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Transformação Digital

As empresas estão no olho do furacão. E a CEO da SAP diz que o senso de urgência mudou

Em entrevista exclusiva ao NeoFeed, a CEO da SAP, Cristina Palmaka, analisa as tecnologias que estão reinventando setores e revela que os CEOs das empresas brasileiras começaram a acordar recentemente

 

Cristina Palmaka, CEO da SAP no Brasil

Para alguns, era apenas uma brisa que não chegava a incomodar. Para outros, a tempestade estava batendo à porta. Mas, para uma turma que demorou a entender a situação, o furação já havia chegado. E foi rápido, bem rápido.

Essa metáfora, usada pela presidente da SAP no Brasil, Cristina Palmaka, mostra bem como algumas empresas brasileiras lidaram com as transformações digitais causadas pelas startups e seus modelos disruptores.

Agora, estão todas correndo atrás do tempo perdido. “Seis anos atrás todos achavam que tinham de fazer algo, mas não era importante fazer naquele momento”, diz Palmaka. “Agora, o senso de urgência mudou.”

Em entrevista exclusiva ao NeoFeed, a executiva fala sobre a transformação da empresa alemã de tecnologia, as mudanças do setor, a cabeça do CEO brasileiro frente as inovações e também do investimento de R$ 120 milhões no laboratório da SAP em São Leopoldo (RS). Acompanhe:

A SAP é conhecida por ser uma empresa de ERP, mas, nos últimos anos, comprou muitas companhias que atuam na área de dados. O que está acontecendo com a empresa?
A SAP é uma empresa que tem 47 anos de vida e 25 anos de Brasil. O nosso core é o ERP, a empresa começou assim, e, há 10 anos, éramos uma companhia que havia se tornado alvo de aquisição pelas grandes empresas de tecnologia. E, lá atrás, decidimos que não seríamos comprados e que iríamos ao mercado para nos posicionar de modo diferente. Hoje parece óbvio, mas fizemos muitas aquisições nesse período.

Mas como foi essa virada?
Há 10 anos, o nosso fundador pensou em fazer um ERP diferente, não tínhamos os dados em tempo real. Saiu do board, se reuniu com um grupo de cientistas em Stanford e, com eles, criou o que foi o pontapé inicial da nossa estratégia hoje, que é a plataforma que se chama Hana. Começou como um banco de dados, olhando como você tem a articulação dos dados em tempo real. Até aquele momento, desenvolvíamos o software e os dados vinham das empresas que faziam bancos de dados. Nosso objetivo, naquela época, era repensar esse modelo.

E o que aconteceu depois disso?
Em cima disso, há cinco anos, fizemos toda a reengenharia do nosso ERP, que também roda com dados em tempo real. Mas o que foi mais bacana dessa estratégia é que a SAP fez aquisições que, ao longo do caminho, criou o que chamamos de a nova SAP. Para você ter uma dimensão de como o resto tomou corpo dentro da organização, hoje o ERP representa um terço do faturamento da empresa. Compramos uma empresa de gestão de pessoas, outra para gestão de compras, outra para e-commerce, compensação de força de vendas, de privacidade e, mais recentemente, a Qualtrics, pela qual pagamos mais de US$ 8 bilhões. Tudo complementar ao nosso negócio.

Por que pagou tanto pela Qualtrics?
A Qualtrics veio para complementar todo o nosso portfólio. O que enxergamos como estratégia? As companhias gerenciam tudo o que são dados operacionais como faturamento, inventário, para quem vendeu, os fornecedores… O Qualtrics vem para olhar os dados que chamamos de experiência. Então, no fim do dia, todas as interações que o cliente tem com uma marca ou produto, gera um monte de sentimentos. Você está fazendo uma compra e abandona no carrinho, por exemplo, dá para saber o que aconteceu.

Como fica sabendo?
Você interage com o cliente por meio de bots. Pergunta porque abandonou o carrinho, conversa com o cliente e isso gera dados. Você tem o dado operacional do cliente e cruza com a experiência. Com isso, você consegue oferecer desconto já pensando nesse cliente em uma futura visita dele a sua loja.

