Desde que o Banco Pan anunciou a incorporação da Mosaico, em outubro do ano passado, o mercado passou a se perguntar quais seriam os próximos passos das duas empresas com a união. Na época do negócio, o CEO do banco, Carlos Eduardo Guimarães, o Cadu, disse que a aquisição da companhia aceleraria a estratégia de marketplace.
Mas não é só isso o que a instituição financeira pretende com a dona dos sites de comparação de preço Buscapé, Zoom e Bondfaro. “Vamos botar os produtos de crédito no topo do funil da Mosaico e colocar a inteligência da Mosaico no nosso aplicativo”, diz Cadu ao NeoFeed. Ao pesquisar por um produto nos sites do grupo, o usuário se deparará com oferta de crédito para comprar.
“Alavancaremos as vendas da Mosaico e ganharemos receita sobre esse produto, além de ter mais informações dos compradores.” Na verdade, o Pan, controlado pelo BTG Pactual, vai aproveitar o tráfego de 20 milhões de CPFs que transitam nos endereços da Mosaico todos os meses para capturar lead, reduzindo também o seu custo de aquisição de cliente.
Cadu diz que isso já vem sendo testado e que deve entrar no ar, junto com o Pan Shop, o marketplace do Banco Pan, até o final do ano. Em novembro passado, o Pan lançou o cartão de crédito Buscapé, depois foi a vez do Zoom e, em breve, outros devem sair do forno.
A ideia é capturar o cliente no momento da compra, ter mais informações e depois oferecer outros serviços e produtos bancários. O banco também planeja lançar nos próximos meses o bom e velho crediário, hoje com o pomposo nome de buy now, pay later, em parceria com a Mosaico.
Somado a isso, pretende escalar a carteira de crédito pessoal, hoje na casa de R$ 500 milhões, e lançar seguro para quem opta pela antecipação de FGTS e seguro de vida no app. O lançamento de novos produtos vem na esteira de uma guinada que o Pan deu nos últimos anos.
Em 2019, quando Cadu assumiu o comando do banco, a instituição financeira tinha 4,5 milhões de clientes. Hoje são 19,4 milhões. Desse total, 13 milhões são ativos. “Olhamos muito crescimento, engajamento e monetização”, diz Cadu. É fazer o cross sell para que um mesmo cliente use vários produtos.
Por isso, em 2020, a companhia lançou conta digital e cartão de crédito, para que os clientes usassem mais o banco. O investimento é alto. Só no ano passado, foram destinados R$ 900 milhões para a operação de banking. “O sucesso da nossa estratégia virá quando o mercado parar de perguntar: ‘o que é o cliente de banking e o resto do banco?’”, diz Cadu.
A estratégia, avalia o executivo, tem se mostrado acertada. Antes, um cliente financiava um veículo por 48 meses e ficava só com aquele produto. Hoje, um cliente com conta corrente, tem, em média, três produtos como cartão de crédito, financiamento de veículo e outros como seguro ou recarga de celular. E, cada cliente, gera, em média, uma receita de R$ 450 para o Pan.
O momento econômico do país, com inflação e juros altos, entretanto, trazem uma preocupação adicional: a alta da inadimplência. No caso do Pan, a inadimplência acima de 90 dias foi de 6,8% no primeiro trimestre, maior do que os 5% apresentados no mesmo período do ano passado. Como navegar nesse ambiente? “Com diversificação de canal, de produto, de receita e de funding. Isso nos protege em diferentes momentos do tempo”, afirma Cadu.
Neste ano, com o cenário de crédito mais volátil, que impacta o financiamento de veículo e cartão de crédito, o banco está conseguindo equilibrar com o consignado e o FGTS. Dos R$ 37 bilhões da carteira de crédito, cerca de 46% estão concentrados nesses produtos que sofrem menos com a volatilidade. Outros 40% são crédito de veículos, cujos bens são uma garantia, e o restante está no crédito pessoal e cartão de crédito – onde se concentra o maior risco de inadimplência.
Atento a isso, desde outubro do ano passado, o Pan começou a pisar no freio da emissão de cartões de crédito. “Até setembro, originávamos 250 mil novos cartões por mês. A partir de outubro, passamos a originar 100 mil cartões por mês”, diz Guimarães. O banco passou a aumentar o ponto de corte para aceitar novos clientes, a intensidade na cobrança e os juros.
É digital?
Um dos grandes desafios da instituição financeira é ser vista como um banco digital. Por mais que se esforce, o Pan não é percebido pelo mercado como os neobanks, a exemplo de Nubank, C6 Bank e até do Inter, que se transformou ao longo dos anos.
“Se o banco tem crédito de veículo ou de consignado, ele não pode ser digital? Se ele tem lucro, não pode ser digital?”, diz Guimarães. “Não são afirmações, mas são teorias.” Teoria ou não, isso atrapalha no valuation.
Em julho do ano passado, enquanto as ações do Inter chegaram a ser negociadas a R$ 85,00, as do Pan batiam em R$ 25,00. Agora, com a queda no mercado tech, na quarta-feira, 25 de maio, o papel do Pan fechou em R$ 7,71 e o do Inter em R$ 13,24.
“Fazemos tudo digitalmente. As pessoas confundem digital com canal.” O executivo explica que pode originar um crédito de veículo numa loja de carros digitalmente. “Não tem papel, não tem assinatura, usamos biometria facial”, afirma.
Os últimos 60 pontos de venda físicos do Pan foram desativados no fim do ano passado. “Com o digital, não precisa que a pessoa vá até o ponto físico para contratar uma operação”, diz Cadu. “Somos menos vendedores de narrativa e nos preocupamos mais com o dia a dia, com o resultado do banco.”
Um experiente executivo do mercado de bancos digitais disse ao NeoFeed que, de fato, o Pan tem a vantagem de estar no azul, mas “está longe de ser visto pelo mercado como digital”. “O BV está mais adiantado nesse lado da transformação”, diz ele. Mas faz uma ressalva. “É mais fácil eles serem vistos como digitais do que alguns bancos digitais darem lucro.”
Indagado sobre a ação, que tem andado de lado desde 2020, Cadu tem a ajuda de Rafael Lacerda, gerente-executivo de RI do Pan, que tem os números na ponta da língua. “O que não andou de lado? O número de clientes multiplicamos por quatro, o lucro por dois, a carteira e a receita de serviço também.” Agora falta o mercado entender isso.
