado. Quando se olha o dinheiro de venture capital que vem para o Brasil comparado com outros países, ainda é muito baixo.

Mas já é muito maior do que anos anteriores.
Exatamente. Mas se você fizer uma conta relativa ao PIB, ainda dá para dobrar. Dá para botar mais R$ 80 bilhões de dinheiro de venture capital no Brasil e a gente vai estar em parâmetros, comparado ao PIB, que são dos mais altos. O Brasil sem dúvida nenhuma é uma das apostas. Acredito muito que ano que vem vai ser um ano muito bom.

A Accenture tem vários projetos de transformação digital em seu portfólio. Como você avalia o estágio das empesas brasileiras?
Tirando boas exceções em alguns setores, de maneira geral, estamos atrasados. Primeiro, porque a agenda foi de olhar eficiência, como uma maneira de sobreviver à crise. Fora isso, nos últimos anos, tivemos três presidentes da República. Não é algo usual, mesmo na nossa história. As condições, sejam as micro e macro, não ajudaram muito o Brasil a se movimentar na velocidade do mundo. Mas, por outro lado, você vê um efeito muito interessante. Está aparecendo cada vez mais rápido unicórnios em áreas nas quais poderia se esperar que um unicórnio de fora iria tomar conta. Você vê um iFood sendo super-relevante. Você tem também um 99, um QuintoAndar, um Nubank, uma Gympass. São uma série de empresas que estão se tornando globais. É muita gente que, no meio da crise, até porque não tinha o que perder, só tinha uma coisa a fazer que era crescer. É a maior prova de que mesmo na crise havia uma oportunidade para se criar unicórnios. Então, você pode imaginar o que pode vir pela frente em um país com condições melhores.

Qual o principal erro que uma empresa comete quando faz um programa de transformação digital?
Eu acho que é não desafiar o seu próprio modelo. É difícil você transformar querendo manter aquilo que sempre foi a sua receita principal intacta. De alguma maneira, você tem de ver que algumas de suas receitas tradicionais vão diminuir e novas vão aparecer. A Accenture é um bom exemplo disso. As receitas tradicionais de vender projeto de homem hora se reduziram de forma significativa ano após ano. Quando você olha as receitas relacionadas aos negócios onde fazemos parte e tomamos riscos do nosso cliente, elas crescem num percentual muito maior.

“Eu brinco dizendo que a transformação digital tem um lado físico, que é a sensação de frio na barriga”

Você precisa ter coragem para tomar uma decisão dessas.
Você leu a minha mente. Tem uma frase que eu uso nas apresentações com clientes, e eu sempre acabo com esse slide. É uma frase de Winston Churchill (ex-primeiro ministro do Reino Unido) que diz o seguinte: ‘de todas as qualidades humanas, coragem é a mais essencial delas, porque é a qualidade que faz com que todas as outras existam.’ Não adianta querer ter um monte de boas intenções se no fundo você não tem a coragem. E a coragem passa por romper o modelo de negócio e por contratar novas pessoas. Todo mundo fala ‘estou contratando novas pessoas’. Mas a minha pergunta é o seguinte: você está contratando para liderar ou para ser liderado? Se você está contratando gente diferente para ser liderada pelas pessoas que sempre fizeram de uma determinada maneira, tenho alguma dúvida se isso vai transformar. Se você está trazendo gente diferente para liderar novas áreas, eu acredito. Eu brinco dizendo que a transformação digital tem um lado físico, que é a sensação de frio na barriga. Se não está dando frio na barriga, você realmente não está transformando nada. A pessoa diz ‘eu montei um laboratório no Vale do Silício’. Eu pergunto: te dá frio na barriga? Não. Então, não me parece que você está transformando. ‘Eu contratei dez novos caras totalmente diferentes da área criativa que estão ali num grupinho experimentando coisas novas’. Isso dá frio na barriga? ‘Eu montei um venture capital interno, peguei um percentual que é 0,1% do dinheiro que se gasta, botei nisso para ver se sai novas ideias’. Isso não é transformação. Isso não vai mudar sua realidade. Você vai mudar sua realidade quando fizer coisas que efetivamente te dão frio na barriga. Muita gente me pergunta qual é o tema de transformação digital? Eu respondo: coragem.

Quais empresas estão fazendo bem a transformação digital no Brasil?
A Globo é um caso público que está se desafiando. É um superplayer que entendeu que aquilo que trouxe até onde eles estão não necessariamente vai levá-los para frente. Nos bancos, acho que tem muitos fazendo coisas legais, mas o Santander tem sido bem diferente e os resultados têm mostrado isso. No mundo de varejo, a Magalu é uma referência. A Natura é outro belo exemplo de uma empresa supercorajosa que está tomando decisões importantes, caminhando para cada vez mais ser uma plataforma. Tem bons exemplos no Brasil, mas seguramente precisamos de mais.

Siga o NeoFeed nas redes sociais. Estamos no Facebook, no LinkedIn, no Twitter e no Instagram. Assista aos nossos vídeos no canal do YouTube e assine a nossa newsletter para receber notícias diariamente.

Leia também

UM CONTEÚDO:

VÍDEOS

Assista aos programas CAFÉ COM INVESTIDOR e CONEXÃO CEO