自从我进入企业界以来，被问到最多的问题就是： 风险投资（VC）和企业风险投资（CVC）哪个更难？这个问题总让我觉得像个陷阱，因为任何直接的回答都会显得像是默认或傲慢，这取决于我选择哪一方。

但在一家独立风险投资公司工作了近七年，并运营Vivo 的 CVC（Vivo Ventures）两年之后，我有一个我认为是诚实的答案。

在独立基金中，目标始终如一，不容妥协：你需要创造高于同行的回报才能继续募集资金。DPI、TVPI 和 IRR 都必须高于基准。在设计有限合伙人(LP) 以期在下一轮募资中获得回报时，没有任何其他策略可以取代这些关键指标。

在风险投资公司里， 利益相关者政策几乎不存在。你投资、监控、努力创造价值，市场决定决策是否正确。没有重新解读结果的空间。

在企业发展合同（CVC）中，成功的衡量标准本质上更加灵活。如果你投资的公司最终成为母公司的重要资产，即使财务业绩尚未完全实现，这也可以被视为企业成功的合理案例。

举例来说：当 Klubi（一家由 Vivo Ventures 投资的财团公司）与Vivo一起创建了巴西第一个数字智能手机联盟，并实现了 10 万份套餐的销售时，无论基金规模如何，这都是战略价值的具体体现。

短期来看，CVC 更有利可图。

企业风险投资 (CVC) 领导者的日常工作就是不断地管理各种同时进行且往往相互冲突的议程。在公司内部，议程繁多，涉及投资委员会和高管的议程、业务部门主管的议程，以及持续不断的季度业绩压力，而这些压力自然不会优先考虑商业回报可能需要 36 个月才能实现的 A 轮融资机会。

这还包括将合作关系的未来愿景转化为商业模式中的清晰指标，而这种商业模式本身就需要数年时间才能显现成效。

从外部来看，他们是创始人，对公司未来的发展抱有很高的期望。他们是财务上的共同投资者，需要在公司股权结构表中感受到应有的尊重。

在独立风险投资领域，这些都不存在。你有有限合伙人和创始人。而在企业风险投资领域，存在着一些组织架构图中看不到的障碍。

内部冠军的形象

在转型过程中，我发现最被低估的因素是依靠内部盟友才能真正做好任何事情。

在大型组织中，存在着内部倡导者，他们通常是公司内部获得实际薪酬的高管，他们弥合了 CVC（可能是公司或组织）的长期愿景与业务领域的短期要务之间的差距。

如果没有这些人，与初创公司的每一次合作都会变成与一位高管的单独谈判，而这位高管的预算还有其他优先事项。有了他们，整个流程就会顺畅进行。

回到Vivo Ventures的案例：2025年，我们为超过129家初创企业对接了50多个不同的Vivo平台。我们促成了价值6100万雷亚尔的合同。我们签署了16项新的商业协议。这些数字不仅源于良好的投资流程，更得益于我们长期以来建立的内部信任网络。

两个世界之间究竟隐藏着什么？

独立风险投资培训教授以回报为导向的投资纪律、快速决策能力，以及如何与创始人建立长期合作关系。但它无法让你应对大型组织中错综复杂的政治关系；也无法提供必要的技能，来推动那些对特定机会没有直接价值认知的业务部门。

它也未能让你做好准备，应对在生态系统时间和企业时间之间不断转换的挑战。

企业风险投资（CVC）模式强调分销渠道是一项真正的资产，战略价值可以超越单纯的财务回报。但它也存在一个陷阱：用战略叙事取代了追求回报的原则。优秀的企业风险投资机构会抵制这种陷阱，而这正是Vivo Ventures努力的方向。

在两个不同的世界里摸爬滚打了两年之后，我的结论是，它们是不同的游戏，有着不同的规则，需要不同的技能。我们的共同点是：透明度、耐心以及对模糊性的超高容忍度。

* Phillip Trauer是 Vivo Ventures 和 Wayra Brazil 的董事。