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“O codeshare entre Azul e Latam será o maior do mundo”, diz o CEO da Azul

Em entrevista ao NeoFeed, John Rodgerson fala sobre o acordo entre as duas companhias, a retomada do setor, a criação da Azul Conecta e diz que o feriado de 7 de setembro foi uma virada de chave

 

John Rodgerson, CEO da Azul

Em abril deste ano, quem conversasse com John Rodgerson, CEO e cofundador da Azul Linhas Aéreas, encontrava um executivo tenso, extremamente preocupado com o futuro diante das operações da empresa. Afinal, dos 150 aviões da frota da Azul, 130 estavam no chão. “O primeiro trimestre deste ano foi o mais longo da minha vida”, disse Rodgerson na época.

Agora, quem fala com o executivo encontra outra pessoa. “Estou superanimado”, diz o presidente da Azul ao NeoFeed. “Tenho uma empresa mais eficiente, que vai ganhar espaço no mercado”, afirma. Atualmente, dos 150 aviões de sua frota, 120 voltaram a voar e a companhia voltou a operar 65% de sua malha, algo que vislumbrava só no fim do ano.

Rodgerson explica que, nos últimos meses, por conta da demora em sair a ajuda do BNDES ao setor, a companhia teve de implementar um grande processo de reestruturação para deixá-la mais leve. Muitos de seus custos fixos foram renegociados com os fornecedores e passaram a ser variáveis. E 2,5 mil funcionários, de um total de 13,5 mil, foram desligados. “Mas já recontratamos 400 deles”, diz.

Com caixa de R$ 2,3 bilhões, o suficiente para manter a empresa no ar pelos próximos 30 meses, Rodgerson afirma que ainda não decidiu se usará a linha de crédito de R$ 2 bilhões oferecida pelo BNDES. Mas ter o dinheiro a disposição, caso aconteça uma segunda onda de contaminação, é uma espécie de segurança para a companhia.

No meio da crise, mais especificamente em maio, a empresa concluiu a compra da companhia de voos regionais TwoFlex, que conta com 17 aviões de pequeno porte, por R$ 123 milhões. Em agosto, relançou com o nome Azul Conecta. “É uma empresa rentável e nos traz flexibilidade”, diz Rodgerson.

Ele explica os motivos da aquisição. “O primeiro ponto foi ter acesso a mercados regionais, o segundo é oferecer serviço de carga e o terceiro é que eles têm seis slots (seis partidas e seis chegadas) em Congonhas. E, quando a demanda voltar em Congonhas, vamos usar esses slots com aeronaves maiores.”

Nesta entrevista exclusiva ao NeoFeed, Rodgerson diz que o codeshare com a Latam será o maior do mundo, que o mercado corporativo ainda não voltou a viajar e afirma que a virada de chave foi no feriado do dia 7 de setembro, quando os brasileiros saíram em massa para aproveitar as praias. Acompanhe os principais trechos:

Em abril, você disse ao NeoFeed que aquele mês estava sendo o mais difícil e mais longo de sua vida. Como está agora?
Estou superanimado. Para falar a verdade, agora tenho uma empresa mais eficiente, que vai ganhar espaço no mercado. Naqueles dias de abril, eu sabia que teríamos de desligar gente, que seria uma decisão difícil. Quando você tem uma empresa aérea que não voa, infelizmente, é necessário tomar decisões difíceis. Mas isso ajudou a gente.

De que forma?
Quando você constrói uma empresa que sempre está crescendo, acaba criando gordura. Porque é só crescimento. Então, talvez tenha alguém no seu time que não esteja no ritmo que deveria. O que aconteceu em abril é que dissemos para todos que tínhamos de salvar a empresa. Falamos: ‘o governo não vai ajudar, ninguém vai ajudar, somos nós. Temos xis de caixa e ele tem de nos manter por um ano, dois anos, três anos.’

E já se pode dizer que deu certo?
Montamos um plano de negócios que salvou a empresa. Com os recursos que estavam entrando, usamos para pagar os funcionários, as aeronaves, tudo negociado. Agora, é retomada, retomada e retomada. É parar de chorar, tem de olhar para frente. A única maneira de nos salvar é voando. Temos que voltar a ter uma vida normal de novo. O fato de o governo não ter tido recursos que outros países tinham fez com que tomássemos decisões rápidas e difíceis.

