Na disputa das plataformas, BTG Pactual digital se vê como um Uber

A história já rendeu disputas judiciais e memes atrás de memes na internet. A briga entre BTG Pactual e XP Investimentos pelos escritórios de agentes autônomos e pela hegemonia no mercado de plataformas de investimentos rende um bom roteiro de novela mexicana. E, nos últimos meses, se intensificou.

O BTG Pactual trouxe para a sua plataforma escritórios como EQI, Lifetime, Arton Advisors, Acqua-Vero e Wise. A XP contra-atacou nas últimas semanas tornando-se sócia dos grandes escritórios que já estavam em sua base como Messem, Faros e Monte Bravo Investimentos.

Neste fim de semana, em mais um capítulo da contenda, Pablo Spyer, o famoso “Tourinho de Ouro”, foi anunciado pela XP como o novo sócio do grupo para criar uma plataforma de educação financeira. Nas redes sociais, os sócios da XP vibravam com a chegada do influencer, que estava há três meses na EQI, ex-XP e hoje ligada ao BTG.

Um personagem central nessa disputa pelos agentes autônomos e pelo mercado de plataforma de investimentos é Marcelo Flora. O executivo, que é sócio e head do BTG Pactual digital, responsável pela plataforma do banco e por costurar as principais aquisições sob as batutas do controlador André Esteves e do CEO Roberto Sallouti, diz que a relação entre BTG e XP tem sido como a história do Uber com o táxi.

“Eles foram super bem-sucedidos e construíram um monopólio nesse mercado de agentes autônomos”, diz Flora ao NeoFeed. “Sempre que há um monopólio e tem um novo player entrando, a emoção fica um pouco mais a flor da pele.”

O banqueiro, de 45 anos, forjado no BTG desde os 23 anos de idade, diz que a entrada do banco nesse segmento não aconteceu por conta da XP. “Vimos oportunidade gigantesca de ter nossa própria capacidade de distribuição e morder um pedaço dessa distribuição dos grandes bancos, do Itaú, do Bradesco, do Santander. Isso é o que nos moveu e o que nos move”, diz ele.

Na entrevista que segue, Flora fala sobre a disrupção no mercado financeiro, a estratégia do BTG na área de investimentos no varejo, os motivos que levaram o banco a comprar a Empiricus e que novas aquisições estão no radar. Acompanhe os principais trechos da entrevista:

Você é o cara que está comprando tudo no BTG Pactual?
Não. Mais ou menos. Na verdade, aqui no digital a gente tem feito muita coisa, mas tem um monte de outras coisas como a compra do Banco Pan, da Perfin, o deal com o Rubens (Rubens Henriques, ex-CEO da Itaú Asset) da Clave que não estão comigo. Sou responsável pela parte de ampliar a nossa capacidade de distribuição. É o negócio dos agentes autônomos, a aquisição da Empiricus, a Fator Corretora. Foram dez deals.

Em quanto tempo vocês fizeram esses negócios?
O primeiro foi em 2017. Apesar da sensação de que é tudo muito rápido, as coisas demoram, esses deals são construídos ao longo de muito tempo. No caso da Network (Network Partners), que foi a origem do nosso negócio B2B, era uma empresa fundada por ex-sócios da XP, que tinham atuado montando a rede de agentes autônomos deles. Eles saíram de lá em 2014 e, em 2015, fundaram essa empresa com a visão de gerar uma nova linha de receita para o agente autônomo e uma alternativa à XP, focada em câmbio. Em 2017, quando compramos, já tinham 300 escritórios plugados no Banco Confidence, que era o parceiro deles. Eles vieram em 2018 e deram origem ao nosso negócio B2B.

Você tinha intimidade com esse universo?
Eu não tinha essa origem. Estou no banco há 22 anos, fui head de distribuição de renda fixa no banco, head de distribuição de fundos na nossa asset. Por conta disso, tinha uma longa relação com a XP. Lembro que em 2009 patrocinamos a primeira feira da XP, não se chamava Expert ainda. Tinha uma relação muito boa com todos eles, ainda tenho relação boa com vários deles. O histórico dessa relação era isso, meu mandato era distribuir os fundos da BTG Pactual Asset e ativos de renda emitidos pelo banco. E a distribuição sempre foi muito dominada pelos cinco maiores bancos de varejo no Brasil. A agência bancária era uma barreira de entrada para players como a gente. E a gente sempre teve de pagar muito caro por essa distribuição junto aos grandes bancos.

Como era feita a distribuição?
Eu conseguia vender meus fundos nos privates do Itaú, do Bradesco, mas quando chegava no Personnalité e no Prime não conseguia distribuir. Na verdade, o banco de varejo pensava o seguinte: ‘se eu não botar o produto do BTG Pactual no meu private, corro o risco de perder esse cliente para o private dele. Mas, como ele não atua no segmento de varejo, não coloco o produto dele no varejo’. Tínhamos essa limitação ao nosso crescimento.

