O empresário Daniel Mendez, fundador e controlador da Sapore, maior empresa de alimentação do Brasil, não é de ficar se lamentando sobre o que passou.
Depois da frustrada tentativa de comprar a International Meal Company (IMC), dona das redes Viena e Frango Assado, que acabou nas mãos do grupo Sforza, de Carlos Wizard, ele diz ter tirado boas lições do episódio.
“Foi rico para a gente porque nos expôs. Abriu a possibilidade de outros negócios acontecerem. E estamos bem avançados em alguns deles”, diz Mendez ao NeoFeed.
O empresário também diz que as negociações fizeram a Sapore se aproximar muito da Bolsa. “Isso nos motiva a buscar o caminho de abertura de capital, quando estivermos prontos para isso”, diz ele.
Ao que parece, é algo que não está muito distante. A Sapore pretende comprar uma grande rede de varejo alimentício para aumentar o seu Ebitda, hoje em R$ 140 milhões, e aí partir para um IPO.
Com um faturamento de R$ 1,9 bilhão no ano passado, a empresa atua no Brasil e em países como Argentina, Colômbia e México; trabalha nos mercados corporativo, eventos e escolas; e serve 1,3 milhão de refeições por dia.
Na entrevista que segue, Mendez fala sobre a transformação digital que está acontecendo na companhia, os spin-offs que pretende fazer de áreas como a de suprimentos, da criação de uma empresa de educação e de seus investimentos em startups.
“Não adianta esperar o mundo novo chegar, você tem que fazer movimentos internos. Se hoje o desafio é como vamos nos comunicar com as startups, temos de virar startups internamente”, diz ele. Acompanhe:
Você tentou comprar a IMC e não conseguiu. Quais são os próximos passos?
Realmente, a insistência na época era cabível frente ao que vislumbrávamos no primeiro ano, que era um Ebitda de R$ 40 milhões a mais naquele momento. Enfim, não saiu e isso foi rico para a gente porque nos expôs. Abriu a possibilidade de outros negócios acontecerem. E estamos bem avançados em alguns deles. Outra questão importante é que a gente teve muito mais contato com a Bolsa e como ela funciona. Isso nos motiva a buscar o caminho de abertura de capital, quando estivermos prontos para isso. Em relação a governança e transparência, estamos convencidos que podemos abrir capital. Agora estamos buscando aumentar o nosso Ebitda. No ano passado, fizemos R$ 127 milhões em Ebitda.
Então pretende aumentar por meio de aquisição? Com quem você está conversando?
Recebemos muitos convites de empresas menores, mas entendemos que a primeira aquisição tem de ser uma empresa grande. Temos alternativas no varejo e na nossa área de atuação. Mas ainda não posso abrir com quem estamos falando.
Estão falando com quantas companhias?
Estamos falando com três e são boas alternativas.
O que falta para abrir o capital?
Para entrar na Bolsa, acreditamos que temos de ter um Ebitda acima de R$ 200 milhões. Neste ano, nosso Ebitda vai alcançar R$ 140 milhões. Por isso, queremos comprar uma empresa grande e aí fazer o IPO.
"Queremos comprar uma empresa grande e aí fazer o IPO"
Qual seria o valor de mercado da Sapore na Bolsa?
É difícil fazer esse tipo de previsão, mas acreditamos que seja de 15 a 16 vezes o Ebitda.
Como a Sapore está atualmente?
Estamos crescendo e vamos atingir dois dígitos de crescimento até o fim do ano. Estamos crescendo muito na área de escolas e, no ano que vem, lançaremos o compromisso de fazer comidas sem sal comum e açúcar refinado. Vamos usar sal marinho, açúcar mascavo.
São quantas escolas?
Temos Mater Dei, Concept, Porto Seguro, Santo Américo, Eleva (RJ), várias da Kroton. Atendemos 20 mil alunos. E isso em três anos de atuação. Nos preparamos para isso e vamos crescer ainda mais. Fomos a primeira empresa a servir sushi nas escolas, comida saudável. Temos a marca Yurban Food nas escolas.
Servir comida como sushi, peixe cru, em escola para crianças é uma grande responsabilidade. Como fazem esse controle?
