No início de outubro, a Kroton reorganizou suas operações em quatro empresas independentes. O objetivo da holding, rebatizada de Cogna, era claro: dividir para conquistar. Com mais autonomia, cada negócio teria mais foco para lidar com suas respectivas oportunidades e desafios.
Nessa configuração, três companhias já têm um currículo conhecido. Os negócios de graduação no ensino superior, carro-chefe do grupo, seguem com a bandeira Kroton. Herança da aquisição da Somos, a Saber é a marca de atuação nas escolas próprias de educação básica. E o portfólio B2B nessa área, na qual a holding já ofertava sistemas de ensino, fica sob o guarda-chuva da Vasta Educação.
Entre os elementos dessa nova equação, a única incógnita, de fato, é a Platos, que reunirá os produtos e serviços para instituições de ensino superior. A empresa surge, no entanto, como a operação com mais perspectivas de um crescimento exponencial. E enxerga no ensino a distância (EAD) a fórmula ideal para alcançar um resultado bilionário.
“Somos o bicho mais diferente e a empresa mais early stage nessa nova estrutura”, diz Paulo de Tarso, CEO da Platos, em sua primeira entrevista exclusiva. “Mas temos muitas oportunidades para explorar e a perspectiva de crescer em um ritmo mais acelerado.”
Na conta do CEO, hoje, o mercado B2B para o ensino superior no País é de R$ 34 bilhões. Ele entende, porém, que essa cifra pode chegar a R$ 250 bilhões. O montante considera a soma dos brasileiros com ensino médio completo e dos que já concluíram uma faculdade.
O roteiro para capturar parte dessas cifras passa, inicialmente, pela consolidação da reorganização da holding. Além da formalização dos CNJPs de cada operação, essa trilha terá como marco a inauguração da nova sede do grupo, na Avenida Paulista, em São Paulo.
Como um reflexo das transformações pela qual a antiga Kroton já vinha passando, o projeto arquitetônico fugirá dos traços mais formais e corporativos. As instalações irão remeter aos ambientes de escolas e universidades. No local, cada companhia terá seu próprio andar, assim como a holding.
Apesar de ser a companhia com menos histórico no quadro do grupo, a Platos, em contrapartida, já cumpriu algumas etapas na adequação a esse novo modelo. A operação começou a ser estruturada em 2017, quando a Kroton identificou a necessidade de dar mais foco aos seus negócios de pós-graduação, até então, pouco explorados.
Na época, Paulo de Tarso assumiu a liderança da divisão, que foi apelidada de Discovery. Sob a inspiração do ônibus espacial americano, a ideia era alçar voos “mais altos e ambiciosos”. Para isso, a unidade formou suas próprias equipes em áreas como marketing, comercial, planejamento financeiro e tecnologia.
Como saldo desse período, a Platos nasce com 400 funcionários. E com uma carteira de clientes considerável: as próprias instituições da Cogna, grupo que reúne bandeiras como Anhanguera, Fama, Pitágoras e Unopar no ensino superior.
Em quase três anos, a divisão priorizou a oferta de produtos e serviços de pós-graduação para as 176 instituições da holding. Nesse intervalo, foram matriculados mais de 110 mil alunos, o que representou um crescimento anual superior a 30%.
Diante desse contexto, a estratégia prioritária da Platos é seguir atendendo a essa base, com foco no EAD e o apoio de uma rede de 1.410 polos distribuídos pelo País. “A participação de mercado da Cogna no segmento de pós-graduação, de cerca de 5%, ainda é baixa”, diz Paulo de Tarso. “Ao mesmo tempo, essa base por si só já sustenta o plano de negócios da Platos.”
Um dos caminhos para ampliar os números da pós-graduação é aprimorar o relacionamento com os estudantes de graduação das próprias instituições da Cogna. Hoje, menos de 10% dos cerca de 150 mil alunos que se formam anualmente em uma das bandeiras do grupo matriculam-se em algum curso de lato sensu dessas instituições.
O plano para mudar esse cenário envolve um diálogo mais personalizado com esses estudantes, com sugestões mais adequadas ao seu perfil e a oferta de descontos e benefícios.
Essa conversa, hoje mais direcionada aos formandos e ao último ano da graduação, também começará a ser estendida aos demais alunos. “Nossa abordagem ainda está segmentada em grandes blocos. E o contato com esse estudante ainda é muito tímido”, afirma Paulo de Tarso.
