据路透社7月份报道（尚未得到两家公司证实），Stripe和私募股权公司Advent International曾出价约530亿美元收购PayPal 。2021年，PayPal的估值约为3600亿美元。人们自然会问，在此过程中，PayPal究竟失去了什么？

我提出的答案并不像表面看起来那么显而易见：在市值之外，真正失去的是与客户的联系，而正是这种联系才使得PayPal成为必要。这个教训适用于任何行业的任何管理者：当一家公司与其主要客户疏远时，市场迟早会给出答案。

2006 年，我读了 Eric M. Jackson 的《PayPal 之战》一书，了解到 PayPal 的成功与其说是源于创新，不如说是源于其客户的不断拥护：这些用户不愿接受使用其他解决方案的想法。

这家公司最初很容易理解。它解决了一个非常明确的人类问题：如何在两个互不相识的网友之间建立信任。买家不想在收到商品前付款，卖家也不想在收到款项前发货。

PayPal正是利用了这种不信任感，并将其转化为交易。这不仅仅是技术上的简便，更是价值主张的简洁性。

这种联系的牢固程度的最佳证明出现在eBay内部。根据PayPal向美国证券交易委员会提交的文件，截至2001年底，约71%的eBay拍卖接受PayPal付款，而接受eBay自家支付解决方案Billpoint付款的拍卖仅占约25%。这里值得我们稍作停顿。

平台所有者凭借其品牌、规模、分销渠道和直接经济利益，力推其内部解决方案。而用户仍然选择外部解决方案。卖家希望获得报酬；买家也愿意付费。

几个月后，eBay放弃了抵抗：它以15亿美元收购了PayPal，并停止了Billpoint业务。PayPal之所以能够发展壮大并最终获胜，是因为客户的拥护。这就是如今管理学文献中所说的“客户拥护”：客户不再仅仅是用户，而是自发地成为品牌的拥护者。

接下来的二十年发生的事情众所周知：公司进行了多元化经营。多元化经营是必要的；减少对eBay的依赖是公司业务自然成熟的一部分。问题似乎不在于多元化经营本身，而在于多元化经营未能带来相应的回报。

尽管PayPal进军新的垂直领域、拓展产品组合并寻求新的收入来源，但其核心业务——PayPal品牌的结账功能——却失去了动力，在2025年第四季度仅增长了1%。我曾接触过INSEAD的Renata Câmara Santos最近进行的一项研究，该研究表明，组织历史的沉重包袱阻碍了其重塑最初价值主张。这家曾经深受用户拥护的公司，如今却不得不逐个按钮地争夺支付界面上的一席之地。

对这种下滑最严厉的解读认为，这并非组织层面的失败：根本问题根本不存在了。但事实并非如此。陌生人之间的网络不信任依然存在，电子商务欺诈也持续增长。

结果，生态系统的多个层面涌现出各种替代方案：支付网络的安全保障、生物识别技术，以及操作系统自带的支付按钮（例如 Apple Pay），它始终比任何第三方支付按钮都更便捷。客户的问题并没有消失；他们只是有了更多可以寻求解决方案的对象。他们对支付解决方案的期望也变得更加复杂：便捷、安全、快速且隐形。

重塑客户关系并非简单地重复原有模式，而是要抢在竞争对手之前，持续响应客户的期望。Stripe 在接下来的十年里正是这样做的，他们选择了另一个客户群体——开发者，并以同样的专注投入服务他们。

过去，在线收款需要数周的集成、合同和繁琐的流程；Stripe 将所有这些简化为几行代码，并与开发人员一起，建立了与 PayPal 在 eBay 卖家中建立的相同的忠诚度。

目前的市场形势使得这种解读难以忽视。就交易量而言，Stripe 和 PayPal 如今几乎不相上下：预计到 2025 年，交易量将分别达到 1.9 万亿美元和 1.79 万亿美元。买家并不缺乏交易量，他们真正缺乏的是 PayPal 从一开始就建立起来而 Stripe 从未建立起来的优势：一个消费者在支付时信赖的品牌，目前在约 200 个市场拥有 4.39 亿活跃账户。

二十多年来建立起来的信任并未消失；真正削弱的是维系这种信任的积极防御机制。没有防御的信任只是存货，而非流动——而这正是Stripe想要趁其尚存之时购入的存货。有了它，Stripe就能完善整个生态系统，服务于交易双方（买家和卖家），并有机会重振PayPal逐渐失去的价值主张。

因此，我仍然认为最好的概括是：一家公司的真正使命并非其网站上所写或墙上所挂的内容，而是当有人试图剥夺它时，客户会捍卫的使命，就像2000年代的eBay卖家那样，即使平台所有者大力推广自己的PayPal解决方案，他们仍然坚持展示PayPal按钮。

PayPal 最初就是这样。如今，付款按钮依然显示在屏幕上，但差异化优势已然消失。尽管支付方式众多，消费者仍然会选择 PayPal，但不再会为此争抢。市场价值也仅仅反映了这一变化。

PayPal 的案例提出了一项任何管理者都可以应用于自身业务的测试，但几乎没有人真正这样做。不妨称之为 Billpoint 测试：如果明天一个拥有更大品牌、更大规模和渠道控制权的竞争对手向你的客户推销他们的解决方案，还有多少客户会继续选择你？

答案决定了哪些公司会被顾客使用，哪些公司会被顾客维护。如果你的企业明天面临这样的考验，它会站在哪一边？你又是否有勇气去验证这一点？

埃德森·桑托斯是Colink的创始人兼合伙人，他是一位拥有超过26年支付方式和金融服务经验的顾问、咨询师和天使投资人。他是《从物物交换到普惠金融》一书的作者，也是《支付4.0——变革巴西市场的力量》一书的合著者。他的新书《隐形轨道》即将出版。