Em julho, segundo apuração da Reuters ainda não confirmada pelas empresas, a Stripe e a gestora de private equity Advent International ofereceram cerca de US$ 53 bilhões pelo PayPal. Em 2021, a mesma empresa chegou a valer cerca de US$ 360 bilhões. A pergunta natural é o que se perdeu nesse caminho.
A resposta que proponho aqui é menos óbvia do que parece: antes do valor de mercado, o que se perdeu foi a conexão com o cliente que tornou o PayPal necessário. E a lição vale para qualquer gestor, de qualquer setor: quando uma empresa se afasta do seu principal cliente, o mercado, cedo ou tarde, faz a conta e apresenta a fatura.
Quando li "The PayPal Wars", de Eric M. Jackson, em 2006, aprendi que o sucesso do PayPal veio menos da inovação e mais da defesa constante que os próprios clientes faziam dela: usuários que não aceitavam a ideia de utilizar outra solução.
Na origem, ela era uma empresa fácil de entender. Resolvia um problema humano muito claro: como criar confiança entre duas pessoas que não se conheciam na internet. O comprador não queria pagar antes de receber. O vendedor não queria enviar antes de receber.
O PayPal entrou exatamente nesse espaço de desconfiança e o transformou em transação. Não era apenas simplicidade tecnológica; era simplicidade de proposta de valor.
A melhor prova da força dessa conexão apareceu dentro do eBay. Ao fim de 2001, segundo os documentos que o próprio PayPal registrou na SEC, cerca de 71% dos leilões do eBay aceitavam PayPal, contra aproximadamente 25% que aceitavam o Billpoint, a solução de pagamento do próprio eBay. Vale parar nessa cena.
O dono da plataforma, com marca, escala, distribuição e interesse econômico direto, empurrava a solução da casa. E os usuários continuavam escolhendo a de fora. Vendedores queriam receber por ela; compradores queriam pagar por ela.
Poucos meses depois, o eBay desistiu de brigar: comprou o PayPal por US$ 1,5 bilhão e descontinuou o Billpoint. O PayPal crescia, e vencia, porque o cliente o defendia. É o que a literatura de gestão hoje chama de customer advocacy: o estágio em que o cliente deixa de ser apenas usuário e passa a ser defensor espontâneo da marca.
O que aconteceu nas duas décadas seguintes é conhecido: a empresa diversificou. E diversificar era necessário; reduzir a dependência do eBay fazia parte do amadurecimento natural do negócio. O problema não parece estar na diversificação em si, mas no que não veio junto dela.
Enquanto o PayPal entrava em novas verticais, ampliava portfólio e buscava novas fontes de receita, o coração do negócio, o checkout com a marca PayPal, perdia tração — até crescer apenas 1% no quarto trimestre de 2025. Um estudo recente conduzido no Insead por Renata Câmara Santos, a que tive acesso, sugere que o peso do legado organizacional ajudou a travar a renovação da proposta de valor original. A empresa que um dia foi defendida pelo cliente passou a disputar, botão a botão, um lugar na tela de pagamento.
A leitura mais dura desse declínio diz que não houve falha organizacional: o problema da origem teria simplesmente deixado de existir. Não foi isso que aconteceu. A desconfiança entre estranhos na internet continua viva, e a fraude no comércio eletrônico segue crescendo.
O que houve foi o surgimento de alternativas em várias camadas do ecossistema: a proteção das bandeiras, a biometria e o botão do sistema operacional, como o Apple Pay, sempre um toque mais perto do que qualquer botão de terceiro. O cliente não deixou de ter o que resolver; passou a ter mais de quem esperar a solução. E o que ele espera de uma solução de pagamentos ficou mais sofisticado: conveniência, proteção, rapidez, invisibilidade.
Renovar a conexão nunca foi repetir a fórmula da origem. Era continuar respondendo, antes dos concorrentes, ao que o cliente passou a esperar. Foi o que fez a própria Stripe, na década seguinte, ao escolher outro cliente para servir com a mesma obsessão: o desenvolvedor.
Aceitar pagamentos na internet exigia semanas de integração, contratos e burocracia; a Stripe reduziu tudo isso a algumas linhas de código e construiu, com os desenvolvedores, o mesmo tipo de lealdade que o PayPal havia construído com os vendedores do eBay.
A oferta atual torna essa leitura difícil de ignorar. Em volume processado, Stripe e PayPal são hoje quase equivalentes: US$ 1,9 trilhão e US$ 1,79 trilhão em 2025, respectivamente. Volume não é o que falta à compradora. O que falta é o que o PayPal criou na origem e a Stripe nunca construiu: uma marca em que o consumidor confia na hora de pagar, hoje com 439 milhões de contas ativas em cerca de 200 mercados.
A confiança acumulada em duas décadas não desapareceu; o que se enfraqueceu foi a defesa ativa que a sustentava. Confiança sem defesa é estoque, não fluxo — e é esse estoque que a Stripe quer comprar enquanto ele existe. Com ele, completa o ecossistema, passa a atender os dois lados da transação, comprador e vendedor, e ganha a chance de renovar a proposta de valor que o PayPal vem deixando escapar.
Por isso, continuo achando que a melhor síntese é esta: a verdadeira missão de uma empresa não é a que ela escreve no site ou pendura na parede. É aquela que os clientes defendem quando alguém tenta tirá-la deles, como os vendedores do eBay fizeram nos anos 2000, ao seguir estampando o botão do PayPal mesmo com o dono da plataforma empurrando a solução da casa.
O PayPal, na origem, foi exatamente isso. Hoje o botão continua na tela; o que desapareceu foi a diferença. Com alternativas de sobra, o cliente ainda paga pelo PayPal, mas já não brigaria por ela. O valor de mercado apenas registrou essa mudança.
O caso PayPal sugere um teste que qualquer gestor pode aplicar ao próprio negócio, e que quase nenhum aplica. Chame-o de teste do Billpoint: se amanhã um concorrente com mais marca, mais escala e o controle do canal empurrasse a solução dele para cima dos seus clientes, quantos insistiriam em você?
A resposta separa as empresas que os clientes usam das empresas que os clientes defendem. Se o seu negócio fosse submetido a esse teste amanhã, de que lado ficaria — e você teria coragem de descobrir?
* Edson Santos é fundador e sócio da Colink, conselheiro, advisor e investidor-anjo, com mais de 26 anos de experiência em meios de pagamento e serviços financeiros. É autor de Do Escambo à Inclusão Financeira e coautor de Payments 4.0 — As forças que estão transformando o mercado brasileiro. Seu novo livro Trilhos Invisíveis está no prelo.
