Notícias sobre inovação

Os negócios de Kelly Slater, o maior campeão de surf da história

Eloá Orazem, dos EUA • 27/09/19 • 07h30 Leia em 6 minutos

Kelly Slater já venceu o campeonato mundial por 11 vezes e ainda compete em alto nível. Mas, agora, ele também mostra talento no mundo empresarial. Em entrevista ao NeoFeed, ele conta seus planos

Polêmico e inovador: o remédio de US$ 2,1 milhões pode chegar ao Brasil

Considerado o mais caro do mundo, o Zolgensma é a arma da Novartis para tratar de uma doença que mata bebês em todo o mundo e simboliza uma nova companhia. Saiba por que

Carlos Sambrana • 03/09/19 • 07h24 Leia em 5 minutos

Podcast Conexão CEO #5 – Marco Stefanini, CEO global da Stefanini

Marco Stefanini, CEO da empresa de tecnologia Stefanini, é o entrevistado do Conexão CEO. Ele conta como criou uma empresa global, fala dos planos de abrir capital e diz que pretende comprar quatro empresas por ano

Carlos Sambrana • 13/08/19 • 06h54 Leia em 1 minuto

Carro elétrico Leaf: o futuro da Nissan presente no Brasil

Por que a montadora japonesa adotou a eletrificação como estratégia global e o que ela pretende no País. Seu presidente, Marco Silva, explica ao NeoFeed

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A Accor mudou radicalmente. E a culpa é do Airbnb e dos sites de reserva

Como a gigante da hotelaria quer deixar de ser apenas uma empresa dedicada a hospedagem e se transformar numa grande rede de serviços

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João Doria quer apostar em inovação para estimular o empreendedorismo

O governador de São Paulo, João Doria, fala com exclusividade ao NeoFeed sobre como pretende digitalizar os processos para facilitar a vida dos empreendedores de São Paulo

Carlos Sambrana • 03/06/19 • 05h17 Leia em 1 minuto

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A audaciosa meta do PicPay: R$ 21 bilhões em um ano

Carlos Sambrana • 02/09/19 • 07h301 min

O teste de R$ 1 bilhão do grupo Martins que se tornou realidade

Moacir Drska 11/11/19 • 07h24 6 min

Há 66 anos no mercado, o grupo Martins é praticamente desconhecido por boa parte dos brasileiros. Apesar de manter uma relação estreita com os consumidores locais. Diariamente, os caminhões da empresa entregam toda sorte de produtos a milhares de varejistas em todo o País. De parafusos e sabonetes a chinelos e tevês de 90 polegadas.

A partir dessa movimentação intensa, porém silenciosa, a companhia mineira traçou o roteiro para se tornar uma gigante do segmento de atacado e distribuição, com um faturamento de R$ 4,8 bilhões.

E foi justamente nos bastidores que o grupo começou a testar, em meados de 2018, uma nova frente de negócios: um marketplace para conectar varejistas e fornecedores.

Passado pouco mais de um ano, o piloto ganhou tração e se tornou uma verdadeira mina de ouro. Com uma receita de R$ 1 bilhão no período, a plataforma foi lançada oficialmente em outubro deste ano. E agora se consolida como uma das principais vias de crescimento do grupo.

“Somos uma empresa mineira. Nós já vínhamos fazendo isso quietinhos, sem contar para todo mundo”, diz, bem-humorado, Flávio Martins, CEO do grupo. “Saímos do laboratório. O que muda agora é a responsabilidade e o desafio.de crescer exponencialmente.”

Apesar do sobrenome, Martins não é parte do clã responsável pelo grupo, fundado em 1953, por Alair Martins. “Eu até pedi para ser adotado, mas não tive sucesso”, brinca o executivo, que está há 25 anos na empresa e é o terceiro presidente fora da família. E o primeiro “da casa”.

Depois de passagens por diversos cargos na operação, ele assumiu como CEO no início de 2018 e, desde então, vem acelerando uma série de iniciativas.

“O marketplace abre a possibilidade de vender qualquer produto, para qualquer comprador com um CNPJ”, diz Martins. “A projeção é de que essa frente represente 25% da receita em 2019.” Para 2020, ele acredita que a fatia chegue a 30%.

A nova plataforma amplia, de fato, o alcance do Martins. De um lado, ela traz produtos e categorias que não compunham o mix tradicional da empresa. Somente na largada, essa vertente já ampliou a oferta da companhia de 17 mil itens para mais de 25 mil produtos.

