Trabalhar na empresa da família nunca foi a intenção de Bruna Koch, de 27 anos. Em 2014, quando tinha 18 anos, ela preferiu cursar engenharia civil em vez de trabalhar no Grupo Koch, uma rede de supermercados fundada em 1994 por seu pai, José Koch, com quatro irmãos.
Por mais que a companhia estivesse em franca expansão e o pai tentasse convencê-la a fazer parte do negócio, Bruna tinha dúvidas sobre misturar família e negócios - hoje, o Koch é o 13º maior grupo supermercadista do País, segundo a Abras, associação do segmento, com faturamento de R$ 6,4 bilhões.
Além das dúvidas sobre a sucessão, ela tinha o receio de lidar com o peso de ser a “filha do dono”. “Quando se é criada numa família que tem uma empresa, você ouve coisas como ‘trabalhar em família não dá certo, é complicado’ e escuta isso dentro de casa”, diz a herdeira do grupo Koch, ao NeoFeed. “Eu tinha um pouco de preconceito com a questão de parecer que não conquistei as coisas por conta própria.”
A mudança dessa percepção, e a decisão de entrar no negócio da família, aconteceu em 2018. A virada de chave veio com um convite para participar de um curso em São Paulo, batizado de Winter Training, que é promovido pelo Citi Brasil.
Anualmente, o banco reúne sucessores de grandes empresas familiares no Brasil - boa parte delas é cliente da instituição. No curso, que já contabiliza seis edições e 124 formados, os clãs têm acesso a uma série de temas cruciais para o sucesso de companhias desse perfil.
Na primeira semana de julho, o NeoFeed acompanhou in loco a sexta edição que reuniu 34 jovens, com idade média de 26 anos, na sede do Citi. Vindos de famílias que atuam em diversas áreas, como agronegócio, tecnologia e logística, eles tiveram aulas sobre temas como governança corporativa, proteção patrimonial e planejamento sucessório. O objetivo? Prepará-los para assumir as operações ou ser um acionista capaz de entender o dia a dia da empresa.
“A maioria dos nossos clientes é de empresas familiares. Em diversas interações, eles nos questionavam se não existia um programa de treinamento para ajudá-los a preparar seus filhos para participar do negócio”, diz André Cury, head do Citi Commercial Bank para Brasil e América Latina, área responsável pelo Winter Training.
O treinamento, além de estreitar o relacionamento com os clientes da casa e abrir caminho para novos negócios, também representa um esforço do Citi para ajudar as companhias a pensarem na questão da perenidade.
Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que, no Brasil, 90% das companhias, grandes ou pequenas, têm perfil familiar. Mas 75% delas fecham após serem sucedidas pelos herdeiros, aponta um estudo feito em 2020 pela PwC. O problema é a falta de preparo para a saída do fundador e a indefinição da visão de futuro.
As empresas familiares estão sendo cada vez mais demandadas para profissionalizarem suas estruturas, com uma governança robusta e balanços auditados, além de sucessores bem preparados. Isso, inclusive, afeta o custo do crédito para uma instituição financeira.
“Existe uma necessidade dentro dessas companhias de mais governança, de ter plano de sucessão, porque é uma das perguntas que fazemos quando estamos conversando com elas”, diz Cury. “O fundador muitas vezes é o one man show, mas quem vai sucedê-lo?”
Essa cobrança tem ajudado o tema a avançar dentro das empresas familiares, fazendo com que iniciativas como o Winter Training sejam mais buscadas, segundo Eduardo Gentil, ex-presidente da Visa no Brasil que atualmente está no board de BR Partners, CCR, SLC Agrícola e Petropar.
“Em 2010, seria difícil ter mais de 30 pessoas num curso como esse, mas como temos no Brasil exemplos de sucesso, como Gerdau e Votorantim, que já estão na terceira geração, isso inspira as famílias”, diz Gentil, que faz parte do Cambridge Family Enterprise Group, uma consultoria global especializada em negócios familiares.
