En el sector hotelero, existen dos tipos de actores: aquellos que lamentan la entrada de Airbnb en el mercado del alojamiento y añoran constantemente la época dorada del pasado, y aquellos que han transformado sus negocios ante las amenazas que representan tanto Airbnb como plataformas de reservas como Booking.com, Expedia y otras. Accor, un gigante con 4.800 hoteles en todo el mundo e ingresos de 3.600 millones de euros en 2018, pertenece al segundo grupo.

En los últimos cuatro años, la cadena hotelera, propietaria de marcas como Ibis, Sofitel, Grand Mercure, Pullman y una docena de otras marcas de lujo, se ha reinventado. «Accor se está convirtiendo prácticamente en una empresa de gestión de clientes centrada en aquellos que utilizarán nuestros servicios. El objetivo es aumentar los puntos de contacto con los clientes, ya sea para alojamiento, alquiler de apartamentos, cenas en restaurantes o reuniones de negocios», afirma Patrick Mendes, CEO de Accor en Sudamérica.

En esta entrevista exclusiva con NeoFeed , Mendes habló sobre los planes para llevar la marca de coworking Wojo a Brasil, cómo ha fomentado la innovación dentro de la empresa, el impacto de las startups en los negocios, el uso de inteligencia artificial y robots en la industria hotelera, y también reveló planes para abrir 150 nuevos hoteles en todo el continente para 2022. "Es una inversión total de R$ 10 mil millones, junto con socios, bancos y fondos de inversión extranjeros", afirma Mendes. Sigue leyendo:

¿Cuál es la situación actual de Accor en la región?
Es la primera vez en tres o cuatro años que se alinean todos los factores. Tras años de grave crisis, especialmente en Brasil, la situación está mejorando. Aquí logramos superar la crisis gracias a nuestra envergadura y fortaleza. Contamos con 375 hoteles en la región, 310 en Brasil y 130 en construcción, 90 de ellos en Brasil. Inauguramos un hotel cada semana. Nuestro objetivo es alcanzar los 650 hoteles para 2022, con 500 en operación: 400 en Brasil, 100 en países hispanohablantes y otros 150 en construcción.

La inversión debería alcanzar los 10.000 millones de reales para 2022.

La oferta aumentará significativamente...
Actualmente contamos con 60 000 habitaciones y construiremos otras 40 000 para 2022. Esto representa una inversión total de R$ 10 000 millones, junto con socios, bancos y fondos de inversión extranjeros. En los últimos tres o cuatro años, hemos invertido R$ 10 000 millones y para 2022 invertiremos otros R$ 10 000 millones.

¿Entonces el grupo abrió más hoteles durante la crisis?
El año pasado abrimos 54 hoteles. Brasil fue el segundo país del mundo donde abrimos más hoteles, solo superado por China, con 56.

Pero si el grupo estaba en crisis, ¿por qué abrió más hoteles?
Aprovechamos la crisis para realizar adquisiciones y conversiones. Primero, firmamos un acuerdo con BHG y transformamos los hoteles Royal Tulip y Golden Tulip en Grand Mercure y NovoHotel. Esto forma parte de un fenómeno global que se da en diversas industrias: la consolidación. En segundo lugar, existen zonas secundarias con escasez de hoteles. Brasil tiene un promedio de dos o tres habitaciones por cada mil habitantes, en Europa de 12 a 13 habitaciones por cada mil habitantes, y en Estados Unidos de 16 habitaciones por cada mil habitantes. No hay demanda porque no se ha generado. Hay varios destinos que hemos creado mediante la construcción de hoteles.

¿Cual?
Não-Me-Toque (RS), Chapecó (SC), Paraopeba (MG), Piracicaba (SP), Igrejinha (RS). Son ciudades que no contaban con hoteles con estándares internacionales.

"Brasil fue el segundo país del mundo donde abrimos más hoteles."