Quais marcas já estão usando isso?
Temos um caso muito bacana com a Under Armour. Eles fizeram o uso de Qualtrics para desenvolvimento de produto. Eles lançam um tênis e, em tempo real, recebem a experiências dos clientes. Conseguem mudar o produto com esses feedbacks. A segunda leva é diferente da primeira.

É um produto totalmente diferente do que a companhia estava acostumada a vender…
É um mundo muito diferente. Imagina que a gente vendia um monte de produtos para começar a entrar no mundo de experiências e sentimentos. É uma mudança cultural para a gente.

Aproveitando a sua análise, então o que é a SAP hoje?
Somos mais parceiros de negócios do que parceiros de tecnologia. Todos os nossos clientes estão passando por uma transformação. Ou estão mudando o modelo de negócio, ou estão crescendo para uma esfera global, ou estão sendo questionados pelos novos entrantes.

Na sua visão, quais os setores que estão passando por grandes transformações?
O setor de saúde está passando por uma transformação enorme, o setor de mídia e o financeiro também.

E o que mudou na atuação de vocês?
Temos um grupo muito diverso de estilos e culturas. E cada vez falamos menos e escutamos cada vez mais os nossos clientes. Com a aquisição da Qualtrics, tive a oportunidade de visitar o head quarter deles em Utah. É diferente. A gente vem de uma empresa alemã, com tudo organizado, com uma metodologia. E você escutar como esse pessoal mais novo está trazendo inovação, está endereçando os problemas, às vezes até mais simples e em prazos mais curtos, é muito bom. Antes, pegávamos um projeto e demorava dois a três anos para ver algo acontecer.

E hoje?
Hoje entregamos ERPs complexos em oito meses e soluções de inovação em duas a três semanas. Se não entregarmos, outro vai entregar e concorremos hoje de igual para igual com grandes empresas e startups.

De uma forma geral, os CEOs brasileiros estão entendendo as transformações que estão acontecendo no mercado?
Estou há seis anos como presidente da SAP e agora estou tendo conversas bem melhores do que tinha antigamente. Seis anos atrás todos achavam que tinham de fazer algo, mas não era importante fazer naquele momento. Agora, o senso de urgência mudou. Eu visito muito cliente e percebo que as coisas aconteceram quando o tema de inovação vinha do CEO, como estratégia de negócio, não como um projeto da área tecnológica. Mas vejo que os CEOs começaram a se preocupar há uns três anos.

Qual foi o gatilho para essa mudança de postura?
Muitos por uma questão de sobrevivência. O setor financeiro, bens de consumo e varejo, por exemplo, estão no olho do furacão há cinco anos. Outros estavam sentindo a brisa, mas o furacão chega rápido. Há outros que mudam porque são visionários mesmo. Tive um cliente do setor farmacêutico que disse: ‘Me ajuda a quebrar a minha empresa. Se é para fazer a disrupção, que eu faça.’

Como trabalha em conjunto com essas empresas?
Temos um trabalho muito forte também de coinovação. É aí que usamos tecnologia aplicada. Fizemos um projeto com a Stara, que tem colheitadeiras cheias de inovação, todas sensorizadas. O que fizemos? Desenvolvemos a parte analítica das colheitadeiras para elas serem mais eficientes. Ou seja, sabemos até vida útil da peça. A colheitadeira não para e você não precisa de estoque de peças antes de dar problema. Quando a peça está desgastada, o sistema avisa. Você também sabe se jogou fertilizante na quantidade correta, se o motorista andou rápido ou devagar, sabe da umidade, da qualidade do solo. Você consegue monitorar tudo.

Onde a empresa desenvolve essas tecnologias?
A SAP tem 1 mil desenvolvedores em São Leopoldo (RS). Temos 18 laboratórios no mundo e o Brasil conta com esse. Vamos investir R$ 120 milhões nos próximos dois anos para aumentar a nossa capacidade e contrataremos mais 800 desenvolvedores. Muitas das soluções da SAP usadas mundialmente no agronegócio saíram de lá.

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