“Agora, é retomada, retomada e retomada. É parar de chorar, tem de olhar para frente”

Mas que plano foi esse?
O nome não é muito sexy, mas chamamos de “the management plan”. Como sobreviveríamos a essa crise? Seja o aeroporto, os tripulantes, o fornecedor de batatinha, a fábrica de aeronave, eles precisam da Azul viva. Se a empresa morre, eles morrem também. Dissemos que não era um problema de gestão de empresa, que era um problema mundial, que todos tinham de sobreviver. Dizia para eles, ‘se eu pago 100% do que você quer, eu morro e vocês provavelmente vão morrer também. Podem viver um mês a mais, mas depois morrem.’ Olhamos quem tinha mais para perder e todos tiveram que contribuir para criar giro. Então, falei para a empresa de leasing, que não podia pagar nada no segundo trimestre, em abril, maio e junho era zero. Em julho, pago 20% porque estava voando 20%. Agora, estou pagando 40%.

E eles aceitaram?
O que eles preferem? Receber zero ou receber uma parcela agora e depois ser pago integralmente lá na frente? A Azul foi eleita a melhor do mundo em 2019, nossa operação era saudável. Eu sabia que esses fornecedores iam decidir quem morreria e quem viveria. Eles iam decidir quais empresas eles iam apertar para pegar o último centavo e para quais emprestariam, por meio da extensão do prazo, para ajudar na sobrevivência.

Conseguiu reduzir os custos em quanto?
O que fizemos é que transformamos boa parte dos nossos custos fixos em variáveis. Por exemplo, no terceiro trimestre o leasing das aeronaves caiu 80%. No quarto trimestre, será de 60%. A folha de pagamento caiu 50%. Obviamente, tivemos acordos com sindicatos e para outros profissionais, infelizmente, tivemos de dizer até breve. Estamos trazendo de volta muitas pessoas que foram desligadas nesse processo. Queremos voltar a voar muito mais alto.

“Transformamos boa parte dos nossos custos fixos em variáveis”

Quantas pessoas foram desligadas?
Foram mais ou menos 2,5 mil pessoas. Muito disso foi através de acordos, como planos de demissão voluntária. Mas já recontratamos 400.

Quanto a empresa tem em caixa?
Temos R$ 2,3 bilhões em caixa e segura a nossa operação por trinta meses.

No início da crise, a Azul colocou quase todos os aviões no chão. Como está hoje?
Estamos voando 60% da nossa malha inteira e mais de 65% da malha doméstica. O jogo é doméstico. Eu achava que terminaríamos o ano com 40% e já estamos voando 60% em outubro. É um grande avanço de onde estávamos. O mercado pode ficar menor? Claro que sim, teremos videoconferências como essa que estamos fazendo (a entrevista foi feita por videochamada). Mas, veja bem, a Faria Lima (centro financeiro de São Paulo) não voltou, as grandes empresas do País não voltaram a viajar. Quem está viajando são pequenos empresários e pessoas viajando a lazer. Olha o que é possível quando o mercado financeiro voltar, quando a construção voltar, óleo e gás voltar.

Por que você acha que não voltaram?
Isso está acontecendo porque as escolas em São Paulo ainda não abriram. É muito difícil para um pai e mãe viajarem a trabalho, por um dia, com as crianças em casa. Mas, para nós, a virada de chave foi o dia 7 de setembro. Graças a Deus, fez muito sol naquele fim de semana.

“Para nós, a virada de chave foi o dia 7 de setembro. Graças a Deus, fez muito sol naquele fim de semana”

Por quê?
Porque todo mundo foi para a praia. Naquele fim de semana, o brasileiro decidiu ‘eu fiz minha parte, fiz quarentena e agora estou livre’. Vai nos Jardins (bairro nobre de São Paulo) jantar na sexta-feira. Está lotado! Então, esses caras vão para os melhores restaurantes de São Paulo e não vão para o escritório!? Que coisa é essa!?

Mas em termos de ocupação de voo, em que patamar estão os voos?
Nos 65% que eu disse, a ocupação está em torno de 80%. O que não temos visto mais é aquele cliente que chega no aeroporto de última hora e compra uma passagem de ponte-aérea pagando R$ 2 mil. Isso não existe, mas voltará. Tem muito cara rico no Brasil. Eu brinco muito com a Fazenda Boa Vista (condomínio de luxo, em São Roque, no interior de São Paulo), essa elite da Faria Lima. Esses caras não podem ir para Miami no fim do ano. Para onde eles vão? Terão de ir para o Nordeste do País, achar outros lugares. Finalmente, o brasileiro vai conhecer mais o Brasil.

Quantos aviões da Azul estão no ar?
Das nossas 150 aeronaves, 120 estão voando. Uma vantagem nossa é que não demitimos os nossos pilotos e comissários. Com isso, a retomada pode ser rápida para a gente.