En definitiva, ¿la crisis contribuyó a la expansión?
En la industria hotelera, la inversión es a largo plazo. Se invierte a 50 años vista, y todo sucederá durante ese período: nuevas elecciones, nuevas crisis, nuevas oportunidades. Tenemos una maquinaria de inversión; algunos proyectos se han pospuesto seis u ocho meses, pero no se han cancelado. Por ejemplo, en el Fairmont que abrirá en Copacabana, invertimos R$ 280 millones. Es un hotel de lujo con 400 habitaciones. La industria hotelera consume efectivo, pero también lo genera. Es una fábrica. Para montar un hotel de 200 habitaciones, por ejemplo, se necesitan 150 empleados.

¿Existe demanda para todo esto?
La crisis frenó la demanda, y ahora está repuntando. Nuestros ingresos crecieron más del 11 % en el primer trimestre. Pero este fenómeno se está produciendo a nivel mundial.

¿Cómo?
Se produce un ciclo de creciente demanda, con una ocupación del 70% u 80%, y todos los inversores empiezan a abrir hoteles. De repente, hay un exceso de oferta que supera la demanda. Entonces la oferta disminuye. Estamos en ese ciclo ahora; ya no hay proyectos inmobiliarios hoteleros y se abrirán pocos. Dije que abriríamos 130 hoteles, lo que representa entre el 30% y el 40% de los que se abrirán en Brasil. En otras palabras, habrá escasez, la ocupación volverá al rango del 70% y los precios subirán. Estamos en ese ciclo ahora. Y los precios tienen que subir porque muchos hoteles cerraron al dejar de ser rentables.

Pero, ¿estará dispuesta la gente a pagar más?
Los consumidores tendrán que aceptar que es necesario que vuelva la ecuación de un precio razonable para un hotel decente. Hoy se paga R$ 250 por noche por un hotel decente. Eso es totalmente anormal. Un hotel como Novotel no debería costar menos de R$ 400. El impacto de la crisis fue muy fuerte. La ocupación cayó, los precios bajaron, hubo una guerra de competencia y los hoteles más pequeños o bien quebraron o fueron adquiridos.

¿Cuántas personas se hospedan en sus hoteles?
Tenemos una tasa de ocupación del 60%, y en nuestras 60 000 habitaciones en Sudamérica, aproximadamente 100 000 huéspedes se hospedan en nuestros hoteles cada día. En un año, recibimos 30 millones de huéspedes. A nivel mundial, contamos con 700 000 habitaciones, y 300 millones de personas se hospedan en nuestros hoteles anualmente. Si sumamos a quienes pasan por los hoteles para ir al bar, al restaurante o a algún evento, la cifra asciende a 600 millones de personas al año.

"Nuestra inversión en tecnología se ha vuelto enorme."

¿Qué impacto tuvieron las startups en el negocio de Accor?
Tuvo un impacto significativo, pero positivo. Una vez más, esa es la ventaja de ser una empresa grande. Distribuidores como Expedia, Booking y TripAdvisor, que conectan al cliente final con el hotel, son socios que nos ayudan a mejorar nuestra ocupación y nos traen clientes. Estas plataformas nos aportan el 20% de nuestros clientes y nos han obligado a digitalizarnos mucho más.

¿Cómo los obligaron?
Para captar la atención del cliente directamente y garantizarle una experiencia digital excepcional, nuestra inversión en tecnología se ha incrementado enormemente. Como resultado, ahora recibimos más reservas a través de nuestra propia página web que a través de plataformas de terceros.

Usted mencionó que la inversión en tecnología es enorme. ¿A cuánto asciende?
En 2017, se anunció una inversión de 225 millones de dólares para un plan trienal. Hace dos años, nuestra app era solo informativa; ahora sirve para reservar. Con tu perfil, tu tarjeta de crédito, reservas y acumulas puntos, actualmente representa el 30% de nuestras reservas. Hoy en día, nuestros gerentes generales animan a los clientes a descargar nuestra app al llegar a recepción. Quienes reservan a través de la app pagan entre un 5% y un 10% menos. Gracias a esto, la app y el sitio web ya captan más clientes que las plataformas de reservas de terceros. Además, solo se ganan puntos de fidelidad en nuestro programa Le Club al reservar a través de la app.

