A inteligência artificial deixou de ser um experimento na C&A para figurar na vitrine da estratégia da companhia. O sinal dessa mudança está no organograma da rede varejista de moda: o CTO passou a reportar diretamente ao CEO.
Tecnologia deixou de ser uma área de suporte para sentar na mesa onde as decisões estratégicas são tomadas - participando de reuniões de comitê com as principais lideranças e conselheiros externos.
“A pauta é construir soluções de inteligência artificial para que a jornada da cliente seja mais fácil, mais personalizada e mais assertiva”, diz Paulo Correa, CEO da C&A, ao NeoFeed. “Porque, no fim do dia, isso vale conversão e aumento de vendas.”
A agenda de Corrêa reflete essa mudança de escala. Ele fala de agentes de inteligência artificial que poderão negociar compras com assistentes digitais dos consumidores, de personalização de sortimento por perfil de loja e de um futuro — que situa “em anos, não décadas” — em que comprar roupa será tão fluido quanto pedir uma pizza.
No limite dessa visão está uma ambição ainda mais radical. Corrêa imagina um futuro em que o varejo de moda deixa de trabalhar com grandes coleções padronizadas e passa a operar com ofertas cada vez mais individualizadas.
“Consigo imaginar que, nos próximos 50 anos, a C&A vai ter uma coleção para cada pessoa”, afirma ele. “Hoje parece uma viagem. Mas quando você olha o nível de personalização que já existe no digital, dá para imaginar que a tecnologia pode levar o varejo para esse nível.”
Parte dessa agenda já está rodando. No site da companhia, usuários logados recebem uma vitrine diferente dos visitantes anônimos, que é filtrada pelo histórico de compras, tamanho e preferências de estilo (a empresa não divulga números).
Essa experiência nas lojas físicas é um pouco diferente. Os vendedores são auxiliados por um aplicativo que cruza o histórico do cliente com o estoque disponível e sugere combinações de produtos em tempo real.
E quando se vai para a produções e o desenvolvimento de produto, estilistas trabalham com uma plataforma que analisa o histórico de performance de cada peça para gerar protótipos e variações em um ritmo muito mais rápido. Um processo que antes levava entre 60 e 90 dias para produzir um protótipo hoje pode ser feito em cerca de uma semana.
Essa combinação de fatores também mudou a distribuição de produtos dentro da rede. Algoritmos analisam o histórico de vendas e o perfil de consumo de cada loja individualmente, ajustando o envio de peças para refletir as preferências daquela comunidade específica. “Quanto mais eu entendo o consumidor daquela determinada loja, maior a conversão”, afirma Corrêa.
Agentes comprando roupas
O salto mais ambicioso ainda está à frente. Corrêa descreve um cenário em que o agente de inteligência artificial do consumidor conversa diretamente com o agente da C&A.
O consumidor diz ao seu assistente o que precisa. Uma camiseta, por exemplo. O agente consulta o histórico de compras, cruza com o sortimento disponível, negocia preço e prazo de entrega e conclui o pedido automaticamente.
Essa visão está alinhada com o que os maiores varejistas globais perseguem. A diferença que a C&A acredita ter está no volume de dados proprietários acumulados - especialmente os do C&A Pay, o braço financeiro da companhia, que combina comportamento de crédito com comportamento de consumo, e tem mais de 9 milhões de cartões emitidos. “Queremos fazer alguma coisa relevante”, diz Corrêa. “Porque relevância te dá o prêmio da conversão.”
Para uma empresa que planeja coleções com antecedência, a imprevisibilidade climática virou um risco operacional. A resposta foi construir mais agilidade com algoritmos de previsão de demanda, integração em tempo real com fornecedores e um ciclo de desenvolvimento de produto muito mais curto.
Mas Corrêa diz que o desafio não é apenas velocidade. Ele introduz uma distinção entre custo e valor para explicar como a empresa pensa o sortimento. Um short pode ter custo otimizado, mas pouco valor percebido em um dia frio. Já uma jaqueta leve pode custar mais na cadeia de produção, mas gerar muito mais valor em uma virada de temperatura.
Investimentos menores
Parte dessa estratégia passa pelas lojas físicas. Para 2026, a companhia projeta reformar entre 20 e 25 unidades — cerca de 10% da base — e abrir de 8 a 10 novas lojas em cidades onde ainda não está presente.
Segundo analistas da XP Investimentos e do BTG Pactual, lojas reformadas têm registrado ganhos de 8% a 10% nas vendas por metro quadrado. “É muito significativo”, diz Corrêa.
Com o ciclo pesado de investimentos em infraestrutura logística e tecnologia já concluído — que consumiu cerca de R$ 540 milhões em 2025 — o capex previsto para 2026 deve ser direcionado majoritariamente para expansão e modernização da rede.
Os analistas calculam um total de investimentos entre 15% e 20% maior do que o realizado em 2025, um dado que a C&A não confirma. O mercado, em geral, está comprado na história da C&A. Dos 12 analistas que cobrem o papel, o consenso é de “compra forte”, segundo o Investing.com.
A XP Investimentos mantém recomendação de compra para a ação, com preço-alvo de R$ 17 - em tela o papel é negociado na faixa de R$ 11.
O BTG Pactual cita “melhoria estrutural da operação” e capacidade de monetizar ganhos de eficiência. Já a Genial Investimentos aponta RFID, precificação dinâmica e o novo sistema de abastecimento como tecnologias que já começam a aparecer nos números — com impacto direto na margem bruta.
O lucro líquido da companhia chegou a R$ 587 milhões em 2025, alta de quase 30% sobre o ano anterior. E a receita líquida consolidada somou R$ 7,98 bilhões - só de vestuário foi de R$ 7,1 bilhões, expansão de 9,2% sobre o ano anterior.
No ano passado, a companhia encerrou com caixa líquido de R$ 84 milhões. No mesmo período do ano passado, a C&A detinha uma dívida líquida de R$ 510 milhões para uma alavancagem de 0,5 vez.
Mas nem tudo, porém, foi perfeito. O quarto trimestre de 2025 frustrou expectativas em receita, com queda de 3,2% na comparação anual e retração de 0,3% nas vendas nas mesmas lojas. Foi a primeira interrupção em mais de dois anos de ganho contínuo de produtividade.
Analistas atribuem o resultado a fatores pontuais: desequilíbrio de sortimento, clima adverso, ambiente promocional agressivo e pressão crescente de plataformas asiáticas.
Mesmo assim, o Bradesco BBI mantém visão construtiva para o médio prazo. A ação negocia hoje a cerca de 8,5 vezes o lucro estimado para 2026, múltiplo considerado atrativo para o setor.
