Depois de um bom tempo de procura e inúmeros insucessos em uma área que ranqueava na 10ª posição no mercado, Rob Parson, nome fictício usado no case da Harvard Business Review, chegou ao Morgan Stanley e, em pouco tempo, fez a diferença, levando o business para a 3ª posição.

Ele é o personagem principal de um dos famosos cases usados nas aulas de liderança do professor Boris Groysberg, no OPM, programa para sócios e presidentes de empresas da Harvard Business School.

O caso do profissional com performance destacada - mas cultura bem aquém - é, de certa forma, familiar. Para mim e para tantos outros. Quem nunca conviveu com aquele colega de trabalho que se destaca em tudo, menos no relacionamento com o time?

Segundo o autor, Rob Parson era uma estrela. Chegou no banco com uma meta e, em pouco tempo, não apenas bateu como superou de longe o objetivo para o qual foi contratado.

Mas Parson era um grande detrator de cultura do Morgan Stanley. Apesar de ser um grande gerador de receita, era impaciente, grosseiro e difícil de trabalhar em equipe. Superiores o descreviam como "volátil", enquanto colegas diziam que não era "team player".

Ler o caso corroborou a minha visão de que desalinhamento cultural não tem espaço, independentemente da performance. Acredito que uma pessoa pode destruir a cultura de uma empresa. E, na minha opinião, cultura é o principal alicerce de um negócio.

Uma pessoa desalinhada pode contaminar tantos outros por perto. Sabe aquela história da maçã podre? Quem nunca viu um profissional com alto atingimento de metas e alto alinhamento cultural pedir para sair por conta de um colega como Rob Parson?

A verdade é que quando alguém se destaca em resultado e cultura, o caminho é fácil: promover. Quando deixa a desejar em ambos, também: desligar. Quando alguém tem bom fit cultural mas não entrega bons resultados, o caminho passa pelo treinamento de habilidades técnicas ou até uma mudança de posição.

Difícil mesmo é quando alguém se destaca em performance, mas tem baixo alinhamento cultural. Segundo o livro texto, a resposta está no coaching e, em 80% dos casos, esses profissionais mudam de comportamento. Mas o custo dessa pessoa durante esse período pode não ser irrelevante.

No case, Rob Parson estava em período de avaliação anual e tinha expectativa de ser promovido. Boris começou sua aula perguntando o que cada um dos alunos faria na situação de Paul Nars, seu líder. Promover ou demitir? Considerando que Nars o havia contratado com metas claras para a promoção - todas superadas por Parson.

A grande maioria começou com a decisão de demitir, assim como eu. Mas Boris foi mudando a opinião de quase todos, conforme reforçava os feitos do protagonista. O crescimento rápido em uma área que, até então, não decolava. A entrega tão acima da meta. A dificuldade de encontrar um profissional como ele. O medo de perder os clientes.

A cada exemplo que dava, mais gente virava a placa com seu nome, indicando a mudança de opinião. Fui uma das poucas "sobreviventes" na decisão de demiti-lo. Não, não é fácil. Empresas lutam arduamente para bater suas metas. E encontrar profissionais que fazem isso acontecer não é trivial.

Segundo os estudos da HBS, 68% dos CEOs dizem estar procurando por talentos, sem conseguir achá-los. Acredito que muito do que levou diversos colegas do OPM a optarem por manter alguém sem fit cultural dentro da empresa conversa com o medo.

O medo de não encontrar outro profissional à altura, de não entregar resultados em uma área difícil, de perder os clientes. Entendo, mas acredito que, no longo prazo, o custo Rob Parson pode prejudicar muito mais o business. E o medo disso?

Esperava que, ao final da aula, Boris nos provocasse nesse sentido. Mas, não, isso não aconteceu. O único consenso que chegamos foi sobre o protagonismo do case que, na verdade, deveria ser de Paul Nars, líder de Parson que não soube direcioná-lo da melhor maneira, desde a contratação.

Amadureci no entendimento de que cada negócio funciona de uma forma, cada líder valoriza algo diferente, cada momento gera uma demanda. Ainda assim, acredito que o fit cultural é indiscutível e um dos principais pilares de crescimento no longo prazo.

E você, o que faria?

Ilana Bobrow é formada em economia pela USP, com mestrado em negócios pela Universidade de Harvard e é sócia da Vectis Partners. Foi sócia fundadora da Vitreo, fintech de investimentos criada em 2018 e vendida para o BTG Pactual, em 2021. Ela acumula passagens pelo Credit Suisse, Goldman Sachs e XP Investimento, de onde foi sócia. Atualmente, cursa o programa Owner/President Management (OPM) da Harvard Business School.