¿Y Airbnb? ¿No tuvo un impacto?
Se convirtió en un factor disruptivo para nosotros. Nos obligó a replantearnos la experiencia del cliente en nuestros hoteles. Antes, hace unos diez años, uno iba a un Novotel o un Sofitel y esperaba la misma experiencia en todos los hoteles del mundo. La estandarización era la clave. Hoy en día, con internet y la posibilidad de publicar información, los hoteles se han visto obligados a dejar de lado la estandarización.

¿Cómo se hace eso?
Es duro, es difícil. Durante 40 años, la industria trabajó con este tipo de estandarización. Hace cuatro años, cuando asumí el cargo aquí en la región, fue un shock, un trauma para el equipo y para los inversores. En la empresa, algunos se adaptaron y otros no. Tuvimos que contratar gente nueva y replantearnos algunas áreas. Antes, no teníamos un equipo de diseño, sino un área de construcción. Creamos un departamento de alimentos y bebidas. Personas que piensan en cada hotel y cada ubicación de manera diferente. Todo lo que hay detrás de la operación está estandarizado, pero lo que el cliente ve, la experiencia, debe ser diferente. Lanzamos 12 conceptos diferentes de bares y restaurantes.

¿Y su equipo se sumó a este proyecto?
En general, fue una liberación. Los brasileños tienen creatividad y capacidad de innovación. Lo único que necesitan es la libertad para hacerlo. A menudo, la estandarización limitaba a los empleados.

¿Cómo se fomenta la creatividad y la innovación?
Organicé un foro abierto con 20 empleados diferentes llamado "Conexión con el CEO". Te registras en línea y te inscribes. Es fantástico. Había personas con las que nunca había hablado antes, y estaban muy contentas de poder intercambiar ideas. Uno de los empleados me mostró un código QR que se usa en Corea y que sirve para todo allí. Estoy en contra de crear un departamento de innovación. Para mí, estos departamentos obstaculizan la innovación, concentrándola dentro del departamento. Prefiero fomentar la innovación y la creatividad en todos los departamentos para que puedan aportarme ideas que se puedan implementar. Celebraremos estas reuniones cada dos meses para estimular estas ideas innovadoras.

Dijiste que Airbnb obligó al grupo a replantearse la experiencia del cliente. ¿Acaso eso no tuvo un impacto negativo?
Tuvo un impacto al principio. Sobre todo en el segmento económico, como el Ibis.

Y obligó a Accor a entrar también en el segmento de Airbnb...
Sí, decidimos entrar en el mercado de Airbnb de lujo. Adquirimos tres empresas: Travel Keys en Estados Unidos, Squarebreak en Francia y Onefinestay en Inglaterra. Estas tres empresas operan en el mercado de alquiler de casas y apartamentos de lujo. Compramos las tres empresas y consolidamos todo bajo la marca Onefinestay. Hoy en día, puedes acceder a la plataforma de Accor y encontrar apartamentos y casas en Estados Unidos y Europa. La idea es expandirnos a Sudamérica, África, Oriente Medio, Asia y el Pacífico. Nuestra plataforma actúa como intermediaria entre el propietario de una vivienda de lujo y el cliente de un segmento muy exclusivo. Me refiero a personas que gastan entre 400 y 1500 dólares al día.

¿La empresa actúa únicamente como intermediaria?
También nos encargamos de todos los servicios de entrada y salida, el desayuno, la limpieza... Es un servicio más completo, pero sigue siendo la casa de alguien.

Cambiando un poco de tema, ¿cómo se integrará la tecnología en las operaciones diarias de la industria hotelera?
Tenemos tres ejemplos de innovación vinculados a la inteligencia artificial, la digitalización y la robótica. En primer lugar, está el reconocimiento facial, que estamos probando en los hoteles Pullman Vila Olímpia y Belas Artes. Estamos probando dos cámaras que te reconocen automáticamente y te identifican como cliente de Le Club.

