Notícias sobre Casas Bahia

Uma pedra no caminho da recuperação da Via Varejo

Ralphe Manzoni Jr. • 12/12/19 • 18h48 Leia em 2 minutos

Investigação realizada por comitê independente viu indícios de fraude contábil na empresa, estimada entre R$ 1,05 e R$ 1,2 bilhão, informou a companhia. Ações que estavam em alta de 8%, fecharam em queda de 3,10%

Via Varejo quer voltar ao passado com crediário digital

O empresário Michael Klein, presidente do conselho de administração da Via Varejo, explica qual é a estratégia da dona da Casas Bahia e Ponto Frio para recuperar o tempo perdido

Ralphe Manzoni Jr. • 25/09/19 • 15h26 Leia em 5 minutos

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Uma pedra no tênis de John Donahoe, novo CEO da Nike

Eloá Orazem, dos EUA • 20/01/20 • 07h496 min

A Cyrela “quebra” seus alicerces para construir um ecossistema digital

Moacir Drska 23/01/20 • 07h36 7 min

Em meados de 2014, os empresários Efraim e Raphael Horn, filhos de Elie Horn, o fundador da Cyrela, substituíram o pai no comando da incorporadora, que foi para o conselho de administração. A companhia sofria na época, como todo o setor, os efeitos de uma de suas piores crises.

Dos 74 lançamentos e de um Valor Geral de Vendas (VGV) de R$ 6,64 bilhões, em 2013, a Cyrela recuou para 37 empreendimentos lançados e um VGV de R$ 2,89 bilhões, em 2015.

Mas foi justamente nessa época que a Cyrela começou um projeto cuja base era “destruir” os seus alicerces para se aproximar de startups e dar início à construção de um ecossistema digital. E, agora, com o mercado imobiliário vivendo, enfim, uma retomada, a incorporadora começa a colher os frutos daquela reconstrução.

“A inovação é um caminho bem definido que a companhia quer explorar em todas as suas vertentes”, afirmou Efraim Horn, copresidente da Cyrela, ao NeoFeed. “Pouco a pouco, estamos desenvolvendo uma plataforma plural e multifacetada, que contribuirá para a perenidade do nosso negócio no longo prazo.”

A Cyrela entendeu que o modelo de negócios que foi a base de seu crescimento, antes restrito a construir, vender e entregar apartamentos, não seria mais suficiente para levá-la para o próximo estágio de expansão.

“Estamos com um apetite muito grande pelo novo e para ocupar mais espaços dentro da nossa cadeia”, diz Guilherme Sawaya, diretor de transformação digital da Cyrela, área criada em novembro do ano passado. “Podemos ter um portfólio mais abrangente para acompanhar as transformações do mercado. E, ao mesmo tempo, blindar a Cyrela contra as oscilações da economia.”

A nova diretoria reúne diversos projetos que foram desenvolvidos desde 2016. A estratégia teve início com a substituição de fornecedores tradicionais pelos novos modelos propostos pelas startups. De lá para cá, foram mais de 70 contratos assinados com empresas como QuintoAndar, Nuveo e Homelend.

Com o passar do tempo, esses contatos com o ecossistema de startups estimularam a estruturação de outras frentes, como o incentivo à adoção de uma cultura de inovação na companhia e a criação de novos negócios.

Dentro de casa

Com novos projetos no forno, a Cyrela já contabiliza alguns casos de negócios e iniciativas criadas internamente. E que começam a ganhar corpo. Esse é o caso do MIT Hub, coworking estruturado em meados de 2017, com o objetivo de impulsionar o ecossistema de startups ligadas ao setor imobiliário.

Guilherme Sawaya, diretor de transformação digital da Cyrela

Fruto de uma parceria com empresas como Brasil Brokers, ZAP, Tigre e Duratex, o MIT Hub reúne atualmente 19 startups. Essas companhias recebem mentorias e têm acesso a conexões com representantes do segmento. Com o crescimento do projeto, a Cyrela e seus sócios na empreitada planejam ampliar o espaço, que hoje funciona em uma estrutura da incorporadora, em São Paulo.