Não esquece que, em 2016, fizemos o maior evento de alimentação do mundo, que é a Olimpíada. Foram 70 mil atletas em um dia só, com hábitos alimentares totalmente diferentes, com quatro anos de antecedência de preparação. E não tivemos nenhuma ocorrência. Isso nos preparou para fazer grandes eventos como Lolapalooza e também para atender as escolas.
Você classificaria a história da Sapore antes da Olimpíada e depois da Olimpíada?
Sem dúvida. Sempre buscamos ser diferentes e entregar coisas diferentes dos outros. Inclusive, em 2008, a companhia quase quebrou porque fizemos um movimento para os alimentos processados, muito antes de o mercado amadurecer para isso. No fim, estávamos preparados para a Olimpíada porque a gente já tinha experiência com os processados. Depois disso, criamos a área de grandes eventos. É uma área que cresce muito e performa muito bem. Isso nos preparou também para estar no Cubo, na WeWork, com a Vitacon.
O que será feito com a Vitacon?
A ideia é fazer algo que propague a experiência da Vitacon. A parceria com ele nos prepara para fazer, de fato, a hotelaria a partir de 2020.
Falando das áreas que foram criadas dentro da Sapore, em quais segmentos atua?
Empresas, fábricas, hospitais, escolas e estamos com a operação de varejo, com a marca Yurban.
Quantas refeições a Sapore serve por dia?
Servimos 1,3 milhão de refeições por dia.
Não tem muito desperdício? Como mitigam as perdas?
Temos um trabalho muito forte em relação ao desperdício mais complexo, que é aquele que acontece no balcão. Estamos fazendo a cozinha de antecipação, na qual você faz um trabalho para manter o produto em temperatura constante por mais períodos. Não precisa fazer o almoço e o jantar, você pode fazer o almoço e, do almoço, servir no jantar. Existem tecnologias de preservação de alimentos que não existiam antigamente.
Quais tecnologias?
Por exemplo, temos o sous vide, uma cozinha feita à vácuo. Temos uma fábrica em sociedade com o Oskar Metsavaht, da Osklen. Ali, fazemos 120 toneladas de comida todos os meses. Quando se fala de peito de frango, por exemplo, você grelha e depois vai para o balcão. Ele fica muito duro. Quando faz sous vide, ele mantém toda a maciez.
Além dessa fábrica, quais outras empresas trabalham com vocês?
Temos várias empresas coligadas e startups nas quais investimos. Uma delas é a LinkAPI, uma startup que conecta o seu sistema a outros sistemas. Tenho oito por cento da companhia e o fundador, que tem apenas 28 anos, é um dos nossos conselheiros. Justamente porque estamos nos preparando para lidar com esse mundo digital, esse mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo, numa tradução livre), e como usar as melhores tecnologias.
Além dessa companhia, em quais outras startups a Sapore investiu?
Investimos na CMV, uma empresa que tem um sistema de compras para vários restaurantes comerciais. Temos a Global 10, uma distribuidora para restaurantes pequenos. Temos a Service Inteligent Academy (SIA), para tornar a nossa Escola Sapore uma empresa de educação no setor de alimentação e serviços, em parceria com a Wide.
O que será feito neste caso da SIA?
Nossas novelas de dois a quatro minutos, que são a nossa forma de treinamento, serão levadas para outras empresas em uma companhia independente da Sapore. Através da SIA, os profissionais poderão fazer primeiro grau, segundo grau, terceiro grau, pós e especializações. Isso é uma alavanca muito poderosa para nós, o potencial de crescimento é enorme. Vai começar no início do ano que vem.
"Não temos mais a visão de ter o controle, a nossa visão hoje é de compartilhar e conseguir as melhores tecnologias"
Nesse caso, a Sapore está criando uma empresa de educação focada em EAD. Qual é a participação neste negócio?
Hoje a Sapore tem 60% e pode ser que acabe com 10%. A ideia é que seja uma empresa do mercado. Não temos mais a visão de ter o controle, a nossa visão hoje é de compartilhar e conseguir as melhores tecnologias. Estamos investindo em outras empresas satélites, que tenham a ver com o nosso negócio, alimentação, logística, gestão... Você não vai nos ver investindo em sapatos. O grande feito nosso, que começou com a Escola Sapore, é que esses nossos setores de apoio virem empresas independentes.
