O plano de Galindo para fazer a Cogna voltar a mexer os ponteiros

A Cogna reestrutura as operações físicas da Kroton, anuncia um e-marketplace B2C e divulga metas ambiciosas de Ebitda e de geração de caixa. Tudo para retomar a confiança do mercado. Será que os investidores vão comprar o plano?

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Rodrigo Galindo, CEO da Cogna

Maior grupo de educação do Brasil e um dos maiores do mundo, a Cogna vem tentando há alguns meses convencer o mercado de que seu plano de restruturação será suficiente para fazer com que a companhia volte a apresentar robustos índices de crescimento e de retenção de alunos.

Na tarde desta segunda-feira, 14 de dezembro, Rodrigo Galindo, CEO da empresa, deu mais indícios do que pretende fazer para fazer os ponteiros mexerem. O grupo anunciou um pacote de novidades, metas e reestruturações, durante o Cogna Day.

O plano inclui, por exemplo, a projeção de sair de um Ebitda de R$ 1 bilhão e de uma geração de caixa de R$ 230 milhões, em 2020, para os indicadores de R$ 2,4 bilhões e R$ 1 bilhão, respectivamente, em 2024.

No caminho para perseguir essas metas, o grupo divulgou dois movimentos. O primeiro, no sentido de arrumar a casa, com uma reestruturação no negócio físico da Kroton, sua empresa de ensino superior, que envolveu a redução de 45 unidades e outras medidas de redução de custos, como aluguel, nos campi que seguem em operação.

A Kroton é o carro-chefe da Cogna e foi a empresa mais impactada pela pandemia na holding. O peso dessa operação se refletiu nas ações do grupo, que acumulam uma queda de 56,1% no ano, incluindo nessa conta, o recuo de 5,47% no pregão de hoje.

O outro movimento divulgado ao mercado olha para o futuro, com o lançamento de um marketplace B2C de educação, voltado a jovens e adultos, que entrará e operação entre 2021 e 2022 e combinará ofertas do grupo e também de parceiros.

A Cogna é dona ainda da Saber, que reúne os negócios próprios de educação básica, e da Vasta e da Platos, que compreendem, respectivamente, o portfólio de produtos e serviços B2B na educação básica e no ensino superior.

Em entrevista ao NeoFeed, Rodrigo Galindo, CEO da Cogna, detalhou as iniciativas. Confira:

A reação do mercado não tem sido positiva às iniciativas divulgadas pela Cogna. Mesmo hoje, com tantos anúncios, a ação encerrou o dia em baixa superior a 5%. Como enxerga esse cenário?
Com muita tranquilidade. Primeiro, o mercado inteiro caiu hoje, não apenas a Cogna. Os outros players caíram praticamente na mesma proporção. Não podemos dizer que a performance de hoje representa a percepção dos investidores em relação ao nosso plano. Segundo, apresentamos um plano que é bastante pé no chão. O resultado de 2020 não é excepcional. E o guidance tem muita realidade. Não esperávamos que a ação fosse explodir por conta desses anúncios. Fomos transparentes em compartilhar com o mercado as notícias boas e aquelas que não eram tão boas. Mas o que queremos dizer é que existe ma tendência muito clara de que, a partir de 2021, o Ebitda e a geração de caixa crescem na Kroton, como já vinha crescendo nas demais empresas.

Quando você acredita que o mercado irá comprar, de fato, a recuperação da Cogna?
O mercado antecipa um pouco as tendências e espera também um pouco as entregas para depois antecipar o restante. É natural. Acredito que, conforme as entregas forem acontecendo e os indicadores forem se tornando mais tangíveis, o valor deve retornar para a ação ao seu preço justo. Não tínhamos expectativa que o evento mudasse a percepção de que a Kroton está impactada pela pandemia. É óbvio que sempre gostamos quando a ação sobe, mas preferimos prezar pela transparência.

“É óbvio que sempre gostamos quando a ação sobe, mas preferimos prezar pela transparência”

Qual foi a principal mensagem dada pela Cogna hoje para restaurar essa confiança?
Nós demos um guidance bem forte de crescimento. E estamos alinhando completamente o interesse de executivos e acionistas. Vamos submeter em assembleia um novo plano de incentivos de longo prazo, que é um plano de performance shares unit (PSU). Se determinada meta é atingida, o executivo ganha um determinado número de ações. Do contrário, não ganha. E as metas que vamos atribuir a esse plano são exatamente as metas para o mercado. Isso é só para mostrar o conforto que temos de que esse é um guidance bastante factível e que de fato vamos entregar. Está todo mundo no mesmo jogo.

Esse guidance considera eventuais movimentos inorgânicos?
Essa projeção não inclui aquisições transformacionais. Se fizermos um acordo desse porte, vamos repactuar com o mercado. Além disso, lançamos também uma nova unidade de negócios, que é uma plataforma de B2C para jovens e adultos. E o guidance não considera essa plataforma. É óbvio que acreditamos que, até 2024, ela vai estar gerando Ebtida e caixa, mas a mensagem que queremos passar para o acionista é: as quatro empresas que você conhece hoje, que já estão operando e são uma realidade, vão entregar esse resultado. Aliás, se você comprar essa ação, tem um upside risk que é a plataforma de jovens e adultos, que tem capacidade de ser a plataforma de tudo da educação brasileira.

