Transformação Digital

No Banco Carrefour, a “ordem” é que os funcionários virem startupeiros

A instituição financeira do grupo varejista acaba de criar a Lab 368, uma incubadora com foco nas áreas de vendas, resultados, experiência do cliente, processos e sustentabilidade. O NeoFeed conta com exclusividade como o banco pretende transformar as ideias dos funcionários em negócios ou mesmo spin-offs da operação

 

O Banco Carrefour apurou uma receita de intermediação financeira de R$ 2,93 bilhões

Criadas sob o mundo digital, menos burocráticas e mais ágeis, as startups vêm colocando em xeque, há tempos, as empresas tradicionais dos mais variados setores. No caso do Banco Carrefour, essa “ameaça”, a partir de agora, pode estar sentada, literalmente, na mesa ao lado. E tudo bem.

Braço financeiro do Carrefour no País, a empresa antecipou com exclusividade ao NeoFeed o lançamento de uma incubadora dedicada a escalar projetos desenvolvidos dentro de casa. Seja por seus funcionários ou pelos demais profissionais que compõem a operação local do grupo francês.

“O ecossistema no qual estamos inseridos ainda tem muito potencial a ser explorado e valor a ser destravado”, afirma Carlos Mauad, CEO do Banco Carrefour, ao NeoFeed. “O fato de estarmos conectados a gigantes como Carrefour e Atacadão nos oferece uma vantagem competitiva enorme.”

Esse universo citado pelo executivo ganhou outro reforço relevante no fim de março, quando o Carrefour anunciou a aquisição do grupo Big (ex-Walmart), por R$ 7,5 bilhões. Criada para explorar essa e as demais oportunidades nesse ecossistema, a incubadora foi batizada Lab 368.

O nome é uma referência ao número da licença obtida pelo Banco Carrefour junto ao Banco Central, em junho de 2020, para atuar como banco múltiplo. Dentro desse contexto, a incubadora é uma das frentes na busca pela diversificação do portfólio da instituição.

“Começamos as iniciativas de inovação em 2019, quando ainda éramos considerados uma empresa monoproduto”, diz Charles Schweitzer, head de inovação do Banco Carrefour, que destaca o papel da Lab 368. “Acredito mais em funcionários construindo essa estratégia do que apenas recebendo ordens.“

Hoje, além dos cartões de crédito do Carrefour e do Atacadão, o Banco Carrefour trabalha com produtos de crédito pessoal e de seguros. E está desenvolvendo sua carteira digital, uma oferta que começou a tomar forma com a compra de uma fatia de 49% na fintech Ewally, no fim de 2019.

Com esse pacote, em 2020, o banco apurou uma receita de intermediação financeira de R$ 2,93 bilhões, queda de 1,1% sobre 2019. O lucro líquido no período recuou 45,1%, para R$ 353 milhões.

O ebitda ajustado ficou em R$ 698 milhões, 36,5% inferior ao resultado reportado um ano antes. A operação encerrou 2020 com uma carteira de crédito de R$ 13,5 bilhões.

Carlos Mauad, CEO do Banco Carrefour

“Nosso principal negócio é o crédito, mas vamos seguir a ordem o que temos trabalhado em nossos squads e iniciativas de coinovação”, diz Mauad. “A partir da apresentação de uma dor do cliente, vamos convidar nossos funcionários para desenvolverem soluções que diluam qualquer fricção nessa jornada.”

A Lab 368 terá programas com duração anual e desafios específicos associados a um ou mais pilares estratégicos dentro dos temas escolhidos como prioridade no banco: vendas, resultados, experiência do cliente, processos e sustentabilidade.

Os profissionais com propostas selecionadas terão três alternativas ao fim de cada edição promovida pela incubadora. A primeira, seguirem como funcionários do banco. Na segunda, ter o projeto incorporado como uma nova área de negócios.

Já o terceiro modelo prevê a possibilidade de criar uma startup a partir da ideia desenvolvida durante o programa. Com um detalhe. Nesse caso, o Banco Carrefour passa a ser um cliente da novata e pode, inclusive, investir nesse spin-off.

“É uma discussão que teremos caso a caso”, diz Mauad. “Mas, entre os principais critérios a serem avaliados, estão o quão inventiva é a solução, como ela pode ser aplicada no nosso ecossistema e qual o seu potencial também para o mercado.”

Banho de loja

O primeiro programa da Lab 368 ajuda a ilustrar como irão funcionar as demais edições. Lançada em dezembro, o desafio envolveu os pilares de vendas, resultados e experiência do cliente. Foram 104 inscrições, das quais, 13 grupos acabaram entregando uma proposta final.