¿Cómo funciona?
Al entrar en el hotel, la cámara lo reconoce e inmediatamente la información de su reserva, sus preferencias y los datos de su tarjeta de crédito registrada aparecen en las tabletas de nuestro personal. Solo tiene que firmar la confirmación en la tableta. Simplemente llegue y firme. Llevamos probando esto desde septiembre del año pasado y la tecnología funciona. Ahora, el objetivo es comprobar si el cliente se siente cómodo con el sistema, en lo que respecta a las autorizaciones, la privacidad y la seguridad de la información. Ya no se trata de un obstáculo técnico; es más bien una cuestión de cumplimiento normativo. Y el consumidor aún no está preparado para esto.

¿Cuándo estará preparado el consumidor para esto?
Hace poco estuve en China y ya han superado esta fase de dudas. A donde quiera que vayas, te reconocen las cámaras. Pero, ¿es así como queremos vivir? ¿La gente quiere esta intromisión en su vida? No sé si yo lo haré. Estamos en esta fase de dudas.

¿Y qué papel juega la robótica en todo esto?
Ustedes tienen un robot que mejorará la experiencia del cliente. Pero, para nosotros, la tecnología, la innovación y la robótica no reemplazarán el trabajo humano. La conexión humana es muy valiosa, y esa es la garantía de una estadía única. Tenemos un programa llamado Heartist, una contracción de las palabras Corazón y Artista, en el que se han capacitado 250.000 empleados. Son nuestros artistas del corazón. Deben tener un vínculo emocional más fuerte con los huéspedes.

Phil, el robot que atiende a los huéspedes del Hotel Pullman.

¿Pero qué pasa con el robot?
Nos asociamos con la empresa Pluginbot, que cuenta con un robot que te recibe al llegar al hotel. Te da los buenos días, te dice tu nombre y te indica dónde está el restaurante, si hay una farmacia cerca; es como un conserje dentro del hotel. Esto ya está en fase piloto en algunos de nuestros hoteles aquí en Brasil. La innovación es algo que me entusiasma mucho.

¿Qué otras medidas se están tomando desde el punto de vista tecnológico para mejorar la vida de los clientes?
En el Pullman Vila Olímpia, creamos una habitación llamada 360. Se trata de dos habitaciones que combinamos y, con la ayuda de algunos socios, incorporamos la mejor tecnología disponible. Samsung, LG, Castor y otros proveedores nos brindaron su apoyo. Cuenta con una cama giratoria, un cine en casa, una máquina de limpieza en seco en el baño e iluminación exclusiva.

Accor tiene una marca de espacios de coworking en Europa. ¿Planean traer ese modelo aquí?
Hace dos años creamos la marca Nextdoor. Recientemente, la rebautizamos como Wojo. Contamos con más de 4000 hoteles en todo el mundo con espacios sin usar y rincones infrautilizados. Y vamos a sacar provecho de ello.

¿Llegará a Brasil?
Aquí en Brasil, creé un departamento para desarrollar este modelo, y anunciaremos en tres meses cuál se adoptará en Sudamérica. Imagina que estás atrapado en el tráfico y puedes trabajar en uno de los lugares más cercanos. Llegas, muestras tu tarjeta y puedes trabajar. Y todo esto estará vinculado a nuestro programa de fidelización. La idea no es solo pensar en el cliente que se hospeda en el hotel.

Entonces, ¿Accor está dejando de ser simplemente una cadena hotelera?
Accor se está convirtiendo prácticamente en una empresa de gestión de clientes que utilizará nuestros servicios. El objetivo es aumentar los puntos de contacto con nuestros clientes, ya sea para alojamiento, alquiler de apartamentos, comidas en restaurantes o reuniones de negocios. Queremos que los clientes utilicen nuestra plataforma con frecuencia. Generalmente, una aplicación como la nuestra se usa cuando el cliente se aloja en un hotel. Nuestro objetivo es que la utilicen a diario.

Sigue a NeoFeed en redes sociales. Estamos en Facebook ,LinkedIn , Twitter e Instagram . Mira nuestros videos en nuestro canal de YouTube y suscríbete a nuestro boletín para recibir noticias diarias.