Como esse marketplace se encaixa dentro da estratégia do grupo?
Hoje, não existe plataforma especialista em educação B2C no Brasil. E acreditamos que a Cogna é a mais preparada para assumir essa posição. O grande valor que plataforma tem é engajamento de cliente, recorrência de acessos e valor transacionado. E a nossa grande vantagem é que nascemos com 16 sellers plugados nessa plataforma, que são os produtos e serviços que temos hoje no grupo. Esses sellers trazem 1 milhão de clientes únicos de alta recorrência, o que é um ativo gigantesco. E são clientes de alta recorrência. Uma plataforma de varejo tem que criar alguma maneira para atrair esse usuário. O nosso cliente entra todos os dias e passa uma hora e meia na plataforma. Ou seja, esse marketplace não nasce na inércia. Esse é o grande diferencial que nós já temos. A plataforma já nasce gerando valor desde o primeiro dia.

O que será ofertado inicialmente no marketplace?
Hoje, já temos graduação, pós-graduação, cursos livres, empregabilidade, serviços financeiros. E o plano é buscar todos os serviços educacionais que nós encontramos e fizerem sentido para esse público

A ideia é buscar qual tipo de parceria? Há espaço para outros segmentos, atrelados ou não à educação?
Esse é exatamente o caminho que as plataformas especialistas fazem. Elas preservam o core e vão aumentando e capturando valor nas adjacências. É exatamente o que vamos fazer. Como estratégia inicial, vamos vender só serviços do grupo Cogna no bloco de ensino superior. Para todos os outros serviços, vamos vender de qualquer player que queira ser plugado na plataforma.

Mas de qual tipo de produtos e serviços estamos falando?
Idiomas, cursos livres, outros cursos regulados, educação vinculada com entretenimento e até serviços não educacionais, mas que estejam nas adjacências do aluno. Por exemplo, em serviços financeiros, já temos uma solução que é o nosso cashback. Isso não significa que não possamos ter dez outros sellers nesse segmento. Pode ter um que venda crédito para o aluno estudar, seguro, crédito consignado. Todos os serviços financeiros vão estar disponíveis. Não sabemos nem qual é o limite da plataforma. O limite é o que o aluno quiser comprar. Talvez em algum momento serviços financeiros fiquem maiores que os educacionais.

E quanto à reestruturação física anunciada na Kroton?
Enquanto as outras três companhias do grupo “performaram” bem, a Kroton foi a empresa que mais sofreu. No digital, a operação foi bem. A captação cresceu 28% no segundo semestre deste ano comparado a 2019. Mas os campi tiveram queda de demanda. Percebemos que tínhamos uma estrutura física que foi feita para um mundo com Fies e sem Covid-19, menos digital. E agora, temos um mundo sem Fies e com Covid-19, que se tornou mais digital. O que fizemos foi o maior turnaround da nossa história: 45 unidades sofreram algum tipo de movimento. Foram unificadas ou transferidas para um polo parceiro. Não saímos de nenhuma cidade, mas dentro daquelas que sobraram fizemos ampla reestruturação e reduzimos 27% de outros custos e despesas, 18% de aluguel, 17% de facilities e 20% de Capex. Usamos 2020 para fazer o que era preciso no físico da Kroton, para garantir que a gente saia de R$ 1 bilhão para R$ 4 bilhões. Estamos confortáveis agora para dar os próximos passos.

“Usamos 2020 para fazer o que era preciso no físico da Kroton, para garantir que a gente saia de R$ 1 bilhão para R$ 4 bilhões”

Vocês são conhecidos por um histórico agressivo de aquisições. Qual o peso essa vertente terá nos próximos anos e em quais direções?
Já fizemos duas aquisições pequenas com a Vasta, da Mind Makers e da Meritt, e estamos avaliando outras de médio porte. Devemos ter novidades até o primeiro semestre de 2021. No ensino superior, temos duas teses e ambas podem acontecer. Uma de ativos digitais e, na segunda, seguimos vendo valor nos campi. Mas ele precisa ter três características: portfólio certo, tamanho certo e estrutura de custos certa. Se tem isso, gera muito valor. É o que fizemos agora. Pagamos o preço em 2020 para ter isso. E a terceira vertical são pequenos ativos para plugar na plataforma B2C. Podemos fazer ela crescer desenvolvendo internamente, via parcerias ou comprando determinados players.

A Kroton sempre foi o carro-chefe do grupo. Dentro dessa nova estrutura, você acredita que haverá um maior equilíbrio entre as quatro operações?
Em 2021, ainda vamos ter queda de receita na Kroton, mas ela já volta a ganhar Ebitda e geração de caixa. Então, em receita, a participação dela tende a ser menor do que é hoje, mas em Ebtida e geração de caixa, vai ser uma briga boa. Vai ser uma disputa para ver quem cresce mais. Esse é o movimento saudável. A sorte está lançada para ver qual vai ser mais representativa em 2024.

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