Instalada até pouco tempo no hub, quem está de mudança é a CashMe, que oferece crédito com garantia imobiliária. Criada internamente na Cyrela, a fintech caminha para ser o primeiro spin-off da área de inovação da incorporadora.

Lançada em abril de 2018, a startup tem 70 funcionários. E está se transferindo para um escritório próprio, em São Paulo. “A CashMe é um exemplo de oportunidade que girava em torno do nosso negócio principal”, diz Sawaya. “Nós aproveitamos nosso conhecimento em avaliação de ativos para escalar a operação.”

Projeto desenvolvido por Sawaya, outra startup interna é a Mude.me. No ar desde agosto, o site é uma plataforma que ajuda a organizar festas de casamento. E traz como principal gancho a possibilidade de o casal trocar as famosas listas de presentes pela arrecadação de recursos para dar entrada em um imóvel próprio.

Além da Cyrella, o inventário disponível inclui empreendimentos de outras 17 empresas, entre elas, Setin, Trisul, Vitacon e You.Inc. Em cinco meses, o Mude.me tem mais de mil casais cadastrados e 347 apartamentos já escolhidos.

Possibilidades

Os caminhos da inovação na Cyrela combinam o mapeamento de iniciativas internas e oportunidades de mercado. Por meio de comitês, a empresa avalia se determinada frente é, de fato, uma oportunidade de negócio. E se é mais viável desenvolvê-la dentro de casa ou via parcerias, em diferentes formatos.

“Nós mapeamos entre 200 e 300 startups por ano e selecionamos as que mais nos interessam”, diz Sawaya. “A partir daí, podemos investir, incubar no MIT Hub, assumir o controle ou mesmo plugar no nosso ecossistema.”

Ainda em fase de formatação, a vertente de aquisições de participação em startups já conta com algumas iniciativas. Em novembro, por exemplo, a Cyrela investiu uma quantia não revelada na Fix, um marketplace que reúne 3 mil prestadores de serviços de reparos domésticos. Presente em São Paulo e em Porto Alegre, a plataforma tem mais de 20 mil usuários ativos.

As parcerias não estão restritas às startups. Também em novembro, o grupo anunciou uma joint venture com a Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) para explorar o segmento de locação residencial, com foco em imóveis de média e alta renda, em São Paulo. Na operação, a empresa detém uma fatia de 20%.

“As pessoas vão seguir morando, vamos precisar continuar a comprar bons terrenos e desenhar bons prédios”, afirma Sawaya. Ele ressalta que o que vai mudar é a relação que os clientes terão com os imóveis. Essa tendência é expressa, por exemplo, em novas propostas de mercado, como a Housi, plataforma de moradia sob demanda da Vitacon.

One Sixty, empreendimento da Cyrela na região da Faria Lima, em São Paulo, entregue em 2019

“Nós, obviamente, olhamos para esses movimentos, mas não acreditamos em extremismos”, diz Sawaya. “Estamos avaliando como atender os diferentes perfis e necessidades. Mas só vamos tirar do papel aquilo que, de fato, faça sentido.”

Entre as atividades da área de inovação, um das tarefas é a realização de provas de conceito. A ideia é, gradativamente, aprimorar processos e incorporar tecnologias e recursos digitais em cada departamento. Para esse ano, a meta é consolidar sete iniciativas desse porte.

Os temas e áreas ainda estão em definição. Além de inteligência artificial, o radar inclui, por exemplo, a possibilidade do uso de recursos de big data na busca por novos terrenos. “Daqui a dez anos, muito do que fazemos hoje, dos terrenos e projetos à construção, da venda à cobrança, será diferente.”