O portfólio de novidades inclui produtos como cervejas artesanais, colchões e até mesmo betoneiras. E passa, inclusive, pelas ofertas de concorrentes. Ao trazer a Giga Atacado para a plataforma, o Martins acrescentou a esse pacote a categoria de frutas, legumes e verduras, disponível, por enquanto, na cidade de São Paulo.

Grupo Martins conta com uma frota de 1,2 mil caminhões, sendo cerca de 900 deles próprios

A ferramenta também é a chave para mudanças de abordagem na logística da empresa, que hoje conta com uma frota de 1,2 mil caminhões, sendo cerca de 900 deles próprios. O grupo tem ainda seis centros de distribuição. E avalia uma nova unidade, ainda sem local definido, no segundo semestre de 2020.

Os vendedores cadastrados têm a possibilidade de usar essa estrutura ou suas operações. Para oferecer mais alternativas a esses parceiros, a ideia do grupo é compartilhar frotas e CDs, não necessariamente proprietários, com outros parceiros logísticos. Tudo, claro, sob sua gestão.

O sortimento mais diversificado, por sua vez, abre o leque do Martins para novos clientes, além dos 220 mil pequenos e médios varejistas que formam a base tradicional e ativa da companhia.

Nesse cenário, a plataforma já conta com 350 mil compradores cadastrados. Ao mesmo tempo, o marketplace traz ofertas de 500 fornecedores que já trabalham com o grupo. E com os produtos de outros 60 novos parceiros.

Na ponta

O Martins também encontrou um caminho para envolver – e não impactar – aquele que talvez seja o maior ativo de sua operação tradicional: um batalhão de 4,5 mil vendedores autônomos.

Distribuídos por todo o País, eles estão sendo responsáveis por divulgar e ensinar os varejistas a comprarem via marketplace. Em troca, recebem comissões pelas transações efetuadas por esses clientes na plataforma.

Essa mesma equipe de vendedores está no centro de duas iniciativas que mostram que a operação tradicional não está em segundo plano. Baseados no grande volume de dados coletados pelo Martins, esses e outros esforços contam com o apoio de conceitos como big data, inteligência artificial e machine learning.

A primeira iniciativa é um chatbot, via WhatsApp, batizado de Super M. A ferramenta oferece aos vendedores em campo uma série de informações, entre elas, as categorias e produtos mais vendidos em suas respectivas regiões. Hoje, o robô já responde mais de 5 mil perguntas diariamente. O próximo passo é estender o recurso aos 3,8 mil funcionários da empresa.

Inspirado no Pokemon Go, outra novidade é o Clickemon. Na prática, o aplicativo facilita a “caça aos clientes”. Ele mapeia os compradores de uma região e fornece ao vendedor dados como as categorias que cada cliente costuma comprar, de quais fornecedores, com qual recorrência e o crédito pré-aprovado que tem com o Martins.

Inspirado no Pokemon Go, o Clickemon é um aplicativo facilita a “caça aos clientes”

A base de compradores passa, inclusive, por varejistas que nunca mantiveram relação com o grupo. O aplicativo também sugere um roteiro de produtos, categorias e fornecedores que renderão comissões mais polpudas. Lançado no fim de 2018, o recurso tem gerado, em média, uma venda adicional mensal de R$ 10 milhões.

Essas ferramentas também estão sendo adotadas para aprimorar as estratégias em outra frente do negócio: a fidelização dos clientes. “Eu concorro com uma série de atacadistas regionais” diz Martins. “Se eu não fornecer mais inteligência e for melhor do que os outros vendedores que visitam esse varejista todo dia, estou morto.”

Um projeto recente é o IMais. Ainda em testes, o aplicativo parte dos dados de 4 mil lojas conectadas e de todas as informações capturadas pelo Martins para municiar o varejista com um arsenal de comparações com seus concorrentes na região. E traz ainda uma série de sugestões para que ele refine as suas operações.

O pacote passa por questões como venda por funcionário, venda por metro quadrado, número ideal de pessoas na equipe, horários de pico, precificação e gestão de categoria. O processo pode envolver o envio de consultores ao ponto de venda, para aprimorar esses ajustes.

“O varejo ainda é muito baseado apenas no feeling”, diz o executivo. “E os pequenos e médios lojistas são desassistidos em termos de sofisticação de tecnologia e de conhecimento.”

Para impulsionar o desenvolvimento de novos recursos e obter mais insights, o Martins acaba de instalar um lab no InovaBRA, hub de inovação do Bradesco, em São Paulo. Inicialmente, a equipe conta com quatro cientistas de dados e trabalhará à parte do time interno de tecnologia da companhia.

