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Por que o seu diretor de tecnologia precisa saber mais sobre negócios

Muitas empresas brasileiras ainda veem a TI como tática e operacional, tendo basicamente o papel de automatizar os processos de negócio, buscando ser mais eficiente. É um erro que pode custar caro nos dias de hoje

 

Vivemos em um mundo onde negócios digitais disruptivos surgem da noite para o dia e transformam os hábitos da sociedade e afetam a cadeia de valor de tal forma que um setor inteiro fica ameaçado de desaparecer. De alguma forma, com maior ou menor intensidade todos os setores serão afetados. Quanto mais digitalizado o produto, maior será o risco de passar por uma ruptura em seu modelo de negócios.

Mesmo setores regulados sofrerão com novos entrantes. O exemplo do setor financeiro é emblemático. As startups fintech (junção de finanças com tecnologia) estão desafiando os bancos tradicionais, que precisam se reinventar para atingir o modelo de banco digital. E a entrada das gigantes de tecnologia no setor, como as big techs Amazon e Google colocam mais gasolina no incêndio. A indústria bancária sempre se escudou, em nome da segurança, na burocracia e na complexidade dos seus processos.

As expectativas dos clientes dos bancos estão evoluindo rapidamente. Quando os atuais sistemas bancários foram criados, o mundo era um lugar muito diferente. A agência bancária era normalmente o único canal de contato com o cliente e a maioria dos processos era focada no produto e não no cliente. Além disso, processos como abertura de conta, aprovação de crédito podiam levar dias para serem concluídos.

Os consumidores de hoje, com base em suas interações com empresas de outros setores, se acostumaram a processos rápidos e de baixo atrito (integração e facilidade de concluir uma transação). Além disso, os consumidores esperam cada vez mais produtos e serviços adaptados às suas necessidades e desejos individuais.

Esta demanda do novo consumidor é o que impulsionou grande parte do apelo das fintechs. Elas endereçaram exatamente esta carência dos consumidores frente aos bancos tradicionais. Por já nascerem no mundo digital oferecem serviços e produtos mais baratos e ágeis, e seus modelos de negócio são pensados no limite da regulamentação, o que evita enormes custos legais e de compliance. Os bancos correm agora para também se tornarem digitais. Alguns estão conseguindo com mais sucesso que outros.

Em outros setores, as startups também são as maiores ameaças. Em alguns setores, como bens de consumo, varejo, telecomunicações e mídia & entretenimento mais de 50% dos executivos apontam em várias pesquisas que sua maior ameaça vem de startups do setor ou de fora do setor. Não de seus concorrentes! Mesmo indústrias aparentemente mais afastadas do epicentro digital não estarão blindadas por muito tempo para o surgimento de um concorrente inesperado.

Com isso, a tecnologia da informação passa a assumir um papel cada vez mais importante em todas as organizações, seja na forma de como as empresas interagem com seus clientes, parceiros e fornecedores, seja nos seus processos internos.

Uma sociedade cada vez mais hiperconectada está buscando novas experiências digitais e as novas gerações dão mais importância à experiência do que à marca. Um exemplo é o WhatsApp, cuja experiência consolidou a marca. A tecnologia se entranha também nos produtos e serviços e as empresas começam a se ver como empresas de tecnologia.

Tecnologia e a TI passam a ser assunto estratégico e não apenas questão operacional. Os CIOs (chief information officers), neste contexto estão diante de riscos ou de uma oportunidade única se se tornarem realmente estratégicos. Existem casos, ainda poucos, é verdade, mas embora em número crescente, de CIOs se posicionarem na esfera estratégica, até como CEOs.

Os CIOs estão diante de riscos ou de uma oportunidade única se se tornarem realmente estratégicos

E aqui no Brasil? Nos últimos anos, tive a grata satisfação de participar de praticamente todos os principais eventos de CIOs e na conversa com centenas deles, consegui obter uma visão informal, mas bastante interessante de como estão se posicionando os CIOs no país. Existem muitas empresas que já olham TI de forma estratégica. Mas, na imensa maioria dos casos, as empresas ainda veem seus CIOs como gestores operacionais.

Antes de mais nada o que é um CIO estratégico? É aquele que está no mesmo nível decisório dos demais C-level e que não os trata como seus clientes, mas como parceiros em busca de um objetivo comum. O CIO estratégico ajuda a desenhar as estratégias da corporação e não apenas fica em standby aguardando que as estratégias sejam definidas e que as ações operacionais lhe sejam designadas.

O CIO estratégico atua junto ao CEO e não apenas fala com ele pontualmente. Afinal, o CEO está no cerne das decisões estratégicas e, portanto, se a empresa considera que a tecnologia digital é estratégica, o principal parceiro nestas discussões deve ser o CIO. O CIO estratégico é, portanto, aquele que a empresa deve considerar como seu principal estrategista digital.

Infelizmente, em muitas empresas brasileiras, as suas altas gerências ainda veem TI como tática e operacional, tendo basicamente o papel de automatizar os processos de negócio buscando ser mais eficiente e pelo menor custo possível. É visto como basicamente um centro de custos.

