Encontrar o product-market fit, levantar capital de risco, otimizar para o crescimento da receita (mesmo que às custas da última linha), aumentar valuation e seguir rodadas até o IPO ou uma eventual venda para um consolidador.
Esse foi o manual seguido pela maior parte das startups nos últimos 20 anos. Mas o playbook está em xeque.
Uma convergência de fatores está levando muitos empreendedores a trilharem outro caminho. Entre eles: inflação global reduziu o apetite por ativos de risco; com menos capital disponível, startups precisam buscar sustentabilidade financeira mais cedo; e novas tecnologias, como a inteligência artificial, permitem construir MVPs mais rápidos e baratos, além de automatizar grande parte do backoffice, reduzindo a necessidade de capital.
Além disso, muitos empreendedores viram, nos últimos anos, diversos casos de exits de sucesso em que o custo-benefício do empreendedor simplesmente não valeu a pena. Muita pressão, longas horas, pouca liberdade e, no final, quando a torta foi dividida, sua fatia mal parava em pé.
O resultado é que estamos vendo cada vez mais startups atrás apenas de uma primeira (e única) rodada de funding para, então, buscar atingir rapidamente o ponto de equilíbrio e, a partir daí, crescer com as próprias pernas.
Esse movimento vem sendo chamado de seed-strapping e foi bem descrito por Alex Lazarow, que apelidou estas empresas de “startups camelo”.
Embora tratado como um novo fenômeno no ecossistema de startups, o seed-strapping é, talvez, uma das formas mais tradicionais de criação de empresas.
Algumas das mais icônicas empresas, como a General Electric, uma união do magnífico Thomas Edison com o grande investidor JP Morgan, foram erguidas a partir da combinação de um empreendedor com visão e conhecimento técnico com um sócio capitalista disposto a apostar na ideia.
O mesmo aplica-se à grande parte dos restaurantes, lojas e outros pequenos negócios que frequentamos em nosso dia a dia.
O que aconteceu é que, em algum momento, o mercado de venture capital “sofisticou-se” tanto, que a lógica tradicional foi pervertida. O fim deixou de ser a lucratividade para ser a venda e, com isso, criou-se um sistema de múltiplas camadas que descorrelaciona o valuation do negócio do seu P&L. Com aportes astronômicos e um ownership baixo, em algum momento dessa história, investidor deixou de ser sinônimo de sócio.
O que estamos vendo agora é um resgate do bom senso, quando 1 e 1 ainda eram 2.
Vantagens das startups seed-strapping
A Kiip, software de gestão de Departamento Pessoal e minha segunda startup, nasceu na lógica do seed-strapping. Concebida dentro da Superplayer, meu primeiro negócio, tivemos uma injeção de capital inicial para desenvolver um produto de qualidade e, a partir daí, o foco passou a ser na captação de clientes e sustentabilidade financeira.
Uma das grandes vantagens desse caminho é que a startup pode dedicar-se inteiramente à satisfação das necessidades dos clientes. As startups que dependem de captação precisam gastar uma quantidade enorme de energia chamando atenção dos investidores: aplicação de tecnologias que estão no hype (mesmo que não agreguem tanto valor ao cliente), premiações, demo-days, inúmeras reuniões, ajustes de deck, criação de FOMO, etc.
Na Kiip temos muita clareza da distinção entre “maiores” e “melhores”. Enquanto na lógica do venture capital ambos são sinônimos - quanto maior o número de clientes, o funding e o valuation melhor - a nossa visão de melhor é medida aos olhos do cliente e aferida por indicadores como NPS, CSat e Churn.
Outra grande vantagem é em termos de cultura e gestão de custos. Como diria Jason Fried, fundador do Basecamp, as startups que crescem calcadas em rodada após rodada, “voam em um mundo sem gravidade”. Preocupar-se apenas com faturamento e poder negligenciar os custos parece ótimo, porém corre o risco de virar hábito. Ter foco no resultado desde o início, cria um time preocupado em eficácia (saber priorizar o que realmente gera impacto) e eficiência (fazer mais com menos).
Embora mudar de um modelo de bonança para um modelo orientado à lucratividade, pareça apenas uma simples virada de chave, passa por desafios profundos de modelo mental, cultura e estrutura organizacional.
Investimento não é vilão
O investimento em si não é vilão. O investimento como modelo de negócio é.
Praticamente toda empresa começa com os custos antecedendo a receita, em maior ou menor escala: infraestrutura, desenvolvimento de produto, força de marketing e vendas, etc. Investimento inicial para chegar ao produto que resolva a dor dos clientes e escalar até cobrir os custos fixos é fundamental para quase todos empreendedores.
É possível também que o retorno sobre investimento de aquisição de clientes, famoso LTV/CAc, seja tão positivo, que a empresa decida atrair uma nova rodada para acelerar a expansão. Ou, muitas vezes, o contrário pode acontecer, e o tempo calculado para se atingir a sustentabilidade financeira torna-se maior do que o planejado. Em todos esses casos, o investimento é um instrumento de extrema importância para os empreendedores.
O problema acontece quando o centro de gravidade muda do cliente para o investidor. A empresa passa a otimizar (e alocar tempo demais) para parecer bonita, em vez de maximizar o valor para o cliente. Além de todos os problemas mencionados anteriormente que o excesso de capital pode causar.
Feitas para durar
Houve um tempo em que “investidor” e “sócio” eram sinônimos, que “Feitas para Durar” era visto como objetivo comum e que “maiores” e “melhores” eram coisas claramente distintas.
Com o desenvolvimento do mercado de venture capital, essa lógica se perdeu. O que vemos hoje, com fenômenos como seed-straping ganhando força, é menos uma ruptura e mais um retorno às origens. À época em que toda startup era tão importante quanto a dor real que resolvia para seus clientes e seu valor tão forte quanto seu P&L.
O sentimento que carrego enquanto construo a Kiip dessa forma é de solidez. A certeza de que gerando o máximo de valor para os clientes, somado a uma gestão financeira firme, calcada em eficácia e eficiência, nos levará longe. E a crença de que, como já nos mostrou Jim Collins no passado, o melhor caminho para ser o “maior” é ser o “melhor” consistentemente por muitos e muitos anos.
*Gustavo Goldschmidt é empreendedor. Fundou a Kiip, uma HRTech para disruptar o mercado de softwares de departamento pessoal, e a Superplayer, que desenvolve e licencia app de conteúdo para mais de 120 empresas e 1,5 milhão de pessoas, acelerada globalmente pelo Google, investida pelo grupo Movile e, atualmente, pela Sinch, empresa sueca líder em comunicação em nuvem no mundo.
