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A Covid-19 tornou sua empresa obsoleta. O que fazer agora?

Quanto mais tempo sua empresa demorar para fazer sua transformação, mais irrelevante e marginalizada ficará. Qualquer companhia pode e deve usar as tecnologias digitais não apenas para dar mais inteligência aos seus produtos, mas também para criar novas ofertas de serviços e engajamento com seus clientes

 

Se não se transformar digitalmente, sua empresa pode ficar igual a esse computador antigo

O Covid chegou e pegou todo mundo pelo pé. O futuro que aconteceria daqui a alguns anos, veio para o presente. Hoje, você acorda, pega seu smartphone, olha as últimas notícias, vê as fofocas no Facebook e WhatsApp, checa e faz a transferência eletrônica em seu banco, busca um restaurante para pedir seu delivery para o almoço, faz as compras do dia no app do supermercado, se exercita com os vídeos da sua academia, entra em diversas videoconferências, discute propostas de negócio e debate questões das empresas com funcionários também em suas casas…Uau!

Tudo isso usando seu computador de bolso, criado em 2007. E pensar que há uns meros dez anos era impossível pensarmos nisso tudo. O que parecia impossível poucos anos atrás é realidade hoje. E o que parece impossível hoje, será realidade em cinco ou menos anos a frente. Tudo está se movendo mais e mais rápido. Não é teoria. Estamos vivendo isso hoje.

Como será o mundo pós-Covid para as empresas aéreas e para os shoppings? Não sabemos, mas teremos mudanças significativas em nossos hábitos e isso vai impactar todos os negócios. Este cenário mostra que está claro e cada vez mais premente a necessidade de as empresas começarem a transformação dos seus negócios, pressionadas pela velocidade das mudanças provocadas pela revolução digital.

Muitos executivos com os quais converso demonstram claramente que descobriram que, ao longo dos anos, suas empresas acabaram se acomodando, fazendo o que sempre fizeram, com apenas algumas melhorias incrementais. Sabem também que terão grandes dificuldades de se ajustarem ao “novo normal”, qualquer que seja ele. Entendem que é a própria sobrevivência do negócio que está em jogo e que a revolução digital permite mudanças revolucionárias e não apenas evolucionárias.

Apostar continuamente no futuro passa a ser a regra do jogo. Não é por menos que artigos como “Why Half of the S&P 500 Companies Will Be Replaced in the Next Decade” mostram que mesmo empresas sólidas como eram Blockbuster, Nokia, Kodak, HP, Blackberry, Toys’R’Us e outras perdem sua relevância. O estudo mostra que, em 1965, o tempo médio de permanência (ou vida) das empresas na lista S&P 500 era de 33 anos. Em 1990, já havia caído para 20 anos. E agora, prevê-se encolher para 14 anos até 2030. Sim, cerca de 50% da atual lista da S&P 500 será substituído nos próximos dez anos! Dez anos! E o Covid vai acelerar este processo, desmoronando diversos setores, que até poucos meses atrás eram sólidos.

Esses executivos não estão sozinhos. E não é o Covid por si que está causando esse tsunami. Ele está acelerando o processo. Uma pesquisa global da MIT Sloan Management Review, antes da pandemia, já havia apontado que 90% dos executivos entrevistados diziam que suas indústrias sofrerão rupturas significativas em poucos anos, mas apenas 44% se disseram preparados para enfrentar tal disrupção.

Um outro estudo corroborou esses resultados. O estudo global “Digital Business Research Index”, realizado pela Dell Technologies, com mais de 4 mil executivos, mostrou que quase metade (45%) das companhias pesquisadas, temem que seus negócios se tornem obsoletos dentro dos próximos três a cinco anos. Mais da metade (52%) dos líderes de negócios vivenciaram uma interrupção significativa em seus setores nos últimos três anos, vejam bem, antes da pandemia, como resultado do advento das tecnologias digitais e da Internet das Coisas.

Mais: 48% das empresas globais não sabiam dizer como será seu setor daqui a três a cinco anos. E apenas uma pequena minoria está perto de concluir sua transformação digital. Se juntarmos a esse cenário o fato histórico da pandemia, que provavelmente no futuro os historiadores chamarão de “O Grande Confinamento”, temos a tempestade perfeita.

