En julio, según un informe de Reuters aún no confirmado por las empresas, Stripe y la firma de capital privado Advent International ofrecieron aproximadamente 53.000 millones de dólares por PayPal . En 2021, la misma compañía estaba valorada en unos 360.000 millones de dólares. La pregunta lógica es qué se perdió en el proceso.

La respuesta que propongo aquí es menos obvia de lo que parece: antes de que existiera el valor de mercado, lo que se perdió fue la conexión con el cliente que hizo necesario a PayPal. Y la lección se aplica a cualquier gerente, en cualquier sector: cuando una empresa se distancia de su cliente principal, el mercado, tarde o temprano, calcula y le pasa factura.

Cuando leí "Las guerras de PayPal" de Eric M. Jackson en 2006, aprendí que el éxito de PayPal provenía menos de la innovación y más de la defensa constante que ofrecían sus propios clientes: usuarios que no aceptaban la idea de utilizar otra solución.

Originalmente, era una empresa fácil de entender. Resolvía un problema humano muy claro: cómo generar confianza entre dos personas que no se conocían en línea. El comprador no quería pagar antes de recibir el artículo. El vendedor no quería enviarlo antes de recibir el pago.

PayPal se adentró precisamente en ese terreno de desconfianza y lo transformó en una transacción. No se trataba solo de simplicidad tecnológica, sino de simplicidad en la propuesta de valor.

La mejor prueba de la solidez de esta conexión se observó en eBay. A finales de 2001, según documentos que la propia PayPal presentó ante la SEC, aproximadamente el 71 % de las subastas de eBay aceptaban PayPal, frente al 25 % que aceptaba Billpoint, la solución de pago propia de eBay. Vale la pena detenerse un momento.

El propietario de la plataforma, con su marca, escala, distribución e interés económico directo, impulsaba su solución propia. Y los usuarios seguían optando por la externa. Los vendedores querían cobrar por ella; los compradores querían pagar por ella.

Unos meses después, eBay abandonó la lucha: compró PayPal por 1.500 millones de dólares y descontinuó Billpoint. PayPal creció y triunfó gracias a la defensa de sus clientes. Esto es lo que hoy en día se conoce en la literatura sobre gestión como promoción del cliente : la etapa en la que el cliente deja de ser un simple usuario y se convierte en un defensor espontáneo de la marca.

Lo que ocurrió en las dos décadas siguientes es bien sabido: la empresa se diversificó. Y la diversificación era necesaria; reducir la dependencia de eBay formaba parte de la maduración natural del negocio. El problema no parece residir en la diversificación en sí, sino en lo que no la acompañó.

Si bien PayPal incursionó en nuevos sectores, amplió su cartera de productos y buscó nuevas fuentes de ingresos, el núcleo del negocio, el proceso de pago con la marca PayPal, perdió impulso, creciendo solo un 1 % en el cuarto trimestre de 2025. Un estudio reciente realizado en INSEAD por Renata Câmara Santos, al que tuve acceso, sugiere que el peso del legado organizacional contribuyó a obstaculizar la renovación de la propuesta de valor original. La empresa que alguna vez fue aclamada por los clientes comenzó a competir, botón a botón, por un lugar en la pantalla de pago.

La interpretación más severa de este declive sugiere que no hubo fallas organizativas: el problema de fondo simplemente dejó de existir. Pero eso no es lo que sucedió. La desconfianza entre desconocidos en línea persiste y el fraude en el comercio electrónico sigue en aumento.

Lo que sucedió fue el surgimiento de alternativas en múltiples niveles del ecosistema: la protección de las redes de pago, la biometría y el botón del sistema operativo, como Apple Pay, siempre un paso más allá que cualquier botón de terceros. Los clientes no dejaron de tener problemas; simplemente encontraron más opciones para encontrar soluciones. Y sus expectativas respecto a una solución de pago se volvieron más sofisticadas: comodidad, seguridad, rapidez e invisibilidad.

Renovar la conexión nunca se trató de repetir la fórmula original. Se trataba de seguir respondiendo, antes que la competencia, a las expectativas del cliente. Eso fue precisamente lo que hizo Stripe en la década siguiente, eligiendo a otro cliente al que atender con la misma dedicación: el desarrollador.

Antes, aceptar pagos en línea requería semanas de integración, contratos y burocracia; Stripe redujo todo eso a unas pocas líneas de código y, junto con sus desarrolladores, creó el mismo tipo de fidelización que PayPal había logrado con los vendedores de eBay.

La oferta actual dificulta ignorar esta interpretación. En términos de volumen procesado, Stripe y PayPal son prácticamente equivalentes: 1,9 billones de dólares y 1,79 billones de dólares en 2025, respectivamente. El volumen no es lo que le falta al comprador. Lo que le falta es lo que PayPal creó desde el principio y Stripe nunca construyó: una marca en la que los consumidores confían al pagar, con 439 millones de cuentas activas en aproximadamente 200 mercados.

La confianza forjada durante dos décadas no ha desaparecido; lo que se ha debilitado es la defensa activa que la sustentaba. La confianza sin defensa es un activo inactivo, no un flujo constante, y es precisamente este activo el que Stripe quiere adquirir mientras aún existe. Con él, completa el ecosistema, beneficia a ambas partes de la transacción, comprador y vendedor, y tiene la oportunidad de renovar la propuesta de valor que PayPal ha estado dejando escapar.

Por lo tanto, sigo creyendo que la mejor manera de resumirlo es esta: la verdadera misión de una empresa no es lo que escribe en su sitio web ni lo que exhibe en la pared. Es la que los clientes defienden cuando alguien intenta arrebatársela, como hicieron los vendedores de eBay en la década de 2000, que seguían mostrando el botón de PayPal incluso cuando el propietario de la plataforma promocionaba su propia solución.

En sus inicios, PayPal era precisamente eso. Hoy el botón sigue en la pantalla; lo que ha desaparecido es la diferenciación. Con multitud de alternativas, el cliente sigue pagando a través de PayPal, pero ya no lucharía por conseguirlo. El valor de mercado simplemente ha reflejado este cambio.

El caso de PayPal sugiere una prueba que cualquier gerente puede aplicar a su propio negocio, pero que casi nadie hace. Podríamos llamarla la prueba de Billpoint: si mañana un competidor con una marca más grande, mayor escala y control del canal intentara imponer su solución a tus clientes, ¿cuántos seguirían siendo fieles a tu empresa?

La respuesta distingue a las empresas que los clientes utilizan de las que defienden. Si su empresa se enfrentara a esa prueba mañana, ¿de qué lado estaría? ¿Tendría el valor de averiguarlo?

Edson Santos es el fundador y socio de Colink, consultor, asesor e inversor ángel con más de 26 años de experiencia en métodos de pago y servicios financieros. Es autor de *From Barter to Financial Inclusion* y coautor de *Payments 4.0 — The Forces Transforming the Brazilian Market*. Su nuevo libro, *Invisible Tracks*, está en prensa.