Ao mesmo tempo que se abre para ideias de fora, a Cyrela não deixou de lado a adoção de uma cultura de inovação interna. E, para isso, uma das formas encontradas é o Concurso de Ideias, que começou a ser implantado no ano passado. A cada três meses, a diretoria propõe quatro desafios diferentes, a partir das “dores” identificadas em determinados departamentos.

O concurso é aberto a propostas de qualquer funcionário da Cyrela. E envolve desde questões incrementais até demandas que exigem um componente mais inovador. As ideias passam por um primeiro filtro e são encaminhadas para a avaliação de um comitê, com a participação de Efraim.

Caso sejam aprovados, os projetos entram em fase de prototipação e validação. Em 2019, 48 ideias passaram pelo crivo inicial. Dessas, vinte foram ao comitê, das quais, nove foram aprovadas. No momento, quatro delas estão em desenvolvimento.

Retomada

Enquanto traça novos modelos para o futuro, a Cyrela vive um momento muito mais favorável quando comparado à época em que passou a reforçar seus investimentos em inovação. Na segunda-feira 20, a empresa divulgou a prévia operacional de seus resultados em 2019.

No período, a incorporadora alcançou um VGV de R$ 6,7 bilhões, o que representou um crescimento de 34,9% sobre 2018. No ano, as vendas totalizaram R$ 6,5 bilhões, alta de 30,1% na mesma base de comparação.

O desempenho foi destacado em relatório do BTG Pactual, que ressaltou os indicadores “robustos” e a visão positiva sobre a empresa. “Nós acreditamos que a Cyrela siga ganhando força”, escreveram os analistas Gustavo Cambauva e Elvis Credendio, que mantiveram a recomendação de compra das ações da companhia, mesmo sob o forte desempenho recente dos papéis.

Nos últimos 12 meses, as ações da Cyrela quase dobraram de valor e avançaram 96%. Cotadas a R$ 34,03, elas estão em patamar recorde. O valor de mercado chegou a R$ 13 bilhões.

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Guedes era o homem certo, no lugar certo, com o discurso errado

Álvaro Almeida 22/01/20 • 08h01 4 min

À primeira vista, o ministro da Economia Paulo Guedes era o homem certo no lugar certo. O mais preparado porta-voz do governo Bolsonaro e líder da prometida transformação econômica do País assumiu a tarefa de vender essa nova fase do Brasil à elite econômica global no Fórum Econômico Mundial, que começou nesta terça-feira 21, em Davos.

O ministro falou no painel “Shaping the future of advanced manufacturing”, perfeito para vender a ideia de que a agricultura brasileira é capaz de alimentar o mundo e que o país está se atualizando. No entanto, tropeçou nos argumentos: “O grande inimigo do meio ambiente é a pobreza”, disse. E completou: “[Pobres] Destroem porque estão com fome”.

Guedes era o homem certo, no lugar certo, com o discurso errado. Bastava ter feito o dever de casa e lido os sinais externos deste início de 2020. A começar pelo website da conferência, cujo tema deste ano é “Stakeholders for a Cohesive and Sustainable World”.

O professor Klaus Schwab, fundador e chairman do Fórum, explica os motivos na homepage: “As pessoas estão revoltadas com as ‘elites’ econômicas, pois acreditam terem sido traídas, e nossos esforços para manter o aquecimento global limitado a 1,5 °C estão ficando perigosamente reduzidos.”

Ao atingir 50 anos, o Fórum Econômico Mundial promete produzir o Davos Manifesto 2020, no qual, segundo Schwab, convocará empresas e governos a reimaginarem seus propósitos e objetivos diante deste mundo de tão críticos desafios. A direção é a mesma da apontada, uma semana antes, pela badalada carta do CEO da BlackRock, Larry Fink, que colocou a sustentabilidade e o risco climático como os futuros orientadores da gestão de investimentos.

Neste contexto de total atenção global ao risco climático e à necessidade de se evoluir na contenção do aquecimento global, tudo o que a imagem do Brasil não precisava era mais uma demonstração de desalinhamento – como já havia ocorrido na COP25, a Convenção sobre o Clima, realizada em dezembro, quando foi um dos responsáveis pelo não-acordo.