Três fatores essenciais de produção se tornaram muito mais baratos e continuarão a baratear: informação, conectividade e poder computacional

Está claro que a evolução exponencial da tecnologia já vinha afetando de forma dramática o cenário competitivo. Em termos econômicos, quando as curvas de custo dos fatores primários de produção de uma indústria entram em declínio, as mudanças passam a ser inevitáveis. Hoje, indiscutivelmente, três fatores essenciais de produção se tornaram muito mais baratos e continuarão a baratear: informação, conectividade e poder computacional.

Toda e qualquer indústria é afetada por esses fatores.  Seja nas indústrias como a automotiva, com os veículos autônomos reinventando a própria indústria, seja nos setores de serviços como hoteleiro, financeiro ou seguros. As empresas da era pré-Internet, típicas do modelo da sociedade industrial, construíram seus negócios baseados no conceito da escassez de informações, recursos de produção e distribuição, e alcance de mercado.

As empresas pós-Internet foram construídas sob outro paradigma, onde os três fatores essenciais acima são abundantes e com isso geraram efeitos perturbadores no status quo do mercado. Um Airbnb não precisa de prédios, escassos e caros de construir, para hospedar pessoas. Foi um negócio construído por outra ótica, onde a abundância dos fatores como capacidade computacional e informações, permitiu criar um modelo de negócios em plataforma, agregando quem quer alugar um espaço com quem quer se hospedar.

A transformação digital provoca mudanças em todos os setores. Em julho de 2016, uma empresa tradicional, da chamada economia pré-Internet, a Unilever, comprou por US$ 1 bilhão uma startup chamada Dollar Shave Club, fundada em 2011. Essa startup conquistara 5% de participação do mercado americano de lâminas de barbear.

Com um modelo digital de venda direta por assinatura, no qual o cliente paga um pequeno valor mensal para receber um pacote de produtos, ela conseguiu alcançar, em cinco anos, 3,2 milhões de assinantes e um faturamento de mais de 150 milhões de dólares. Sem fazer nenhum investimento em propagandas nas mídias tradicionais como televisão.

E de quem ela roubou essa fatia de mercado? Da gigantesca Procter & Gamble, dona da marca Gillete e com mais de 180 anos de vida. A P&G, mesmo com seus investimentos bilionários em P&D não conseguiu ter velocidade suficiente para competir no mundo digital, onde as regras do jogo são diferentes. A estratégia da Unilever para fazer a aquisição pode ser analisada em “Seven Reasons why Unilever bought Dollar Shave Club”.

Por que essas coisas acontecem? Porque as empresas tradicionais olhavam e ainda olham o mundo digital como apoio ao seu negócio e não como um fator essencial de produção. Clayton Christensen, autor de “Innovator´s Dilemma” disse uma frase emblemática, que sintetiza muito bem o contexto: “O pior lugar para desenvolver um novo modelo de negócios é dentro do seu modelo de negócios existente”.

O CEO deve, com propriedade, falar não apenas em EBITDA, mas também em Inteligência Artificial

O cenário é desafiador e se preparar para um futuro digital, um “novo normal”, ainda desconhecido, não é fácil. Saber que a disrupção está batendo à porta é uma coisa. A dificuldade está em saber como enfrentá-la. Com que velocidade devo transformar meu negócio? Qual será a amplitude desta disrupção e como criar valor tangível com a digitalização da organização?

Algumas empresas estão conseguindo fazer as mudanças adequadamente. Podemos aprender com elas. Um estudo do MIT Sloan, “Aligning the Organization for Its Digital Future” mostra alguns caminhos. O estudo mostrou que as transformações que estão dando certo se baseiam em alguns pilares:

a) Criar uma cultura digital é um esforço intencional e não obra do acaso. Uma cultura digital não se cria apenas com slogans de “somos digitais”, e ao mesmo tempo continuar a manter os processos e as estruturas organizacionais da sociedade analógica. É um esforço de mudança de conceitos que precisa do comprometimento do CEO e dos demais executivos. Deixar a transformação digital por conta de um CIO, sozinho, em sua área de TI, como vejo acontecer em muitas empresas, simplesmente não vai dar certo. Ele não conseguirá mudar a cultura corporativa. Vimos na prática isso, quando a pandemia chegou e muitas empresas tropeçaram em fazer coisas que já não eram novidade, como home office e e-commerce.

b) Todos os executivos precisam navegar bem no mundo digital. Impossível um CEO se comprometer com algo que não tenha um razoável domínio. Isso não significa em absoluto que ele vai escrever código de programas ou entender a fundo algoritmos de Machine Learning, mas que seja usuário entusiasmado de tecnologias. Os executivos e as lideranças no mundo digital devem ter skill de tecnologia (novamente, não precisam ser nerds!), e fundamentalmente ter visão transformadora, ser visionário (forward thinker) e espírito de colaboração e liderança. Apenas o fato de um executivo ter excedido suas metas de vendas nos últimos quartis não é mais a qualificação prioritária para assumir uma liderança no mundo digital. O CEO deve, com propriedade, falar não apenas em EBITDA, mas também em IA.