Como está essa distribuição hoje?
Conseguimos construir o nosso canal de distribuição e todo mês é net new money e net new clients records. Pegamos um vento a favor. Não temos agência. E, de diferencial competitivo, a agência acabou virando uma desvantagem competitiva porque a estrutura de custo dos bancos ficou sobrecarregada por essa questão das agências físicas. Somos asset light. Esse negócio da parceria com os agentes autônomos é um modelo meio Uber.

“Conseguimos construir o nosso canal de distribuição e todo mês é net new money e net new clients records”

Por quê?
Eu desenvolvo toda a infraestrutura e a tecnologia – já investimos mais de R$ 1 bilhão nesse negócio –, ofereço para o parceiro e ele contribui com o relacionamento que ele desenvolveu na ponta com o cliente dele.

O BTG conta com quantos agentes autônomos?
Na Ancord (Associação Nacional das Corretoras de Valores), se não me engano, são 1,6 mil. Mas contratado são mais de 2 mil. No Brasil, você tem por volta de 14 mil agentes autônomos. Em 2014, quando começamos o digital aqui no BTG, eram entre 2 mil e 3 mil agentes autônomos, esse mercado cresceu muito. E ainda tem uma oportunidade gigantesca. Você olha para o mercado americano, tem várias estatísticas distintas e mostram mais de 800 mil independent financial advisors nos Estados Unidos.

Quanto dá para chegar aqui no Brasil?
Sempre que se compara os números da economia americana com os da economia brasileira, a relação é de um para dez.

Então, dá para chegar em 80 mil agentes autônomos?
Eu gosto de ser conservador, vamos pensar em 50 mil. Para quem hoje está com 14 mil e veio de 3 mil, não acho que 50 mil é impossível. Principalmente se você levar em conta que, no Brasil, existem 500 mil profissionais de bancos com algum tipo de certificação.

“Quando você traz um escritório que já está rodando, com a estrutura montada, já azeitada, é mais fácil, acelera”

Plugar os escritórios que estavam na XP fez o BTG cortar caminho?
Quando você traz um escritório que já está rodando, com a estrutura montada, já azeitada, é mais fácil, acelera. E não necessariamente porque é da XP. Já trouxemos escritórios que vieram da Mirae, da Ágora e de outros também. Hoje, temos 110 escritórios de agentes autônomos. E agente autônomo é só um tipo de intermediário financeiro. Você tem o correspondente cambial, o correspondente bancário, o gestor de patrimônio, o consultor CVM. Temos mais de 70 multi family offices plugados aqui. Mas o que chama atenção na mídia é o agente autônomo.

Por que gera mais ruído quando a migração é de escritório da XP? Vira guerra?
Talvez tenha melhorado um pouco. Primeiro, não é da nossa natureza essa história de briga na justiça. Nunca foi a maneira como conduzimos a relação com os concorrentes. Hoje, a XP não tem nenhum processo contra a gente e não temos nenhum processo contra a XP. Vários agentes autônomos que vieram de lá e que tinham seus processos, já reduziram. A XP é um negócio super bem-sucedido, temos uma admiração enorme pelo que o Guilherme (Guilherme Benchimol, fundador e presidente do conselho da XP Inc.) e a turma toda construiu lá. Esse negócio de agente autônomos, especificamente, foi algo que eles se dedicaram muito. Eles foram super bem-sucedidos e construíram um monopólio nesse mercado. É igual a história do Uber com o táxi.

Igual como?
Quando o Uber chegou, o taxista queimava o Uber, queria criar a percepção de que o usuário final não poderia entrar no Uber porque correria o risco de morrer queimado. Na prática, era isso.

“Não é da nossa natureza essa história de briga na justiça. Nunca foi a maneira como conduzimos a relação com os concorrentes”

E vocês são o Uber?
De alguma forma, sim. Sempre que há um monopólio e tem um novo player entrando, a emoção fica um pouco mais a flor da pele. A mídia gosta e, de alguma forma, estimula isso. Em 2014, quando decidimos fazer, não foi por causa da XP. Vimos que esse negócio não necessita de agência física, tem oportunidade gigantesca de ter nossa própria capacidade de distribuição e morder um pedaço dessa distribuição dos grandes bancos, do Itaú, do Bradesco, do Santander. Essa é a grande oportunidade, isso é o que nos moveu e o que nos move. No caso da XP, quando a gente foi se estabelecer, você ia conversar com agentes autônomos e, de cada dez, sete ou oito estavam plugados na XP. Encaramos esse negócio com muita naturalidade e sem nenhum tipo de emoção. Não é esse o nosso objetivo.

Qual é então?
Somos o sexto maior banco do Brasil por patrimônio e por lucro. Somos o quinto maior banco brasileiro, porque tem um que é espanhol. Somos o terceiro maior banco privado brasileiro, só tem o Itaú e o Bradesco na frente. E somos o maior banco do Brasil, sem rede de agências, no momento em que a maior empresa de transporte do mundo não tem nenhum carro, no momento em que a maior empresa de aluguel por temporada não tem nenhum quarto de hotel. A comparação com o Uber é natural. Desenvolvemos a plataforma e esse cara traz o relacionamento com o cliente, é a combinação perfeita. Sempre pagamos caro por essa distribuição junto a um grande banco de varejo. Eu não tenho problema de pagar um parceiro, pago feliz. E o melhor: estamos alinhados porque eu pago, eu quero crescer, eu quero que ele cresça e ele quer que eu cresça. Estamos alinhados.