E o discurso de Guedes está totalmente desalinhado em relação à percepção global. Os especialistas em sustentabilidade são unânimes em afirmar que os pobres são as principais vítimas da devastação ambiental e serão os mais afetados pelos desequilíbrios climáticos que se intensificam ano após ano.

Tudo o que a imagem do Brasil não precisava era mais uma demonstração de desalinhamento

Afinal, não têm como protegerem-se de qualquer efeito extremo – frio, chuva, calor, o que vier. E mais: o dano ao meio ambiente provocado pela fome é infinitamente menor do que o causado pela exploração produtiva descontrolada.

É importante frisar que, sim, a pobreza é uma tragédia estrutural gravíssima, que inclusive neste momento está perigosamente em segundo plano em função da emergência climática. Davos tem sido confrontada anualmente com os dados da concentração econômica e de desigualdade produzidos pela ONG Oxfam.

Mais uma vez, neste ano, a Oxfam divulgou um relatório mostrando que a desigualdade econômica está fora de controle. “Em 2019, os bilionários do mundo, que somam apenas 2.153 indivíduos, detinham mais riqueza do que 4,6 bilhões de pessoas”, aponta o estudo “Tempo de cuidar: o trabalho de cuidado não remunerado e mal pago e a crise global da desigualdade.” Tudo indica que a elite econômica vai novamente olhar para essas informações com cara de preocupação, mas não irá atacar o problema.

Com tudo isso, a fala de Guedes é duplamente desconectada da realidade. De um lado, desconsidera toda a demanda externa por respostas do Brasil à crise climática e à proteção ambiental. De outro, não traz para o centro da discussão a importante questão do combate à pobreza e à desigualdade, o que seria impactante, mas desconexo da sua política econômica, bem como da linha de atuação de todo o governo federal. Optou por uma abordagem ortodoxa, desenvolvimentista, ultrapassada. Tomara que nas conversas que se seguiram, inclusive com Schwab, possa ter percebido qual é o espírito do nosso tempo.

* Álvaro Almeida é jornalista especializado em sustentabilidade. Diretor no Brasil da consultoria internacional GlobeScan, sócio-fundador da Report Sustentabilidade, agência que atua há 17 anos na inserção do tema aos negócios. É também organizador e curador da Sustainable Brands São Paulo, integra o Conselho Consultivo Global desta rede de conferências e participa da Comissão de Sustentabilidade do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

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A Embraer, quem diria, pode ajudar a resgatar a Boeing

Moacir Drska 15/01/20 • 07h28 8 min

Acostumada a ver suas aeronaves cumprirem diferentes roteiros diariamente em todo o mundo, a Boeing vive a incerteza sobre o seu próprio destino. Desde outubro de 2018, dois acidentes envolvendo o avião 737 MAX vitimaram 346 pessoas, em um espaço de menos de cinco meses. E mergulharam a gigante americana na maior crise de sua história.

O cenário conturbado custou o cargo do CEO Dennis Muilenburg, que comandava a Boeing desde julho de 2015. Na segunda-feira 13 de janeiro, o americano David L. Calhoun assumiu o posto, com a difícil tarefa de traçar um novo plano de voo para a empresa.

Em uma mensagem destinada aos funcionários da Boeing, o executivo de 62 anos elencou uma série de prioridades. Entre elas, uma questão que inclui diretamente o Brasil no mapa de turbulências da companhia: a aprovação de duas joint ventures com a Embraer.

O primeiro acordo envolve a compra dos negócios e serviços de aviação comercial da Embraer. A Boeing vai desembolsar US$ 4,2 bilhões para ficar com uma fatia de 80% da nova empresa. Já a segunda joint venture, batizada de Boeing Embraer Defesa, inclui a aeronave militar C-390 Millennium, desenvolvida pela fabricante brasileira, que ficará com uma participação de 51% na operação.