Por que fazer isso?
Entendemos que não adianta esperar o mundo novo chegar, você tem que fazer movimentos internos. Se hoje o desafio é como vamos nos comunicar com as startups, temos de virar startups internamente. A área de suprimentos da Sapore não deve ser só da Sapore. Vamos criar um novo CNPJ. Ela vai comprar para a Sapore e para outras empresas do mercado.
Dessa forma, você vai criar várias empresas grandes...
Sim, mas o mais importante é estar adequado ao próximo movimento que virá. Se eu tiver uma empresa muito inchada, com muita especialização, não estarei aberto e pronto para as novidades disruptivas que virão. Esse é o grande problema das empresas grandes quando estão muito seguras de que estão fazendo certo. Provocar a mudança internamente é o nosso objetivo hoje. Tem um certo risco, mas que nos prepara para estarmos ágeis, fortes e comprometidos com o que vem de fora.
"Provocar a mudança internamente é o nosso objetivo hoje. Tem um certo risco, mas que nos prepara para estarmos ágeis"
Você pretende fazer spin-offs em quais áreas da Sapore?
A ideia é fazer em todas as áreas de apoio. Em RH, suprimentos e administrativo. Vamos fazer um centro de serviço compartilhado para administrar outras empresas. A Sapore precisa ser enxuta.
O que a Sapore será então?
Vai ser operação e vendas. E o restante aberto a todas as inovações que chegam ao mercado.
Também são startups que nascem grandes. Quanto movimenta o seu setor de suprimentos?
São R$ 100 milhões por mês. Já nasce grande mesmo.
Quando veio o estalo por essa mudança?
Esse estalo veio quando comecei a estudar mais sobre esse novo modelo que está vindo. Tenho oportunidade de estar dentro de empresas. Hoje, somos um dos mantenedores do Cubo e, quando olhei aquele movimento todo, a molecada que está vindo, eu disse ‘não podemos continuar olhando as coisas como olhávamos’. Se eu realmente quero uma empresa que venha a se destacar nesse novo mundo, a mudança tem de ser interna. Prefiro eu mesmo provocar os conflitos internos positivos e estar trabalhando em um horizonte que conseguimos dominar. Prefiro isso do que ser levado e, quando me der conta, ver que mudou tudo e eu não consigo mais fazer nada.
Mas, para isso, você precisa mudar a forma como a empresa trabalha. O que está sendo feito neste sentido?
Estamos fazendo um trabalho forte com o RH para desburocratizar e desafiar as lideranças. Temos toda terça uma reunião de comitê para avaliar a desburocratização. Temos 1,3 mil restaurantes espalhados pelo Brasil e um dos problemas era a contratação das pessoas. A assinatura da carteira de trabalho de todos os funcionários tinha de vir para Campinas (a central da Sapore). Tínhamos criado um monstro. Antes tinha de passar na unidade, na regional e depois em Campinas... Para quê? Não fazia nenhum sentido. Hoje, o gerente da unidade assina a carteira e entrega na hora. Desburocratizar é simplificar com a visão de quem opera. Temos que mudar a cabeça das pessoas. Trouxemos um profissional de tecnologia que tem o mesmo poder de RH no recrutamento das novas pessoas.
Então todos têm de ter esse pensamento digital?
Quem está conosco há muito tempo e não conhece muito do digital, temos a obrigação de preparar. Mas as novas têm que ter uma experiência digital. Os novos executivos que entram na Sapore passam pelo RH e pela TI.
"Estou olhando startups no Vale do Silício que mostram como a alimentação se adapta ao DNA de cada pessoa"
Você está olhando essas empresas chamadas de foodtech?
Mais do que isso, sou consumidor disso.
Pretende comprar empresas assim?
Estou olhando startups no Vale do Silício que mostram como a alimentação se adapta ao DNA de cada pessoa. A batata doce, por exemplo, faz bem para uns e pode não fazer para outros. O seu DNA vai ser determinante para a sua alimentação. Vai ser assim. Cada vez mais a alimentação será algo individual.
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