Vocês desenharam um modelo de transformar o agente autônomo em sócio, montar uma corretora e mais para frente abrir o capital. Esse modelo virou regra? Usa isso em todas as aquisições?
Não, tem um conjunto de coisas que precisam acontecer para que esse modelo faça sentido. E o crescimento talvez seja o mais importante deles. A EQI captou R$ 8 bilhões, começando do zero com a gente, em dez meses. No mês passado, eles captaram R$ 1 bilhão. Se tem crescimento, se tem escala, faz sentido ter uma corretora.

E esses grandes vão abrir capital?
A ideia é essa. Mas depende da execução de cada um deles e das condições do mercado.

“Eu não tenho problema de pagar um parceiro, pago feliz. E o melhor: estamos alinhados porque eu pago, eu quero crescer, eu quero que ele cresça e ele quer que eu cresça. Estamos alinhados”

A própria XP divulgou que 80% dos recursos dos escritórios que saíram de lá permaneceram com eles. Vocês pagaram caro e não levaram?
O que posso dizer é o que enxergamos aqui. O que enxergamos aqui é a EQI. Em dez meses, está com R$ 8 bilhões. De onde veio o dinheiro? Sinceramente, para mim, não faz diferença se veio do Itaú, do Bradesco, do Santander. É difícil fazer esse tracking. Para nós, o que faz sentido é trazer gente boa, que tem capacidade de empreender, executar esses planos, gerir e treinar. Um negócio que capta mais de R$ 1 bilhão por mês está mais do que qualificado para fazer um IPO. Você tem um monte de corretora no Brasil com muito menos crescimento e escala.

Por que o BTG comprou a Empiricus?
É uma outra maneira de chegar no cliente. Muito do que a gente conseguiu construir nesse negócio é porque a gente tem sido humilde de saber o que a gente não sabe. E não vamos querer ser o dono da verdade. Honestamente, a gente não sabe qual é o modelo que vai prevalecer lá na frente. O que a gente sabe é que há uma oportunidade fantástica de estabelecer a nossa própria capacidade de distribuição. No final do dia, esses modelos são diferentes entre si e atacam uma deficiência minha: a capacidade de distribuir. Sempre fomos bons em originar produtos, o que sempre faltou foi a capacidade de distribuição. Agora temos essa oportunidade e não tem por que não aproveitar.

No que a Empiricus vai ajudar vocês?
Estamos vivendo o mundo do storytelling e acho que essa é uma deficiência nossa. De novo, temos de ter humildade de olhar para dentro de casa e ver no que a gente é bom e no que não é. Eu não sou bom nisso, não fui criado nessa escola. Me criei dentro dessa cultura de banco de investimentos, onde prevalece a cultura de que menos é mais. Melhor não falar muito, ficar mais quieto. Só que o mundo está mudando e a gente tem de ter a capacidade de entender aquilo que faz sentido. Acho que a turma da Empiricus tem esse talento, essa dedicação e eles têm se mostrado eficientes na construção desse storytelling e também no maior controle das narrativas, que é uma coisa em que a XP também é muito boa.

Então a Empiricus vai ajudar nas narrativas?
Acho que a Empiricus contribui para o negócio com isso, com esse domínio do storytelling. Hoje, você vê um monte de fundo de ouro e prata no mercado brasileiro. Ninguém falava de fundo de ouro e prata, quem começou a falar disso foi a Empiricus, foi o Felipe (Felipe Miranda, cofundador da Empiricus). E hoje você tem fundo de ouro e prata na Vitreo, no BTG e em outras plataformas. O cliente escuta e começa a querer.

“Estamos vivendo o mundo do storytelling e acho que essa é uma deficiência nossa. De novo, temos de ter humildade de olhar para dentro de casa e ver no que a gente é bom e no que não é”

Vocês vão comprar mais escritórios de agentes autônomos?
A gente tem um compromisso com os acionistas do banco de continuar olhando tudo o que faz sentido. A estrutura está montada, conseguimos inovar com algumas soluções. E seguimos conversando com muita gente. O tempo inteiro tem gente vindo aqui e a maior parte é de gerentes de bancos que buscam entender o modelo e as alternativas.

Estão de olho em grandes escritórios?
A gente não se nega a conversar com ninguém. Falamos com todo mundo.

Vocês compraram tanta coisa que, nas redes sociais, surgiram brincadeiras dizendo que estavam vendendo Fiat Marea Turbo para o BTG. Vocês vão comprar?
Não (risos), não vamos comprar Marea Turbo. Sair por aí colocando um monte de gente para dentro, depois vai me trazer problema para treinar, para o pós-venda. Preferimos nos concentrar naqueles poucos e bons que vão conseguir nos ajudar e nos preparar para fazer um onboarding legal de outros que virão depois..