Os detalhes iniciais das duas propostas foram divulgados no fim de 2017. Desde os primeiros rumores, as negociações foram cercadas de questionamentos, especialmente no Brasil. Para alguns opositores da aliança, os acordos colocavam em xeque o futuro de um dos maiores símbolos da indústria local.

Alguns elementos recentes na trilha da Boeing levantaram novas dúvidas sobre essas negociações. O principal ponto passa pelas dificuldades de caixa enfrentadas pela fabricante americana, em virtude da extensão da crise.

Entre os fatores que sustentam essa visão estão a suspensão dos voos com o 737 MAX, em vigor desde março, e a paralisação na produção do modelo, anunciada em setembro. Bem como os custos relacionados a questões como os recursos destinados à manutenção de fornecedores e os acordos para compensar os prejuízos das companhias aéreas. Nessa última vertente, a empresa estimou um gasto de US$ 6,11 bilhões.

Nesta semana, a agência Bloomberg publicou uma reportagem afirmando que a Boeing estaria negociando empréstimos com um grupo de bancos, liderado pelo Citigroup. No início do mês, o jornal econômico The Wall Street Journal informou que a companhia buscava levantar até US$ 5 bilhões.

O acesso a crédito, no entanto, também pode ter seus entraves. Na segunda-feira, a agência de classificação de risco Moody’s rebaixou o rating da Boeing, ao afirmar, em relatório, que acontecimentos recentes “sugerem uma recuperação mais cara e prolongada”. Em dezembro, a Standard & Poor’s já havia seguido o mesmo caminho.

Reflexos

Procurada, a Boeing informou que “não prevê qualquer impacto no acordo com a Embraer”. A Embraer, por sua vez, disse que não iria se pronunciar. Para fontes consultadas pelo NeoFeed, a situação financeira da companhia americana não traz grandes riscos para a concretização das alianças. Elas apontam, no entanto, alguns fatores de atenção nesse processo.

“O atraso na aprovação pela União Europeia segue como uma preocupação”, afirma Scott Hamilton, especialista no mercado de aviação. Já aprovada em países como os Estados Unidos, a joint venture relacionada aos negócios de aviação comercial segue emperrada na Europa.

Em uma nova etapa do processo, marcado pelas preocupações em torno da concentração de mercado, as autoridades europeias solicitaram à Boeing mais de 1,5 milhão de páginas com informações sobre a operação.

A necessidade de solucionar os problemas relacionados ao 737 MAX acrescenta outros componentes nesse pacote. “Esses aspectos certamente vão concentrar recursos e a atenção da gestão”, afirma Richard Aboulafia, vice-presidente da consultoria americana Teal Group.

Sócio e analista de investimentos da gestora GEO Capital, Arthur Siqueira complementa: “Todos os esforços agora estão direcionados a fazer o MAX voltar a voar”, observa. “E isso pode afetar os prazos e o processos relacionados a uma eventual integração da Embraer.”

Os acordos não carregam, porém, apenas preocupações. Entre os analistas, há um consenso sobre o papel que a Embraer pode exercer na recuperação da Boeing, à medida que esses acordos sejam aprovados e colocados em prática.

“A Embraer pode ser uma tábua de salvação para a Boeing recuperar fatores que perdeu ao longo do tempo, como a capacidade de engenharia e o viés de inovação”, diz Francisco Lyra, sócio da consultoria C-Fly Aviation. “A Boeing pecou pelo excesso de confiança e uma certa arrogância, ao achar que podia estender o ciclo de vida de um produto que já não atendia às demandas tecnológicas atuais.”

“A Embraer pode ser uma tábua de salvação para a Boeing recuperar fatores que perdeu ao longo do tempo, como a capacidade de engenharia e o viés de inovação”, diz Francisco Lyra, sócio da C-Fly Aviation

Para Lyra, essa abordagem encontrou respaldo na complacência da Administração Federal de Aviação dos Estados Unidos (FAA). Em contrapartida, ressalta ele, a Embraer sempre esteve exposta a avaliações extremamente rigorosas da FAA e de outras agências reguladoras. O que forçou a empresa a se especializar em projetos que atendessem às mais elevadas exigências e certificações.

