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O IRB saiu do limbo. O que vem agora? O CEO, Antonio Cassio dos Santos, responde

Em entrevista ao NeoFeed, Antonio Cassio dos Santos, presidente do IRB Brasil Re, fala sobre o processo de turnaround da empresa, a limpeza de contratos antigos, as noites que ficou sem dormir, o risco de a companhia ter ido para o buraco, a sua permanência no comando e as perspectivas para 2021 e 2022

 

Antonio Cassio dos Santos, CEO e presidente do conselho do IRB Brasil Re

O executivo Antonio Cassio dos Santos, 56 anos, já tinha trilhado uma carreira vencedora. Ele havia comandado a seguradora Mapfre, presidido a Zurich e, por último, ocupava a liderança da italiana Generali nas Américas e sul da Europa. Mas nada se comparou ao desafio de resgatar o gigante de resseguros IRB Brasil Re do limbo.

Em março de 2020, ele assumiu como CEO e presidente do conselho de administração da companhia, que passava por uma enorme crise de credibilidade, depois que os executivos de alto escalão da empresa afirmaram que a Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, era acionista do IRB – o que fez a empresa americana vir à público desmentir.

Na época, os papéis derreteram. A ação, que era negociada a R$ 41,43 em 31 de janeiro de 2020, passou a valer R$ 6,47 em 23 de março do ano passado – uma queda de 84,3%. Cassio acreditava que o trabalho seria desafiador, mas que envolveria apenas resgatar a imagem da empresa perante o mercado. Ledo engano.

Após um mergulho no balanço e uma investigação forense, descobriu-se um problema muito maior. “Além de recuperar a credibilidade, precisávamos recuperar, antes de tudo, a situação financeira da companhia. Isso implicou que, num interregno de seis meses, levantássemos R$ 4,8 bilhões”, diz Cassio ao NeoFeed. O executivo, portanto, precisou levar a cabo um ambicioso plano de reestruturação em tempo relâmpago.

Depois de um enorme turnaround, a empresa voltou a apresentar as reservas técnicas necessárias, mas anotou um prejuízo de R$ 1,5 bilhão no ano passado e o papel continua estacionado. Na cotação de ontem, terça-feira, 23 de fevereiro, a ação fechou em R$ 6,28. Cassio, entretanto, diz que a companhia foi resgatada e que deve apresentar lucro já neste ano. “E 2022 já será um ano de voo de cruzeiro para a companhia”, afirma.

Antes, ele terá de escolher o caminho que seguirá. Por estar listada no Novo Mercado da B3, a empresa não pode ter um executivo que ocupe, ao mesmo tempo, o cargo de CEO e a presidência de conselho. “O que estou fazendo nos últimos 30 dias e deve se estender em março é avaliando. O que interessa para a minha vida pessoal? Para o IRB, interessa que eu fique em uma ou em outra posição”, diz Cassio.

Indagado pelo NeoFeed se havia se arrependido de ter largado a presidência da Generali para comandar o IRB, Cassio não se esquivou. “Em nenhum momento me arrependi. Mas houve momentos que deu muito frio na barriga. O mês de junho do ano passado talvez tenha sido um mês que tenha consumido muito da minha vida útil”, afirma.

Do ponto de vista pessoal, diz ele, teve um custo pesado, mas outro compensador. “Vamos imaginar que, se eu estivesse acabando a minha missão hoje, eu entraria para a história como o cara que salvou o IRB”, afirma. Acompanhe a entrevista:

Que balanço você faz do seu trabalho no IRB?
Chegamos no meio da turbulência e a única coisa certa era que havia um problema de credibilidade vinculado a aquela eventual manipulação de ações, aquele escândalo envolvendo o nome da Berkshire (Berkshire Hathaway, de Warren Buffett). Então a missão era recuperar a credibilidade da companhia, tendo em vista aquele problema, porque não havia perspectiva de existir outros problemas no IRB. A visão de mercado e interna era a de uma companhia sólida, grande, bem capitalizada. Portanto, o primeiro grande desafio foi estabelecer um plano para começar a fazer um trabalho de recuperação de credibilidade. Fizemos um mergulho nas demonstrações financeiras para começar a alinhar o discurso. Tentar entender o que havia acontecido para ajustar a justificativa para o mercado e para os reguladores. Já era um problema grande, mas se tornou relativamente pequeno perto do resto que se agigantou na nossa frente na semana seguinte.

Por quê?
O que fizemos foi um bom trabalho de análise de balanço e conseguimos ter um diagnóstico e perceber que tinha algo que teria levado as pessoas que estavam na companhia a fazer aquela loucura do Berkshire. A hipótese era: isso é um fato isolado ou é um fato inerente a uma sequência de outros fatos? Para a nossa surpresa, a segunda tese foi a que se verificou e, num espaço de 60 dias, tínhamos claro que era preciso fazer uma auditoria forense, identificando a necessidade de reapresentação do balanço.

O problema era muito maior que que você imaginava…
Sim, uma crise que era de credibilidade passou a ser uma crise econômica e financeira da empresa. Além de recuperar a credibilidade, precisávamos recuperar, antes de tudo, a situação financeira da companhia. Isso implicou que, num interregno de seis meses, levantássemos R$ 4,8 bilhões.

