Pouco mais de um ano após comprar a operação brasileira do banco suíço Julius Baer e a área de wealth da JGP, de André Jakuski, o BTG Pactual concluiu a integração das duas aquisições que mudaram seu tamanho no segmento de grandes fortunas e começa a traçar uma estratégia para ganhar ainda mais espaço na América Latina.
Antes de trazer as duas operações para dentro, o banco de André Esteves e Roberto Sallouti tinha R$ 40 bilhões sob gestão. Com a chegada das duas casas, acrescentou R$ 78 bilhões. E, ao contrário do que se especulava, de que perderia ativos sob gestão na transição dos negócios, o BTG conseguiu elevar o montante total do seu family office para R$ 130 bilhões.
“Construímos uma das maiores plataformas de family office do país, combinando uma atuação independente com a estrutura e os serviços de uma instituição financeira global”, diz Rogério Pessoa, sócio e global head do wealth management do BTG Pactual, ao NeoFeed.
E confirma que o banco deve pisar no acelerador. “Seguimos vendo oportunidades de crescimento orgânico e avaliando oportunidades inorgânicas”, afirma.
Agora, a fase é de escalar. Depois de enxugar estruturas, extrair sinergias e levar a operação adquirida dos suíços ao azul, o banco quer usar o family office como uma das alavancas para crescer na gestão de fortunas no Brasil e no exterior. No último balanço, o BTG reportou mais de R$ 1,2 trilhão sob gestão em wealth management, área que inclui grandes fortunas e a plataforma digital de personal banking, alta de 28% em 12 meses.
Desse total do wealth, o BTG não revela o que é do private banking e o que pertence à plataforma digital. Mas, no mercado, segundo profissionais ouvidos pelo NeoFeed, estima-se que o montante varie entre R$ 650 bilhões e R$ 700 bilhões. Os R$ 130 bilhões do family office, porém, são confirmados pelo banco. O número é fruto de um extenso processo de digestão e aperfeiçoamento do cardápio de ofertas do BTG para o público das grandes fortunas.
“Aqui, o cliente conta com serviços como gestão de portfólio, câmbio, cartão, crédito, seguros, folha de pagamento, terminal do banco, wealth planning e acesso a oportunidades globais de investimento através do nosso footprint global”, diz Pessoa. Trata-se de uma área mais estruturada em relação aos serviços que os clientes que vieram das outras casas tinham.
Os processos de integração do Julius Baer e da JGP foram muito distintos. A JGP era uma operação bem parecida com o family office do BTG e, por isso, já havia conversas em andamento para a compra e na sua conclusão a retenção dos clientes foi total. E André Jakurski ficou como chairman do comitê de investimentos do family office, mostrando continuidade ao trabalho.
“A JGP tinha uma proximidade cultural muito grande com o que já fazíamos. Já a integração do Julius Baer exigiu um trabalho operacional mais amplo, mas foi concluída com sucesso”, diz Pessoa.
O Julius Baer apareceu no meio do caminho como uma oportunidade. No entanto, quando a venda se tornou pública após reportagem do NeoFeed, alguns clientes foram para a concorrência. E profissionais também. Apenas o Itaú contratou 12 bankers, como mostrou o NeoFeed. Mas, segundo Pessoa, após a concretização da aquisição, conseguiram a confiança dos novos clientes e a retenção foi muito alta.
“Como ocorre em qualquer transação desse porte, houve um período de incerteza para parte dos clientes. Após a aquisição, conseguimos estabilizar a operação, preservar relacionamentos importantes e seguir crescendo”, explicou. Além disso, havia o desafio de equacionar a operação, que estava operando no vermelho devido a altos custos com salários no padrão banco suíço e grande burocracia.
Para conseguir sinergias e evitar sobreposição de cargos, foram feitos ajustes, sobretudo, no backoffice e na TI. No total, o BTG conseguiu enxugar 40% da operação. O resultado foi rapidamente ir para o azul e chegar a uma rentabilidade bem próxima do restante do segmento de gestão de fortunas do banco.
Antes mesmo dessas aquisições, o BTG já havia comprado, em 2024, o RIA Greytown Advisors, em Miami, com cerca de US$ 1 bilhão sob gestão e grande carteira de clientes da América Central, uma área de atuação distante do banco. Um pequeno family office carioca, a GGP, também foi trazido para dentro. E novas aquisições estratégicas seguem no radar.
“Estamos em um mercado sem geração de novas riquezas, então estamos no jogo do rouba monte para crescer. Mas é preciso fazer sentido. Procuramos ou carteiras que não conseguiríamos obter ou volumes relevantes”, explica Pessoa.
O “novo” family office integrado oferece diferentes modelos de contratação, a custos diferentes. O cliente pode optar por apenas ter a consolidação do seu portfólio em algumas plataformas, mas que a gestão seja feita só na parcela do BTG, ou pode optar por consolidar diversas plataformas ou ainda que, além da consolidação, a gestão do todo seja feita pelo BTG e com um serviço de wealth planning.
É neste modelo que o BTG entra forte no mercado de family office, assim como os seus principais concorrentes. O Santander lançou neste ano o segmento Beyond Wealth, que em menos de um ano de operação atingiu mais de US$ 6 bilhões sob gestão. O banco afirma ter ao todo mais de R$ 300 bilhões sob gestão em grandes fortunas. Enquanto o UBS Consenso, que antes era um player independente, passou a fazer parte de um banco com a fusão com o Credit Suisse, do qual o mercado estima ter cerca de R$ 250 bilhões sob gestão.