“A Embraer sempre encontrou um olhar duro nesses processos. E provou que consegue entregar produtos seguros e eficientes nos prazos prometidos”, diz Lyra. “E isso é um grande trunfo, já que agora, com o caso do 737 MAX, todas as certificações ficarão mais rígidas.”

Além de ressaltar que as capacidades da Embraer serão extremamente úteis para o futuro da Boeing, Aboulafia, da Teal Group, é mais um analista que chama a atenção para a necessidade de a companhia americana resgatar uma gestão e uma cultura mais centradas na engenharia. E menos orientadas pela obsessão por fatores como redução de custos e retorno para os acionistas.

Muitos dos aspectos apontados pelos dois analistas vieram à tona no fim da semana passada, quando uma série de e-mails trocados por funcionários da Boeing durante o desenvolvimento do MAX 737 foi divulgada por veículos como a agência Reuters e o jornal The New York Times.

Entre outros temas, as mensagens ressaltam problemas de segurança envolvendo o modelo. “Este avião é projetado por palhaços que, por sua vez, são supervisionados por macacos”, diz uma delas. “Você colocaria sua família em simulador MAX? Eu não”, destacava um funcionário, em outro texto.

As conversas também sinalizam que a redução nos custos do processo eram uma orientação. Em algumas delas, membros da equipe chegam a ironizar as considerações da Lion Air sobre a necessidade de treinamento de seus pilotos no simulador do modelo em questão. Cerca de um ano depois, veio o primeiro acidente com o 737 MAX, envolvendo justamente uma aeronave comprada pela companhia aérea da Indonésia.

Desde então, a Boeing mergulhou em uma crise que parece não ter fim. Nesta terça-feira 14, a companhia divulgou que o seu volume de entregas de aeronaves atingiu, em 2019, o índice mais baixo em mais de uma década, com 380 aeronaves. Em 2018, a empresa contabilizou 806 aviões entregues.

Ao mesmo tempo, a fabricante encerrou o ano com 246 pedidos, o número mais baixo desde 2003. Em contrapartida, a Airbus somou 863 entregas no período, o que representou um crescimento de 8% na comparação com 2018. E fechou o ano com um total de 768 pedidos de aviões.

Outros indicadores reforçam os contornos críticos para a fabricante americana. De uma avaliação de US$ 248,9 bilhões em março de 2019, a maior de sua história, a Boeing recuou para o valor de mercado atual de US$ 187 bilhões, segundo a consultoria Economatica.

Entre janeiro e setembro de 2019, o lucro líquido da Boeing caiu 95% na comparação anual, para US$ 374 milhões. Já a receita ficou em US$ 58,6 bilhões, o que representou uma queda de 19%.

Novo mercado

Diante desse cenário, a aliança com a Embraer pode trazer um respiro para a Boeing. A fabricante brasileira tem como seu carro-chefe os jatos de até 150 assentos. E permite que a Boeing acesse o segmento de aviação regional, até então inexplorado pela empresa. O mercado em questão é consideravelmente menor na comparação com o negócio principal da companhia americana, mais voltada às aeronaves de maior porte e à área de defesa.

Para efeito de comparação, das 44 mil aeronaves que a Boeing estima entregar nos próximos 20 anos, apenas 5%, ou 2,2 mil aviões, se encaixam nesse perfil. A entrada nesse mercado ganhou caráter de urgência, no entanto, quando a franco germânica Airbus ingressou no segmento, em outubro de 2017, ao comprar a divisão C-Series, da canadense Bombardier.