E você acha que a retomada será rápida?
A aviação que a Azul faz é diferente. Eu sempre brinco que existe um triângulo do Brasil. Os caras da Faria Lima olham para Leblon (centro financeiro do Rio de Janeiro), Brasília e São Paulo e acham que o Brasil é esse triângulo. Noventa e dois por cento dos assentos dos meus concorrentes, Gol e Latam, estão concentrados nesse triângulo. Para nós, 37%. Somos muito fortes em Pernambuco, em Minas Gerais, Belém, Cuiabá… Esses são nossos destinos, é um outro Brasil. É verdade que o cara do Leblon não vai almoçar em São Paulo, vai fazer por videoconferência. Mas será que o cara do agronegócio, de Sinope, de Sorriso, vai fazer isso? É diferente. Não porque eles não têm tecnologia, mas pela forma de fazer negócios. Para eles, é apertar a mão do cliente, ver nos olhos, ver a pessoa.

“Os caras da Faria Lima olham para Leblon (centro financeiro do Rio de Janeiro), Brasília e São Paulo e acham que o Brasil é esse triângulo”

Você mencionou a Latam. Há a possibilidade de o acordo de codeshare entre Azul e Latam evoluir para uma fusão?
Acho que não. Uma coisa que o mercado financeiro não entende bem sobre Azul e Latam é que esse acordo de codeshare é muito benéfico. Se você olhar, a Delta pagou US$ 2 bilhões para entrar na Latam. Os US$ 2 bilhões viraram pó, mas pagaram isso em fevereiro desse ano. Por que pagaram? Eles só têm 20 voos para a América Latina e podiam conectar com os voos da Latam. Olha agora o codeshare de Azul e Latam, é muito poderoso.

De que forma?
Vou te dar um exemplo. No passado, tivemos uma grande briga com Gol e Latam pela ponte-aérea. Eu recebi um número pequeno de slots em Congonhas e tive de sacrificar algumas rotas. Uma dessas rotas foi Congonhas/Curitiba. A Azul serve oito cidades no Paraná através de Curitiba, mas não tenho a ligação de Congonhas. Agora, posso vender aquela ligação e servir todas as outras cidades dentro do estado. Isso faz uma grande diferença. Posso vender Porto Alegre para Fernando de Noronha. Talvez o primeiro trecho seja da Azul, o segundo trecho da Latam e o terceiro da Azul. Isso não existia antes. Pensa na Latam, por exemplo. Antes do nosso acordo, quando voava para Recife com a Latam, você podia voltar para São Paulo, ir para Brasília ou para o Rio de Janeiro porque eles serviam só três destinos a partir de lá. Na minha malha, sirvo 27 destinos a partir de lá.

O que mais a Latam tem para acrescentar para a Azul?
A Latam tem acesso a muitos clientes, é muito mais poderosa em São Paulo do que a Azul. A Azul é mais poderosa no interior de São Paulo. A Latam tem muito mais clientes no programa de fidelidade do que a gente, eles são mais velhos. Esse codeshare é muito benéfico. É muito melhor ter uma aeronave no ar do que duas no chão, que é o que estava acontecendo. Será o maior codeshare do mundo.

“Esse codeshare (entre Azul e Latam) é muito benéfico. É muito melhor ter uma aeronave no ar do que duas no chão, que é o que estava acontecendo”

A Azul pretende acessar a linha do BNDES?
Começamos a conversar em março e finalmente temos uma proposta na mesa que estamos estudando. Acho que talvez tenha outros recursos no mercado que são mais baratos. Não vou dizer não por que não sabemos se vai haver uma próxima onda de Covid-19. Ter o recurso lá, como uma espécie de seguro, é benéfico para nós. E o fato de ter demorado ajudou a gente.

Por quê?
Tive de renegociar tudo. Imagine se o BNDES tivesse chegado com R$ 2 bilhões no nosso caixa em abril. Eu teria queimado boa parte disso porque todo mundo ia querer pôr a mão no dinheiro. O fato de ter demorado ajudou a mostrar aos fornecedores que o dinheiro não estava entrando e era preciso renegociar.

O curioso é que, no meio dessa crise toda, vocês compraram a TwoFlex e relançaram com o nome Azul Conecta. Qual foi a estratégia de, no meio dessa bagunça toda, colocar outra empresa no ar?
Primeiro, essa empresa tem 17 aeronaves que voam todos os dias. É uma empresa rentável para nós e o que precisamos é de flexibilidade. O que vimos é que tem muita cidade pequena nesse País que precisa de serviço aéreo. Esse foi o objetivo de a Azul comprar a TwoFlex. O primeiro ponto foi ter acesso a mercados regionais, o segundo é oferecer serviço de carga e o terceiro é que eles têm seis slots (seis partidas e seis chegadas) em Congonhas. E, quando a demanda voltar em Congonhas, vamos usar esses slots com aeronaves maiores.

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