O Itaú, por sua vez, conta com mais de R$ 1,1 trilhão sob gestão em grandes fortunas. Antes, o banco dos Setubal e dos Moreira Salles oferecia o modelo de consultoria apenas para o seu segmento de family office, que atende clientes acima de R$ 1 bilhão de patrimônio. Agora, passou a oferecer isso para a sua base do private, em um modelo mais de family office.
Wealth global para o cliente latino
A integração de Julius Baer e JGP é apenas uma parte da estratégia do BTG para o segmento de grandes fortunas. A outra frente está fora do Brasil, onde o banco quer se posicionar como uma referência global para clientes brasileiros e latino-americanos. Hoje, o banco já gere cerca de US$ 35 bilhões em recursos offshore.
A expansão começou menos por uma tese desenhada e mais por demanda dos próprios clientes. À medida que famílias brasileiras passaram a morar, investir ou estruturar patrimônio fora do país, especialmente em Portugal, o BTG começou a atuar como um family office internacional, acompanhando recursos custodiados em bancos como Pictet e UBS, sem necessariamente disputar a custódia.
Em 2023, o banco decidiu comprar uma licença bancária em Luxemburgo, aprovada no ano seguinte. Hoje, a operação europeia do wealth tem presença em Lisboa, Madri, Londres e Luxemburgo, que concentra a custódia do continente e já soma cerca de € 3,5 bilhões e cerca de 40 profissionais.
A tese inicial era atender o brasileiro que se mudou para Portugal. Mas ela se expandiu. Em Madri, o alvo passou a ser o latino-americano que tem relação com a Espanha, aproveitando a presença do BTG em países como Chile, Colômbia, Argentina e Peru. Em Londres, a mesa de trading foi montada por necessidade regulatória depois do Brexit.
O movimento europeu também começou a atrair clientes fora do universo latino. Segundo o executivo, cerca de 20% da base europeia do BTG já é formada por clientes não latinos, como europeu ou do Oriente Médio. A tese, nesse caso, é vender a imagem de um banco mais ágil, com sócios à frente da operação e uma relação mais próxima com empresários.
“Estamos vendo uma oportunidade muito interessante na Europa para atender o cliente europeu, ou do Oriente Médio, que quer um banco mais ágil, mais flexível, em que os executivos sejam donos. Tem muito essa conversa de empresário para empresário”, diz Pessoa.
Nos Estados Unidos, a ambição ganhou outra dimensão com a compra do M. Safra Bank, que transformou o BTG em um banco com licença nacional americana. A operação, que antes combinava corretora e asset, passou a poder oferecer conta bancária, cartão, crédito e mortgage para clientes em diferentes estados americanos, com sede em Nova York e presença relevante em Miami, principalmente depois da compra da Greytown Advisors. O wealth já tem cerca de 70 profissionais trabalhando no país.
A busca por RIAs nos Estados Unidos continua no radar, mas sem pressa. O banco avalia oportunidades que tragam escala ou acesso a novos mercados. A lógica é parecida com a adotada no Brasil: não comprar por comprar, mas usar aquisições para acelerar onde o crescimento orgânico seria mais lento.
Na disputa entre Europa e Estados Unidos, Pessoa vê avenidas distintas de crescimento. Na Europa, a expansão começou com o brasileiro que mudou de residência fiscal, mas já passou a atrair clientes locais. Nos Estados Unidos, o potencial vem tanto da base latina que já usa Miami como hub financeiro quanto da possibilidade de oferecer serviços bancários completos a clientes que antes tinham apenas conta de investimentos.
A origem da captação também vem mudando. O movimento inicial foi puxado por brasileiros levando ou organizando patrimônio fora do país. Agora, o BTG tenta combinar esse fluxo com a conquista de clientes estrangeiros, especialmente latino-americanos, europeus e famílias com estruturas internacionais.
Ao mesmo tempo, o BTG quer aproveitar sua estrutura global para oferecer aos clientes acesso a produtos e oportunidades que, segundo Pessoa, aproximam o banco de um private bank global. Como exemplo, ele cita o acesso a deals internacionais disputados, como o IPO da SpaceX e Anthropic, em que o cliente de um banco latino-americano dificilmente entraria sozinho.
A ambição não é disputar o cliente americano médio, mas acompanhar o cliente latino onde ele vive, investe e estrutura seu patrimônio. Para Pessoa, há espaço para um banco com DNA latino, presença internacional e capacidade de falar com empresários de igual para igual. Principalmente em um momento em que os grandes bancos internacionais estão cada vez mais seletivos com os clientes latinos e aumentando os tickets mínimos para atendimento.
Outro passo nessa direção foi a recente compra da operação do HSBC no Uruguai. O movimento não nasceu, segundo Pessoa, de um plano antigo de entrar no varejo uruguaio, mas de uma oportunidade: o HSBC estava deixando o país, e o BTG viu ali a chance de ganhar presença bancária em um mercado estável, com boa regulação e conexão natural com clientes de alta renda da região. Uma licença bancária também foi aplicada no Peru.
Esses países se somam a presença no México, no Chile, na Colômbia, no Peru e na Argentina. “Estamos vendo uma grande oportunidade para crescer como o principal wealth da América Latina, sendo um banco ágil, que conhece as necessidades específicas desse público, e que já está presente tanto na região quanto nos principais hubs offshore”, afirma Pessoa.