As provisões técnicas não eram suficientes?
Não estavam adequadamente cobertas. A empresa nunca ficou insolvente, mas ficou em uma situação no limbo. Originalmente, o que ocasionou a fiscalização especial era uma deficiência de reserva de R$ 835 milhões. E, quando republicamos o balanço, fazendo o carry-over, voltando ao ano anterior, onde começou o problema de fato, chegamos ao número que passava de R$ 3 bilhões. Então, o primeiro target foi como cobrir esses R$ 3 bilhões para atender a regulação.

“A empresa nunca ficou insolvente, mas ficou em uma situação no limbo”

E como ficou essa situação?
Em 31 de dezembro do ano passado, já tínhamos uma empresa muito robusta, saímos de R$ 19 bilhões para R$ 23 bilhões de ativos; sólida, com um patrimônio líquido ajustado de R$ 3,1 bilhões contra R$ 1,9 bilhão de necessidade de capital; e passamos a ter um caixa líquido de R$ 8,3 bilhões. Então, ela passou a ser superavitária em R$ 1,3 bilhão. Se você me perguntasse, quando assumi, que seria necessário levantar R$ 4,8 bilhões em seis meses para essa companhia, eu diria que era impossível. Num espaço de seis meses, com covid, trabalhando remotamente, fazendo uma administração de intervenção e daí por diante, isso caracteriza um desafio de proporções gigantescas. Foi praticamente levantar o patrimônio líquido da companhia e mais um pouco.

Os acionistas entenderam a situação?
Dos R$ 4,8 bilhões, os bancos acionistas auxiliaram a gente com um aporte de R$ 600 milhões. O resto foi na raça.

Teve uma corrida dos investidores pessoa física apostando na subida do papel…
Tivemos um aumento de base, nos primeiros meses, que atingiu mais de 300 mil acionistas.

A que se deve isso?
À medida que a taxa de juros cai, os agentes de mercado buscam oportunidades. E, como a ação do IRB era muito valorada no momento anterior, o mercado percebeu que ela estava muito barata e que poderia comprar. Anteriormente, o mercado chegou a precificar essa companhia mais ou menos 50 vezes o lucro. Esse é o tipo de valoração que tem uma Apple, uma Amazon.

Mudou o perfil dos acionistas da companhia?
As ações do IRB trocaram de mãos. Ou seja, os bancões continuaram com suas posições, mas os investidores internacionais, depois do caso envolvendo Berkshire, foram embora. As ações saíram das mãos dos estrangeiros para as pessoas físicas no Brasil. A percepção do mercado é que o papel está muito amassado e ele começa a atrair uma quantidade enorme de pessoas físicas para entrar na ação.

“As ações do IRB trocaram de mãos. Ou seja, os bancões continuaram com suas posições, mas os investidores internacionais, depois do caso envolvendo Berkshire, foram embora”

E como você vê esse movimento de investidores que tentaram fazer o mesmo o que aconteceu com as ações da GameStop com os papéis do IRB?
Isso é brincadeira. Não dá para fazer a mesma coisa aqui porque aqui o mercado é muito mais regulado. Fazer isso aqui era uma tentativa já fadada à falha. Importante dizer também que ficamos olhando de fora.

Mas por que a ação do IRB foi a escolhida?
Existem vários fatores. Mas empresas que passaram pelo que o IRB passou ficam expostas a esse tipo de situação.

A empresa apresentou um prejuízo de R$ 1,5 bilhão em 2020. Dá para confiar no futuro?
O ano de 2020 foi um ano perdido para o IRB. Se eu gerasse um prejuízo de R$ 1 bilhão, R$ 1,5 bilhão ou R$ 1,7 bilhão, seria o mesmo para o mercado. Optamos, então, por fazer um grande one-off (perda não recorrente) de R$ 600 milhões no último trimestre para deixar a companhia saneada economicamente. Foi uma decisão muito dolorosa e corajosa. Mas, o último trimestre, normalizado, é praticamente uma empresa em breakeven. Tivemos dois trimestres consecutivos de geração de caixa.

Para 2021 e 2022, pode-se esperar outro tipo de companhia?
O ano de 2021 ainda terá um efeito importante de run-offs (descontinuação de contratos vigentes que não são vantajosos para o IRB), mas o resultado já vem. E 2022 já será um ano de voo de cruzeiro para a companhia.

Mas em 2021 já vai apresentar lucro?
Sim, não tenho dúvida. Se o ano de 2020 foi o ano de recuperação e saneamento da empresa, 2021 é o ano do saneamento do portfólio de negócios.