Desse total, quatro projetos foram selecionados. Um deles trata do uso de dados para propaganda. O segundo envolve soluções financeiras para produtos usados. O terceiro é um produto de clube de assinaturas e, o quarto envolve o conceito de autoatendimento dentro do ecossistema do Carrefour.

Em junho, esses grupos irão usar a estrutura do banco e terão acesso a mentorias com executivos do grupo. “Eles receberão um banho de loja e de tecnologia, e serão testados em ambiente real”, explica Schweitzer. “No fim do bootcamp, teremos as provas de conceito, com os indicadores-chave medidos.”

O estágio seguinte focará na estruturação dos projetos do ponto de vista de negócios e na análise de métricas como o custo de aquisição do cliente e o lifetime value (LTV), que traduz quanto um consumidor gasta com determinada oferta.

O último passo é a definição do destino dos projetos. Eles passarão pelo crivo de um comitê formado por Mauad; João Senise, vice-presidente de RH do grupo; e Roberto Sadami e André Tonelini, respectivamente, chief risk officer e diretor-executivo de clientes do Banco Carrefour.

“Quem vai dizer o potencial de cada um é o cliente do Carrefour”, diz Schweitzer. “Se for algo único, restrito ao nosso ecossistema, pode vir a ser uma nova área de negócios. Se tiver encaixe com outros ecossistemas, pode virar uma startup.”

No caso da escolha pela criação de uma startup, a ideia é que os aportes iniciais fiquem próximos dos patamares praticados por investidores-anjo. “Algo entre R$ 100 mil e R$ 150 mil, em troca de 5% a 10% de participação”, afirma o executivo.

O Banco Carrefour também avalia a estruturação de um corporate venture capital. “Precisamos tomar a decisão se criamos nosso próprio fundo ou participamos de fundos já existentes”, diz Schweitzer. “É uma discussão ainda inicial, mas certamente vamos evoluir nessa frente.”

Além da Lab 368, o Banco Carrefour acaba de colocar no ar um portal interno de inovação, também voltado ao intraempreendedorismo. No espaço, qualquer funcionário poderá dar sugestões dentro dos pilares estratégicos eleitos pela empresa.

Em um primeiro filtro, se a proposta for aprovada por essa comunidade, a ideia será avaliada pela diretoria do banco. “O plano é abrir o portal para parceiros, fornecedores e, futuramente, clientes”, conta Schweitzer.

Cabeça de dono

CEO da The Soul Factor, empresa de recrutamento de executivos, Erica Castelo observa que as iniciativas de intraempreendedorismo, antes mais comuns em startups, começam a ganhar espaço nas companhias mais tradicionais.

“Há uma certa redução do risco quando a empresa aproveita o seu potencial interno para desbravar novos caminhos”, afirma. “Um funcionário já tem o DNA da empresa e consegue ligar os pontos mais rapidamente.”

Essa tendência já se reflete na busca pela contratação de executivos com esse perfil. “As empresas pedem profissionais com cabeça de dono”, explica. “Cada vez mais, a procura é por pessoas que vão além da descrição das suas funções.”

Há casos que ilustram esse movimento no mercado brasileiro. Fora do segmento do Banco Carrefour, a Cyrela tem iniciativas como a CashMe, fintech criada em 2018 por executivos dentro da incorporadora e que, há um ano, fez seu spin-off.

Outro projeto interno da Cyrela é a Mude.me, plataforma que ajuda a organizar festas de casamento, lançada em 2019. O Grupo Boticário é mais um exemplo. Em 2017, a empresa criou o BotiLabs, voltado a escalar ideias e projetos de seus funcionários.

Sócio-diretor da Semente Negócios, consultoria que desenvolve projetos de inovação em empresas, César Costa diz que há diversos modelos sendo adotados nessa direção. De iniciativas mais simples, como os hackathons, até as incubadoras, caso do Banco Carrefour.

“Nesses programas mais extensos, os funcionários conseguem absorver com mais propriedade a estratégia da empresa”, afirma. Entretanto, ele ressalta que, em boa parte dos casos, o spin-off ainda não é, prioritariamente, o destino final dos projetos.

“Existe um grande dilema nesse ponto”, afirma. “Ao mesmo tempo em que essas iniciativas ajudam a reter um funcionário, ainda há um grande receio de perder o profissional ou mesmo de que aquele projeto, em algum momento, se vire contra a própria empresa.”

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