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Negócios

O guru do MIT que atira contra o Vale do Silício

Michael Cusumano, autor de oito livros de negócios, propõe a auto-regulamentação das empresas de tecnologia e diz que elas não são 100% confiáveis

 

Michael Cusumano, professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT)

A sala de aula do Massachusetts Institute of Technology (MIT) é ponto de partida e de chegada para muitas das teorias do professor Michael Cusumano, autor de oito livros, incluindo os best-sellers “Os Segredos da Microsoft” e “Competindo no Tempo de Internet”.

Formado pela Universidade de Princeton e PhD por Harvard, Cusumano leciona sobre estratégias, gerenciamento, inovação tecnológica e empreendedorismo, além de colaborar com publicações renomadas, como The Wall Street Journal e The Washington Post.

Como consultor, Cusumano atuou ao lado de empresas do calibre da AOL, AT&T, Cisco, Ericsson, IBM, Intel, Motorola e até a Nasa, a agência espacial americana.

Dividindo seu tempo com o conselho de grandes corporações e os cursos que lidera, o americano consolidou uma nova parte de seu conhecimento no livro “Negócios de Plataforma”, com 320 páginas, lançado em maio pela HarperBusiness.

Em entrevista exclusiva ao NeoFeed, Cusumano fala sobre as principais plataformas do mercado e critica a Uber, considerada por ele, uma plataforma ruim.

“Eles subsidiam as duas pontas de seu negócio: colocam preços baixos para atrair passageiros e oferecem bônus para os motoristas”, afirma Cusumano.

Confira a entrevista:

Você publicou sobre plataformas em outras oportunidades. Qual a urgência de lançar um novo livro a respeito deste tema?
Esse livro está alicerçado em algumas necessidades. Primeiramente, existem dois tipos de plataforma – as de inovação e as de transação. E sentimos que ninguém havia definido com propriedade nenhuma delas. Depois, ninguém nunca se propôs a medir o quão eficientes esses negócios de plataforma são e nem os danos que essas gigantes podem impactar.

E como você as define?
Plataformas de inovação são aquelas cujo produto podem ser complementados ou melhorados por serviços ou inovações provenientes de empresas externas. A Microsoft, por exemplo, depende de muitos desenvolvedores terceiros para entregar o que propõe. Já as plataformas de transação são aquelas que servem de intermediárias, ligando uma parte do mercado a outra – compradores e vendedores, por exemplo. E ambas plataformas dependem do que chamo no livro de “efeito rede”, que é o crescimento das redes pelas duas frentes: mais demanda (usuários) e mais oferta (provedores).

Partindo desta definição, podemos entender que qualquer empresa, produto ou empreendedor pode se beneficiar da lógica de negócios de uma plataforma?
Com certeza. Olha, é bastante simples: se você tem um produto que não é, digamos, completo, e não dispõe dos recursos necessários para torná-lo perfeito, então uma opção é “abrir” esse produto para interferência externa. Esse é o lado mais inovador da plataforma. E acontece o tempo todo. Veja os celulares, por exemplo, e todos os gadgets que são criados para cada modelo, fabricados por empresas diferentes.

Mas essa lógica só funcionaria para as plataformas de inovação…
Sim, as de transação lançam mão de outras estratégias. Se você consegue ganhar dinheiro unindo dois mercados, então chegou na situação ideal. O Airbnb é um exemplo maravilhoso disso. A empresa conecta proprietários e locatários de curta temporada, cobra as duas pontas e não detém uma única propriedade. Ainda assim, é mais valiosa do que qualquer empresa hoteleira. Essa lógica é a que todos deveriam seguir, mas é difícil encontrar um caminho que leve a este cenário.

“A Uber é uma plataforma ruim”

A Uber parte da mesma lógica, mas…
Mais ou menos, porque a Uber é uma plataforma ruim.

Ruim?
Sim, porque eles subsidiam as duas pontas de seu negócio: colocam preços baixos para atrair passageiros e oferecem bônus para os motoristas. A gente sabe que os motoristas reclamam muito da remuneração oferecida pela gigante, e isso é um grande problema. No ano passado, a Uber tinha que repor 100% de sua força de trabalho a cada 8 meses, e gastava US$ 650 para recrutar um novo motorista. Isso significa um custo de US$ 250 milhões por mês, ou US$ 3 bilhões ao ano. É uma conta que simplesmente não fecha.

