En las artes marciales japonesas, existe un concepto que no se traduce bien al portugués. Se llama zanshin , la atención que se mantiene después de ejecutar la técnica. El golpe ha terminado, pero el guerrero no se relaja porque sabe que el momento aún no ha concluido. Los griegos llamaban a la prudencia práctica phronesis , actuar en el momento justo, ni antes ni después.

Lo que estas dos ideas tienen en común, separadas por siglos y culturas, es la misma comprensión: la preparación es una relación con el tiempo. No se puede declarar. No se puede comprar. Se desarrolla y tiene un ritmo que no responde a presiones externas.

Cuando este concepto llegó a la inteligencia artificial, el mercado empresarial le dio un nuevo nombre: "Preparación para la IA". Y, con la misma rapidez con la que lo bautizó, perdió todo su significado.

Llamar "preparación para la IA " a cualquier cosa que implique la adopción de herramientas de IA. Se compra una licencia, se integra en algún flujo de trabajo y, ¡listo!, la empresa está preparada. Pero no lo está.

La preparación para la IA se refiere a la capacidad de una organización para tomar buenas decisiones sobre la IA, no solo para usarla. Las buenas decisiones eliminan el juicio. El juicio requiere tiempo para desarrollarse. Y ese tiempo no responde a ninguna licencia comprada ni a ninguna instrucción entrenada.

Llevo tiempo siguiendo a organizaciones durante este proceso, y lo que casi siempre veo es una desconexión entre la retórica y la realidad interna. La empresa parece estar preparada en las diapositivas, pero no lo está en los aspectos que realmente importan.

Un liderazgo que carece del lenguaje necesario para comunicarse con sus propios seguidores sobre el temor a ser reemplazados y, por lo tanto, silencia el problema en lugar de abordarlo. Una cultura que nunca ha decidido qué hacer con la brecha entre quienes ya manejan la IA con fluidez y quienes aún no saben por dónde empezar: ¿despedirlos? ¿recapacitarlos? ¿Exigir resultados sin enseñarles?

La gobernanza que aprobó las herramientas sin definir quién ratifica la decisión cuando el algoritmo comete un error, y sin establecer los sistemas éticos que lo evalúen cuando el error tiene consecuencias reales. Estos son algunos ejemplos de la incapacidad para tomar buenas decisiones sobre la IA, y cabe destacar que ninguno de ellos se debe a problemas tecnológicos.

Un estudio de Russell Reynolds ilustra este punto: el 54 % de los líderes identifica el cambio tecnológico como una de las principales amenazas para la salud de su organización en los próximos 18 meses. Sin embargo, solo el 45 % invierte en la capacidad de transformación de su propia empresa.

Analicemos esto más a fondo: los líderes saben, intuitivamente, que el problema no es tecnológico. Es suyo.

Los adolescentes son las únicas personas en el mundo que, al mismo tiempo, están convencidas de que lo saben todo y completamente desprevenidas para lo que está por venir. No por falta de inteligencia, sino por falta de experiencia vital.

El repertorio de una persona no se puede reducir. No existe una versión comprimida de la experiencia. Y lo curioso es que solo lo descubre cuando algo sale mal de una manera que ningún consejo podría haber evitado.

Muchas organizaciones se encuentran en una etapa similar a la adolescencia en lo que respecta a la IA: tienen la suficiente confianza como para declarar que están preparadas, pero están lo suficientemente lejos como para no saber lo que desconocen.

Zanshin y phronesis perduran porque cada generación redescubre desde cero algo que la urgencia intenta borrar: la preparación posee un tiempo interno que no responde a la presión externa. En el contexto de la IA, esto tiene un nombre: juicio.

Los adolescentes no lo adquieren leyendo sobre ello; lo adquieren cuando el mundo lo exige. Las organizaciones también. La única variable que altera la velocidad de este proceso es la calidad de quienes brindan apoyo cuando la situación se vuelve demasiado compleja para manejarla.

Iona Szkurnikes la fundadora y directora ejecutiva de Education Journey, una plataforma de formación corporativa que utiliza inteligencia artificial para ofrecer una experiencia de aprendizaje personalizada. Posee una maestría de la Universidad de Stanford y formación ejecutiva en IA de Harvard. Iona también es cofundadora de Brasil no Vale do Silício (Brasil en Silicon Valley), miembro de la Fundación Lemann y curadora de la Semana de la Innovación de São Paulo.