Esta percepção é mais acentuada nas empresas de porte médio, o que paradoxalmente são empresas que sofrem muito quando uma disrupção tecnológica surge em seu setor, pois nem sempre tem capital suficiente para fazerem sua própria transformação.

Observo também que em muitas empresas as tecnologias emergentes são vistas como futurologia e muito distantes de sua realidade. IA, por exemplo, ainda é visto por muitos executivos como futurologia (ou mágica) e o assunto nem é debatido no seu board. Mas em uma era de exponencialidades, os impactos das transformações provocadas pela tecnologia digital chegarão muito antes do imaginado.

O papel do CIO estratégico é incorporar o digital na estratégia de negócios

Mas a jornada para ser CIO estratégico não é fácil. O papel do CIO estratégico está razoavelmente desenhado. Esse papel não é desenvolver uma estratégia ou visão digital, mas é incorporar o digital na estratégia de negócios. Este papel não será preenchido automaticamente por quem está sentado hoje nesta posição. O CIO deve perguntar a si mesmo:

1) Eu, como CIO, tenho as qualificações para ser considerado pela alta administração como estratégico?

2) Tenho capacitação não apenas de tecnologia, mas também de negócios?

3) Entendo perfeitamente das características do negócio e consigo ser bilíngue, ou seja, falar fluentemente as línguas dos negócios e da tecnologia?

4) Consigo traduzir complexidades técnicas em linguajar de negócios, mostrando didática e claramente o valor que a tecnologia digital vai trazer para o resultado da empresa?

5) Consigo expressar os investimentos em tecnologia em business cases?

E mais: se tenho estas qualificações, o que preciso fazer para a organização entender a importância crescente da tecnologia digital na sua própria sobrevivência? Que iniciativas tenho que tomar para ajudar a alta gerência entender esta importância? Como educá-los nisso? Consigo compreender como a cultura organizacional da minha empresa inibe ou impulsiona inovação, e sei como navegar neste contexto?

Um desafio e tanto é monitorar tecnologias digitais emergentes e identificar quais poderão ser aplicáveis à organização no curto ou médio prazo. O CIO deve se questionar: “monitoro estas tecnologias ou dedico praticamente 100% do meu tempo às questões operacionais?”

Um desafio e tanto é monitorar tecnologias digitais emergentes e identificar quais poderão ser aplicáveis à organização no curto ou médio prazo

Nas minhas interações, observei que a maioria dos CIOs tem conhecimento das novas tecnologias e de seu papel em alavancar a transformação dos negócios, mas nem sempre dedicam tempo suficiente para analisá-las e entender como impactarão suas empresas.  Elas passam meio despercebidas e ficam sem prioridades nos seus planos. Ficam para o budget do ano que vem!

Por outro lado, são pressionados pela alta administração para fazerem algo, porque os executivos leram sobre elas, como IA, em revistas de negócios. Resultado, acabam criando projetos piloto ou “AI Labs” sem objetivos claros de negócio, sem prioridades, apenas para atenderem à demanda “superior”.

Observo também que, além da alta administração não ter a percepção do que é uma TI estratégica, e sua importância, muitos CIOs acabam se acomodando na zona de conforto da atuação operacional. Muitos dos com quem conversei, basicamente frequentam apenas eventos específicos de tecnologia.

Relativamente poucos participam ativamente de eventos de seus setores de negócio. Felizmente, muitos têm consciência disso e estão agindo para corrigir este hábito. Alguns me falaram que estão indo a eventos de marketing junto com seus CMOs para entenderem as demandas atuais e futuras deste setor.

Outros me disseram que agora vão aos eventos de negócios (mais fáceis quando são virtuais, como os que vivenciamos agora na pandemia) e cortaram bastante o tempo dedicado a frequentar eventos de fornecedores de produtos e serviços de tecnologia, pois estes não os ajudam a desenhar estratégias de negócio.

Muitos reclamam ainda que seus fornecedores são monoglotas, só falam tecniquês. Além disso, é claro, enfrentam, no seu dia a dia, muitos obstáculos como ambientes legados obsoletos e falta de talentos adequados que os ajudem no processo.

Mas os que buscam ter papel estratégico estão no caminho certo. Entenderam que seu papel atual como CIO ficará um simples título honorífico diante das mudanças que já estão chegando. E eles querem que o papel de líder digital estratégico, aquele que vai levar a organização adiante, se transformando em inovadora e com visão de futuro, fique com eles. Afinal, sabem que este papel terá que ser preenchido. E se não for por eles, será por outros. Preferem, claro, que sejam por eles.

*Cezar Taurion é VP de Inovação da CiaTécnica Consulting, e Partner/Head de Digital Transformation da Kick Corporate Ventures. Membro do conselho de inovação de diversas empresas e mentor e investidor em startups de IA. É autor de nove livros que abordam assuntos como Transformação Digital, Inovação, Big Data e Tecnologias Emergentes. Professor convidado da Fundação Dom Cabral, PUC-RJ e PUC-RS.

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