Curioso: era de se pensar que qualquer plataforma seria um ciclo virtuoso, porque uma vez que você consolida os dois lados do mercado, a impressão que se tem é que o crescimento se torna inevitável. Quais seriam os erros da plataforma, então?
O erro mais comum que vejo é justamente esse, de precificar muito abaixo do mercado, na tentativa de atrair usuários. Eu entendo que, para ganhar mercado, você tenha que ter atrativos valiosos, mas eu apostaria na conveniência e não no preço.

Voltando a falar da Uber, porque me parece interessante seu ponto de vista, não acha que a empresa pode vingar em tempos cada vez mais digitais?
A Uber não é uma plataforma digital. A única coisa que você faz online é solicitar o serviço. Você precisa de um carro, de um motorista e de um passageiro – tudo que é físico, que requer presença. No final das contas, não acredito que o mercado de táxi seja digital. Dito isso, acho que a Uber poderia ser bem-sucedido se trabalhasse exclusivamente em alguns mercados.

Como assim?
A Uber teria muito mais sucesso se focasse em cidades que têm, simultaneamente, problemas estruturais com transporte e alta conectividade. Em todos os outros casos, ele perde dinheiro. Em Nova York e Londres, por exemplo, a gigante não vê resultado – porque são cidades com um sistema de transporte público eficiente.

Então você acha que a globalização pode não ser boa para os negócios de plataforma?
Pensar na possibilidade de ganhar escala é sempre um ponto positivo, mas são poucos os negócios que podem, de fato, ser globais. Olha, a Amazon é global, mas ela tem unidades regionais: existe a Amazon Reino Unido, Amazon Japão, Amazon Brasil… não dá para levar um produto ou serviço para outro país sem que seja necessário algum tipo de adaptação. E isso vale para ambas as plataformas, porque, de maneira geral, os usuários gostam de entregas rápidas e de transações feitas na sua língua.

Mas você enxerga alguma diferença estrutural em plataformas americanas para estrangeiras?
Fundamentalmente, elas são todas iguais e operam sob a mesma lógica. Mas o que posso dizer, voltando a falar sobre globalização, é que essas pequenas necessidades regionais não minam o poder global dos negócios.

Poderia explicar dar um exemplo?
Sim. A empresa Intuit disponibiliza um software para serviços de contabilidade chamado Quickbooks. Todo esse produto é feito para atender as regras americanas, e não pode ser importado sem alterações, já que cada país tem suas próprias regras fiscais. No entanto, empresas de outros países colaboram para melhorar esse software, que opera nos EUA. Então, o Quickbook é uma plataforma global, mas que opera em território americano.

“Nunca pensamos no quão danosa uma plataforma poderia se tornar com tanto poder”

E já que estamos todos trabalhando estratégias diferenciadas, pensando em negócios de plataforma, seria certo pensar que precisamos de uma equipe com novas habilidades?
Ah, sim. A maioria das plataformas gira em torno de software. Sendo assim, é fundamental ter na equipe quem entenda profundamente a questão da interação do usuário. Dominar a relação de uma pessoa com o smartphone ou com o computador, por exemplo, é crucial. Dito isso, também é indispensável ter funcionários que entendam profundamente o mercado no qual se propõe atuar. Se você quer entrar no mercado de mineração, então contrate quem saiba tudo sobre ele. Negócios de plataforma são mais complexos e é preciso guardar as três frentes: mercado, tecnologia e interface com o usuário.

No livro você defende que essas plataformas gigantes se auto-regulamentem e isso vai ao encontro do movimento antitruste que ganha fôlego na Europa e nos EUA…
Pois é, desde que publicamos o livro, em maio, esse assunto explodiu, com direito a audiências públicas, documentários e afins. Aliás, o que mais mudou durante todo o tempo em que nos dedicamos ao livro, de 2015 a 2019, foi justamente a forma como olhamos para as plataformas. Num primeiro momento, só víamos os aspectos positivos, com ganhos e eficiência, e nunca pensamos no quão danosa uma plataforma poderia se tornar com tanto poder. O que encorajamos no livro é que essas empresas busquem auto-regulamentação antes que os governos interfiram. Não acho que podemos confiar 100% nessas gigantes, visto que elas buscam o lucro, mas está na hora de pensarmos negócios que não queiram apenas ganhar dinheiro. É hora de debatermos os impactos econômicos, políticos e sociais por trás da lógica de que o vencedor fica com tudo.

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