“2021 é o ano do saneamento do portfólio de negócios”

O que isso quer dizer?
Você olha para o portfólio e diz: quais são os negócios que estão nesse portfólio que estão desagregando valor? Isso é na margem, não é em absorção de custos fixos. É prêmio do negócio, menos sinistro, menos comissão, menos impostos diretos relativos à operação. Se essa conta for negativa em qualquer contrato vigente, você acende um sinal amarelo bem grande. Aí, você vai analisar se tem algum fator abnormal que fez isso acontecer ou se é algo recorrente no tempo. Então é uma análise muito trabalhosa, você volta dois, três anos, para ver se não está colocando para fora algo que é bom, por um fator abnormal que aconteceu no curto prazo. Então, se depura o portfólio e retira aqueles negócios que foram subscritos com uma outra perspectiva de resultado. Quando faz essa depuração de portfólio, você separa o joio do trigo.

Então essa limpa continuará a ser feita em 2021?
Temos as temporadas de renovações de contrato. A primeira temporada foi em 1 de julho de 2020, a segunda temporada se estendeu de novembro até 1 de janeiro, que também foi feita. Agora, teremos a terceira temporada, que representa muito pouco, que vai de 31 de março até 30 de junho. Podemos dizer que já fizemos um baita ajuste no portfólio de expurgo de contratos. Nesse período de novembro a janeiro, de 400 contratos, expurgamos 100. Isso explica o seguinte: se estou retirando um negócio que desagrega valor na margem, é certo que ele tem uma cauda, passado o efeito dessa cauda, o simples fato de tirá-lo do portfólio agrega valor à companhia. Porque, hoje, o negócio bom está financiando o negócio ruim desproporcionalmente. No quarto trimestre, os run-offs representaram R$ 210 milhões e os run-ons R$ 190 milhões. Mais ou menos 20% dos contratos que tínhamos foram colocados para fora.

Você era presidente da seguradora italiana Generali para Américas e sul da Europa. Largou o cargo para assumir o IRB quando todos achavam que o único problema da companhia era de imagem. Olhando para trás, tudo o que você encontrou, se arrepende da decisão que tomou?
Em nenhum momento me arrependi. Mas houve momentos que deu muito frio na barriga. O mês de junho do ano passado talvez tenha sido um mês que tenha consumido muito da minha vida útil. Foi um mês de muita tensão.

“Poderia ser que o buraco fosse muito maior do que o que a gente encontrou. Foi um buraco no limite, um pouquinho a mais comprometeria a companhia”

Por quê?
Porque, quando você começa uma auditoria forense, você sabe como ela começa e não como termina. Poderia ser que o buraco fosse muito maior do que o que a gente encontrou. Foi um buraco no limite, um pouquinho a mais comprometeria a companhia. Você vive a angústia enquanto está no processo. Na atividade de seguros, isso te impacta totalmente porque o gestor de uma seguradora responde com o próprio patrimônio, foi um momento de muita angústia. O segundo momento de angústia foi quando vimos o tamanho do problema.

Você ficou sem dormir?
Fizemos a reestruturação da diretoria, repaginação do conselho, reestruturação dos comitês de assessoramento, revisão do estatuto social, de controles internos, governança de preços. E, paralelamente, tínhamos que levantar R$ 4 bilhões na pior das hipóteses. Então, o cérebro não dá descanso, trabalha dia e noite para buscar solução. O nível de cansaço mental era muito grande.

Do ponto de vista pessoal, o que te custou?
Custou anos do final da minha vida. Foram seis meses vivendo com a incerteza se as medidas tomadas seriam suficientes. A situação em 30 de junho de 2020 era muito difícil para estar resolvida em apenas seis meses. Perdi horas de sono e tinha o risco de perder o patrimônio pessoal. Por outro lado, tinha um desafio brutal. Se a minha mente não fosse voltada para desafios, eu teria ficado louco. Se eu fosse pensar em dinheiro, eu teria ficado na outra companhia que eu trabalhava, eu ganhava em euros.

Mas, no fim das contas, valeu?
Olhando para trás, valeu. Vamos imaginar que, se eu estivesse acabando a minha missão hoje, eu entraria para a história como o cara que salvou o IRB. Para a minha satisfação pessoal e para um segurador como sou desde criança, pois comecei na área com 13 anos de idade, poder na carreira executiva ter uma experiência desse porte, desse tamanho, é único. Testei todos os conhecimentos que acumulei nos 40 anos anteriores.

Já foi anunciado que você não vai permanecer no cargo de presidente do conselho de administração e presidente-executivo ao mesmo tempo. Você já decidiu o que vai fazer?
Isso é uma resolução do Mercado Novo. O que estou fazendo nos últimos 30 dias e deve se estender em março é avaliando. O que interessa para a minha vida pessoal? Para o IRB, interessa que eu fique em uma ou em outra posição. Naturalmente, estou em uma fase interessante da minha vida. Tenho meu portfólio de ativos e as minhas coisas pessoais para cuidar. Uma das decisões de vir para o IRB era para ficar mais próximo de casa. Nos últimos dez anos, tinha ficado três semanas por mês fora do Brasil. Imagina que, em 120 meses, fiquei 90 meses fora de casa. Vim para cá, tinha em mente que teria algo mais calmo, ficaria mais próximo da família e dos amigos e, de repente, me vi no meio de uma turbulência. Agora, estou refletindo sobre os próximos passos. Mas sou homem de palavra e não deixarei a empresa à deriva. A forma como isso será feito está sendo discutida, para alcançarmos um modelo ideal.

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