Laços de família
Além da pressão exercida pelo mercado, a governança corporativa também ajuda a lidar com outra questão sensível a muitos participantes do Winter Training: o risco de os negócios contaminarem as relações familiares.
Saber lidar com os diferentes interesses dos distintos donos é um dos temas do curso. Na aula que o NeoFeed acompanhou, os participantes simulavam um caso envolvendo a distribuição do lucro líquido de uma empresa familiar fictícia chamada Hotéis Lima.
Os alunos precisavam chegar a um acordo sobre como e quanto alocar os recursos, considerando as demandas dos acionistas, as necessidades da empresa e as iniciativas na área social.
A ideia foi mostrar como regras claras a respeito de alocação de recursos ajudam a diminuir eventuais conflitos. “A governança permite ter o ambiente em que todo mundo possa se expressar, para falar das questões que tem a ver com o negócio, sem largá-las durante a ceia de Natal”, afirma Melissa Lee, 28 anos.
Natural do Rio Grande do Sul, Lee veio participar do Winter Training junto com Jacqueline Goulart, que também tem 28 anos. Embora não sejam parentes, elas são herdeiras das famílias que fundaram, em 2000, a Alibem Alimentos, que atua na produção de carne suína e bovina. No ano passado, a companhia faturou R$ 3,4 bilhões.
A entrada delas na empresa se tornou realidade em 2014, quando as famílias preparavam a transição geracional, implementando os mecanismos de governança corporativa e um plano de sucessão. Para elas, o planejamento ajudou a evitar potenciais desentendimentos e tornar o processo mais tranquilo.
“Os conflitos são inerentes às relações humanas, e numa empresa familiar as coisas acabam se misturando”, afirma Jacqueline. “A governança criou os fóruns adequados para tratar de cada assunto.”
Expectativas sob controle
O objetivo principal do Winter Training é capacitar as novas lideranças de empresas familiares. Mas o curso acaba indo além do networking. Os alunos podem vivenciar como outras companhias atuam e como cada um dos sucessores lida com as expectativas dos parentes.
Expectativa, por sinal, é uma palavra que aparece muito quando se conversa com os participantes. Sejam eles da segunda ou da quinta geração do negócio, ninguém escapa do peso do passado, ou seja, saber que o futuro do negócio está nas mãos deles.
Esse é um ponto comum que Tiago de Biasi, de 29 anos, viu nos companheiros de turma. Ele é da terceira geração da família que controla a Usina Santa Isabel, no interior de São Paulo. Fundada em 1977, ela é uma grande produtora de açúcar e etanol, com capacidade anual de processar 7 milhões de toneladas de cana (os dados sobre faturamento não foram divulgados).
Enquanto seus irmãos e boa parte dos primos não trabalham na empresa da família, Tiago entendeu que seu futuro era ser usineiro. “Desde pequeno, fui treinado para assumir um cargo de comando na Usina. Eu já tinha essa noção”, diz de Biasi. “Isso gera uma pressão, porque você está representando outras pessoas e tem tem de fazer o negócio andar.”
Além de buscar capacitação, o herdeiro da Usina Santa Isabel trabalhou em diversas áreas da companhia para conhecer como funciona a operação. “Ao começar a assumir responsabilidades, você tem que ser maduro para isso”, afirma de Biasi.
Segundo Gentil, da mesma forma que as famílias precisam pensar a estrutura de governança para que a empresa tenha perenidade, elas também precisam ir trabalhando, aos poucos, a sucessão.
Principalmente, é preciso conversar para que se tenha um alinhamento de expectativas com a próxima geração. “Não basta focar só no indivíduo, também é preciso trabalhar o grupo. Por isso, a necessidade de diálogo entre as diferentes gerações”, diz Gentil.
* Título da matéria atualizado para empresas milionárias em vez de bilionárias como estava anteriormente. Não são apenas herdeiros de empresas com faturamento de bilhões que fazem parte do curso.