A briga na aviação regional adiciona um novo capítulo à histórica disputa pelo posto de maior fabricante global na aviação comercial, que sempre esteve restrita à dupla formada por Boeing e Airbus. “Nesse jogo de xadrez, a Boeing ganha força e, ao mesmo tempo, ‘tira’ a Embraer, que é um nome de peso na aviação regional, do jogo.”

Nesse segmento, outras concorrentes começam a despontar. Entre elas, a chinesa Comac, a japonesa Mitsubishi e a russa Sukhoi. “A compra pela Boeing tornou-se um processo lógico para a Embraer dentro do rearranjo desse segmento”, diz Lyra. “Sem isso, sobrariam poucas alternativas de sobrevivência para a empresa.”

Sem o Boeing 737 MAX, lucro da Delta bate recorde (e os funcionários agradecem)

Eloá Orazem, dos EUA 24/01/20 • 07h24 6 min

O céu é o limite para a Delta e seus 90 mil funcionários, que pelo décimo ano consecutivo fez check-in em operações lucrativas e viu decolar os bônus salariais. Ao divulgar o resultado de 2019, a companhia aérea, avaliada em US$ 38,57 bilhões, registrou lucro recorde de US$ 4,76 bilhões, um aumento de um aumento de 21% em relação a 2018.

O faturamento do ano passado também foi às nuvens: chegou a US$ 47 bilhões, um aumento de 7,5% em comparação ao mesmo período do ciclo anterior.

Esse “céu de brigadeiro” só existe porque a companhia aérea evitou a maior turbulência do setor: os problemas com os aviões Boeing 737 MAX. Depois de dois acidentes com 346 mortes, todos os modelos 737 MAX foram tirados de operação. A Delta, por sua sorte ou estratégia, não contava com suas aeronaves na frota.

American Airlines, United e Southwest, suas principais rivais no mercado americano, tinham esses aviões em suas frotas e foram obrigadas a reduzir suas agendas de voos por conta da restrição. Ainda não há previsão de quando os 737 MAX poderão decolar novamente.

Ao NeoFeed, o analista da agência Evercore, Duane Pfennigwerth, explica que essa trajetória de sucesso percorrida há uma década pela Delta também é resultado de uma liderança consistente. “A empresa teve apenas nove CEOs desde sua fundação (em 1928)”, disse Pfennigwerth, assegurando ainda que a companhia soube “apertar o cinto” nos momentos certos.

O executivo é um dos motivos de os analistas do banco de investimento Stifel também manterem a Delta como uma de suas escolhas prioritárias. Em sua mais recente pesquisa, ele destacou o potencial da liderança de Bastian.

“O CEO da Delta já deu início nos planos de oferecer mais informações financeiras da empresa, revelando os números de todas as linhas de negócios, sobretudo o programa de fidelidade e a receita oriunda do marketing a bordo”, informa um trecho do relatório.

O analista da consultoria de serviços financeiros Stephens, Scott Schoenhaus, alega ainda que o ciclo lucrativo do último ano experimentado pela Delta está profundamente ligado a baixa no preço do combustível. Schoenhaus afirma que a empresa se beneficiou “da melhora de 2% na eficiência de sua frota, que foi parcialmente renovada”.

Os analistas citam, por fim, a dissolução da relação da Delta com a brasileira Gol como outro fator de peso para o saldo positivo da companhia aérea. Em dezembro, ela vendeu sua fatia de 9%, por US$ 256 milhões, na empresa da família Constantino.

Mas essa não foi a única maneira que o Brasil ajudou a companhia aérea a alçar voos mais altos. A receita da empresa no mercado latino-americano cresceu 6,7%, graças ao aumento de dois dígitos conquistados no país e no México.

Na região, a Delta anunciou uma aliança estratégica com a Latam, incluindo a compra de 20% da companhia por US$ 1,9 bilhão.

Essa nova parceria deve expandir ainda mais suas operações. Em 2019, a Delta atendeu 204 milhões de passageiros, 6% mais que no ano anterior. Hoje, a empresa conecta cerca de 300 destinos em mais de 50 países, com aproximadamente mil aeronaves.

