Uma das coisas que aprendi no tênis é que muitas vezes uma partida toma um rumo diferente daquele que você imaginou antes de entrar em quadra.
Você estuda o adversário, conversa com o treinador, define uma estratégia. Sabe onde ele é mais forte, onde pode ser vulnerável e como pretende jogar. Mas bastam alguns games para aparecerem informações que você não tinha.
O adversário pode mudar o ritmo ou a forma de jogar. Um golpe que normalmente é seu ponto forte pode não estar funcionando bem naquele dia. Fatores externos, como o vento e o clima, também podem interferir. A quadra pode estar mais rápida ou mais lenta do que você esperava, e aquilo que parecia uma boa estratégia antes da partida pode precisar ser ajustado enquanto ela está acontecendo.
Isso não significa entrar em quadra sem um plano. Ao contrário. O plano é fundamental. Mas tão importante quanto ter um plano é saber ler o que está acontecendo e entender quando é preciso mudar a forma de executá-lo. Esse foi um dos muitos aprendizados do esporte que acabei levando para a vida profissional.
Nas empresas, planejamos o ano, definimos prioridades, orçamento, estratégia e objetivos. Uma organização não pode funcionar mudando de direção a cada nova informação. Mas a realidade também, muitas vezes, não respeita o nosso planejamento.
O consumidor e o ambiente econômico mudam, novos concorrentes aparecem e a tecnologia transforma comportamentos. Uma categoria que estava crescendo pode desacelerar enquanto outra ganha importância.
Em mercados como o Brasil e a América Latina, muitas dessas mudanças podem acontecer ainda mais rápido. É aí que entra uma das coisas que considero mais importantes na liderança: saber ler o jogo.
Em uma das empresas em que trabalhei, a estratégia da marca era muito clara. Sabíamos em quais categorias queríamos nos diferenciar e o produto, sua qualidade, tecnologia e benefícios, era uma parte fundamental desse posicionamento.
Quando cheguei, porém, uma parcela importante do volume vinha de produtos de entrada. Eles ajudavam a sustentar o volume de vendas, mas tinham margens menores e, principalmente, não representavam tão bem aquilo que diferenciava a marca.
Decidimos rever o portfólio e reduzir bastante a presença desses produtos. A preocupação do time era legítima. Poderíamos perder volume e nosso planejamento já considerava essa possibilidade. A expectativa era compensar parte dessa redução com um preço médio maior, melhorar as margens e, principalmente, construir um negócio mais coerente com o posicionamento que queríamos para a marca.
No primeiro semestre, realmente houve uma pequena redução de volume mas logo no semestre seguinte, voltamos a crescer em unidades e faturamento, com uma margem melhor.
O que gosto nesse exemplo é que não mudamos a direção. Mudamos a forma de executar para sermos mais coerentes com a estratégia e com a sustentabilidade do negócio.
Essa distinção é importante. Às vezes temos dificuldade de rever uma decisão porque confundimos consistência com insistência. Depois de defender uma estratégia, mobilizar uma equipe e colocar recursos naquela direção, mudar pode parecer uma demonstração de dúvida.
Eu penso de outra forma. Se novas informações mostram que existe um caminho melhor, a responsabilidade de quem lidera é considerar essas informações. Isso não significa mudar de opinião a todo momento. Significa não deixar que o compromisso com uma decisão passada seja maior do que o compromisso com o objetivo que levou você a tomá-la.
No tênis, você aprende isso rapidamente porque o resultado é imediato. Se uma estratégia não está funcionando, o placar mostra. E você não pode pedir tempo para preparar outro planejamento. Precisa observar, decidir e ajustar durante a partida.
Nos negócios, os sinais nem sempre são tão evidentes quanto um placar. Por isso, essa leitura depende muito das pessoas.
Quem está perto do consumidor, quem está nas lojas, quem negocia com clientes, quem acompanha os números e quem conhece cada mercado muitas vezes enxerga mudanças antes que elas apareçam em uma apresentação para a liderança.
Saber escutar essas pessoas também faz parte da capacidade de adaptação. Isso se torna ainda mais relevante quando você trabalha em uma organização global. Existem uma estratégia, uma identidade e uma direção que precisam ser preservadas. Ao mesmo tempo, cada mercado tem características próprias. O que funciona em um país pode precisar de ajustes em outro.
Adaptar não significa abandonar a estratégia. Muitas vezes, é justamente o que permite que ela funcione. Talvez uma das maiores conexões que encontro entre o esporte e a liderança esteja aí.
Você precisa entrar em quadra sabendo onde quer chegar. Precisa se preparar, estudar e ter um plano. Mas também precisa manter sempre os olhos abertos para aquilo que a realidade está mostrando.
*Pedro Zannoni é CEO da Lacoste. O executivo tem mais de 25 anos de experiência em multinacionais dos setores esportivo e de moda, passando por posições de liderança em empresas como Wilson, Puma, Adidas, Reebok e Asics.
Antes da carreira corporativa, Zannoni foi jogador profissional de tênis. Conquistou títulos nacionais e internacionais em diferentes categorias, foi campeão Sul-Americano e Mundial Juvenil e participou dos Grand Slams de Roland Garros e Wimbledon.