c) É absolutamente essencial investir em talentos digitais. O ambiente de trabalho hoje é totalmente diferente daquele do século 20. O século 21 está começando agora, mudando conceitos de organização, formas de trabalho e papéis de funcionários e escritórios. Os custos de experimentação e eventuais fracassos, são bem mais baixos do que eram dez anos atrás. Um protótipo pode ser rapidamente feito em uma impressora 3D ou um novo e complexo código de sistemas pode ser feito em poucos dias. Uma mudança fundamental no algoritmo do AdWords do Google foi desenvolvida por cinco engenheiros de software em um único fim de semana.

Planejamentos para três a cinco anos não existem mais. Talvez até mesmo os anuais já comecem a ficar lentos demais

Na prática, o que isso significa? Na nova economia, ser rápido implica que projetos muito grandes, com timelines e budgets fixos, como as antigas implementações de ERP, não tem mais lugar em um cenário de negócios altamente volátil, incerto, complexo a ambíguo. As empresas têm que tomar decisões e fazer as coisas muito mais rápido que estão acostumadas. Planejamentos para três a cinco anos não existem mais. Talvez até mesmo os anuais já comecem a ficar lentos demais.

Hoje, em muitas empresas, a estrutura de desenvolvimento de produtos, seja software ou físico (que cada vez mais embutem software) é baseada em fases e etapas bem delimitadas, regidas por revisões executivas que sobem lentamente pela estrutura hierárquica da empresa.

Esta abordagem tem como objetivo conservar recursos e canalizar a informação das diversas áreas da empresa para um pequeno grupo de tomadores de decisão, encastelados no topo da hierarquia, que detém as informações. Isso fazia sentido no paradigma da escassez, quando as informações não circulavam e era importante minimizar ao máximo os riscos.

É uma abordagem que desacelera o processo e inibe a inovação. Totalmente contrário ao modelo mental digital, onde inovação tem que ser rapidamente apresentada, discutida e, se aprovada, implementada. A organização e os processos tradicionais agem contra a transformação digital pois foram concebidos sob outro paradigma.

Vamos entrar na terceira década do século 21 e já está bem claro que a transformação digital não é mais uma questão de oportunidade ou escolha, mas imperativo. A pandemia está provando que as empresas do século 21 terão que ser ágeis, rápidas, adaptáveis e elásticas.

Quanto mais tempo a empresa demorar para fazer sua transformação, mais irrelevante e marginalizada ficará. Qualquer empresa hoje pode e deve usar as tecnologias digitais não apenas para dar mais inteligência aos seus produtos, mas também para criar novas ofertas de serviços e engajamento com seus clientes. O mundo mudou. O cliente tem hoje infinidade de opções e abundância de informações.

O futuro vai pertencer às empresas que se moverem rápido e inovarem continuamente. A conceituada publicação Fortune reconheceu isso em um estudo, junto com o Boston Consulting Group, e publicou a lista das Future 50, as 50 empresas que provavelmente já são ou serão as líderes do mercado nos próximos anos. Nela vocês verão nomes como Amazon, Tesla, Facebook, Netflix, Alphabet, Workday, Salesforce, Yelp, Lending Club…algumas poucas empresas de 20 anos e a maioria menos de dez anos! O artigo “Older Companies Are Generally Less Vital — Chart of the Week #43 / 2018” é um alerta para os executivos das empresas.

Uma frase de Jeff Bezos da Amazon é emblemática desse novo mundo: “No mundo antigo, você dedicava 30% do seu tempo à construção de um ótimo serviço e 70% do seu tempo a gritar sobre isso. No novo mundo, isso se inverte.” Pensem nisso.

*Cezar Taurion é Partner e Head of Digital Transformation da Kick Corporate Ventures e presidente do i2a2 (Instituto de Inteligência Artificial Aplicada). É autor de nove livros que abordam assuntos como Transformação Digital, Inovação, Big Data e Tecnologias Emergentes. Professor convidado da Fundação Dom Cabral. Antes, foi professor do MBA em Gestão Estratégica da TI pela FGV-RJ e da cadeira de Empreendedorismo na Internet pelo MBI da NCE/UFRJ.

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