Quem quer dinheiro?

Outro componente da recuperação da Delta são seus 90 mil funcionários que recebem bônus generosos quando a companhia aérea lucra. Desde 2012, eles recebem mais de US$ 1 bilhão. Mas, no dia 14 de fevereiro deste ano, a Delta vai distribuição US$ 1,6 bilhão a eles, cerca de um terço do resultado, uma cifra recorde para o setor.

Compartilhar o sucesso com a própria equipe não é exatamente uma novidade na Delta e nem para a área de transporte. Indústrias altamente sindicalizadas, como a automotiva e a de aviação, tem isso como praxe.

A Delta está distribuindo aos funcionários US$ 1,6 bilhão, um terço de seu lucro

Juntas, a Ford, a GM e a Fiat Chrysler distribuíram US$ 5 bilhões aos seus funcionários, mas a cifra da Delta, este ano, está muito acima da média de 5% do salário – a aérea bateu 16%, em 2019.

A notícia tem ainda mais valor porque, geralmente, companhias altamente lucrativas preferem reinvestir em seus negócios, recomprar ações ou poupar para ações futuras.

Resistindo à ira de Wall Street, Ed Bastian mantém sua estratégia de engordar bônus salariais de acordo com o desempenho da empresa, resultando em menor rotatividade e maior felicidade entre os funcionários – basicamente uma passagem só de ida para clientes satisfeitos.

Da rota de colisão ao arremete

A trajetória que levou a Delta para o seu décimo ano consecutivo de lucro, num setor que passa por sérias turbulências com frequências, passa por um pedido de falência em 2005, quando era a terceira maior companhia aérea americana.

Na época, a empresa teve de adotar medidas drásticas, como concentrar sua energia em viajantes corporativos, que permitem margens de lucros mais baixas, mas são menos sensíveis às variações de preço.

Neste período, a companhia encontrou um modelo de negócios flexível, com compra de aeronaves usadas. Na contramão do setor, que sempre preteriu a aquisição de modelos novos para economizar na manutenção, a Delta optou pela aquisição de aviões usados, que os deixa com um custo fixo menor, mas custo variável (manutenção) maior.

Isso fez com que a empresa conseguisse aumentar ou diminuir a estrutura de acordo com a demanda, sem ser impactada pela escalada dos gastos fixos. A jogada deu à organização uma importante vantagem competitiva, além da queda de riscos operacionais.

Em 2012, a companhia aberta surpreendeu a todos ao comprar uma refinaria de combustível na cidade de Trainer, na Pensilvânia. O negócio custou US$ 250 milhões aos cofres e tornou a Delta blindada dos picos do segmento.

Apostas tecnológicas

No último ano, as ações da Delta valorizaram 25,05% e os papéis da companhia são negociados atualmente por US$ 59,64. A companhia sustenta a indicação de compra, sobretudo porque há grandes expectativas em relação às apostas tecnológicas que empresa vem fazendo.

Na CES 2020, maior feira de tecnologia do mundo, a Delta se tornou a primeira aérea de peso a fazer uma apresentação. O CEO, Ed Bastian, aproveitou a ocasião anunciar voos com Wi-Fi gratuito e para divulgar suas últimas investidas no mundo digital.

A Delta fez parceria com a Sarcos Robotics, que desenvolve um exoesqueleto que dará mais força e agilidade aos seus funcionários

Uma das notícias que mais chamou atenção foi a parceria da Delta com a Sarcos Robotics. Juntas, as companhias estão desenvolvendo um exoesqueleto que dará mais força e agilidade aos funcionários da Delta que manuseiam malas e exercem outras funções que exigem muito do corpo.

Já ao lado da Misapplied Sciences, a aérea pretende testar o sistema Parallel Reality, que permite que os passageiros, ao transitarem no aeroporto, vejam simultaneamente um conteúdo personalizado nas telas, no idioma que definirem.

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