Os esforços incluem ainda iniciativas como a ampliação do número de cursos – hoje são mais de 300 opções – e a maior flexibilidade para que o aluno cumpra a carga horária, presencial ou via EAD, no prazo que lhe for mais conveniente. No médio prazo, a Platos não descarta a estruturação de um modelo de assinaturas no EAD, nos moldes da Netflix.
“Nosso plano é seguir gastando energia com a Cogna. E, em paralelo, vamos testar novas águas a partir de 2020”, diz Paulo de Tarso
“Nosso plano é seguir gastando energia com a Cogna. E, em paralelo, vamos testar novas águas a partir de 2020”, diz de Paulo de Tarso. “O Brasil tem 2,5 mil instituições de ensino superior e apenas 10% delas oferece EAD. E muitas das que já apostam nesse formato, ainda vão levar um tempo para aprender como fazer.”
Além das fronteiras
Fora dos limites do grupo, o escopo de atuação é um pouco mais amplo. Além da pós-graduação, a ideia é atender também o segmento de graduação, no qual o Ministério da Educação permite que 20% da carga horária seja feita no modelo de EAD.
Com uma estrada já percorrida no ensino a distância e escala para diluir os custos elevados envolvidos nesse modelo, a Platos tem um leque de serviços embutido nessa oferta.
O portfólio envolve frentes como assessoria regulatória, desenvolvimento e gestão dos ambientes digitais de captação de alunos, oferta de conteúdos e de plataformas de interação com estudantes, além de sistemas de aprendizagem e ERPs acadêmicos e financeiros.
Uma das medidas para vencer um eventual receio dos clientes em trabalhar com um fornecedor ligado a um concorrente é o modelo de negócios. O formato será baseado na divisão de receitas. Na prática, a Platos só será remunerada se atrair e reter alunos para essas instituições.
O percentual da empresa nesse bolo irá variar de acordo com o volume de serviços prestados. “Nos Estados Unidos, onde esse mercado já tem tração, a média é de 60%”, diz Paulo de Tarso. “Aqui, a estimativa é que oscile entre 40% e 60%.”
Em um contraponto a uma possível resistência por parte dos clientes, a Platos também colocou na balança o risco dessa estratégia impactar o próprio crescimento da Cogna. A empresa estabeleceu alguns parâmetros para reduzir os efeitos de uma eventual canibalização a partir da oferta a terceiros.
O foco em instituições que cobram um tíquete mais elevado é uma das trilhas escolhidas, já que a Cogna é mais conhecida por sua atuação junto a um público de menor poder aquisitivo.
“O plano é ter entre cinco e dez clientes desse porte na carteira”, afirma o executivo. “Se conseguirmos instituições que faturem entre R$ 100 milhões e R$ 200 milhões no EAD, estamos falando de um potencial de R$ 1 bilhão.”
Já entre as concorrentes que competem na mesma faixa que a Cogna, a segmentação geográfica vai ditar os passos da Platos. “Por mais que a Cogna tenha capilaridade nacional, em algumas regiões, como o Sul, há players do mundo presencial que são muito mais fortes”, diz Paulo de Tarso. “Mas que, ao mesmo tempo, demoraram muito para entrar no jogo do EAD.”
Capital
Além de mais foco em seus respectivos segmentos, outra trilha aberta com a nova estrutura da Cogna foi a liberdade para que cada operação buscasse novas fontes de captação. Ao que tudo indica, a Vasta Educação já está seguindo esse percurso. Segundo o site Brazil Journal, a empresa planeja abrir capital nos Estados Unidos.
A Platos, por sua vez, ainda não tem um plano formatado nessa frente. Mas, desde o anúncio da divisão, já foi procurada por fundos brasileiros e estrangeiros interessados em saber mais sobre a empresa. “A separação nos dá mais clareza para explicar o que fazemos”, diz Paulo de Tarso.
O executivo não descarta adotar uma postura mais ativa nas conversações com eventuais parceiros a partir de 2020. Mas entende que essa estratégia só será válida se envolver a entrada de um parceiro com forte apelo de tecnologia e um portfólio de empresas que possam somar novos conhecimentos à operação.
“Funding por funding, nós já temos a Cogna”, afirma. “Somos mais receptivos ao smart money. Provavelmente vamos buscar esses recursos. Mas não estamos com uma faca no pescoço para que isso aconteça.”
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