Com essas e outras abordagens, a expectativa é fechar 2019 com uma receita de R$ 5,3 bilhões. O tamanho da operação, bem como a maturidade de sua governança corporativa, sugerem que uma abertura de capital poderia ser um próximo passo para o grupo.

Martins, no entanto, afirma que, apesar de sua posição e de sua longa relação com o clã e a empresa, essa é uma decisão que está fora de seu escopo. Apesar de ser favorável a esse caminho. “Esse é um tema que precisa ser discutido pela família, que detém 100% do negócio”, observa. “Por ora, não pensamos nisso.”

Não será surpresa, porém, se o percurso até o mercado de capitais estiver sendo construído sem grande alarde. E, com IPO ou não, tudo indica que o Grupo Martins, como bom mineiro, seguirá comendo pelas beiradas.

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Exclusivo: Rappi investe em cozinhas compartilhadas no Brasil

Moacir Drska 12/11/19 • 07h22 7 min

Fundada em 2015, na Colômbia, a Rappi construiu, em pouco tempo, uma trajetória impressionante. Nesse intervalo, a empresa chegou a outros oito países da América Latina, entre eles o Brasil. E alcançou o status de unicórnio. Além de receber, em maio, um investimento de US$ 1,2 bilhão. Dos quais, US$ 1 bilhão veio apenas do Softbank, no maior aporte já captado por uma startup da região.

Com o caixa recheado, a companhia tem acelerado o passo para consolidar o conceito de super aplicativo. Em média, a startup de entregas adiciona um produto ou serviço ao seu guarda-chuvas a cada 19 dias. E a próxima novidade da empresa está, literalmente, no forno.

Depois de uma fase de testes que durou cerca de dois meses, a Rappi vai dar tração agora a uma nova vertente em sua operação brasileira: o modelo de cozinhas compartilhadas, chamado também de dark kitchens.

O formato funciona como uma espécie de WeWork de cozinhas compartilhadas. E reúne restaurantes dispostos a atender especificamente à demanda gerada por aplicativos de delivery de comida.

Instalados, geralmente, em imóveis localizados em bairros de preço mais acessíveis e mais próximos dos consumidores, esses espaços são geridos por terceiros, que centralizam os pedidos e cuidam das entregas. No caso da Rappi, o modelo mescla operações próprias e com parceiros.

“As dark kitchens são um ponto focal de expansão para a Rappi no próximo ano”, diz Ricardo Bechara, diretor de expansão e cofundador da Rappi no Brasil, com exclusividade ao NeoFeed. “Os testes acabaram. Agora é hora de escalar”, acrescenta ele, que é o principal executivo da startup no País.

“As dark kitchens são um ponto focal de expansão para a Rappi no próximo ano”, diz Ricardo Bechara, cofundador da Rappi no Brasil

O plano da Rappi para estruturar essa vertente segue a mesma velocidade com que os entregadores cadastrados no aplicativo cruzam as ruas do País. A empresa já tem mais de um hub em São Paulo e outro em Belo Horizonte. Essas unidades serviram como projetos-pilotos da iniciativa.

Cada estrutura conta com um número específico de cozinhas, de acordo com o tamanho do imóvel. E cada cozinha é ocupada por um determinado restaurante.

Agora, o objetivo é inaugurar outros hubs, que totalizarão mais de 100 cozinhas no Brasil. Detalhe: esse número estará disponível para a locação de parceiros já em 2019. Curitiba, Recife e Fortaleza são algumas das próximas cidades a receber esses centros.

As cozinhas escondidas da Rappi chegam ao Brasil depois de a startup lançar o modelo na Colômbia, no início deste ano. Atualmente, a empresa já tem cerca de 200 cozinhas na América Latina, em países como México, Chile e Argentina. Em 2020, a meta é chegar a 600 unidades na região.

Com a nova frente, a Rappi reforça o apetite para acirrar a competição com concorrentes como o iFood e o Uber Eats. “Esse formato resolve dois problemas. Nós melhoramos o resultado do parceiro e também a qualidade do serviço, ao ampliar a oferta e reduzir o tempo de entrega para o cliente”, diz Bechara.

Com a nova frente, a Rappi reforça o apetite para acirrar a competição com concorrentes como o iFood e o Uber Eats

Para os restaurantes, as dark kitchens trazem diferentes apelos. Elas podem servir, por exemplo, para os estabelecimentos cujas cozinhas atuais já não acompanham a demanda. Ao mesmo tempo, funcionam como uma alternativa para expandir a área de atendimento. Sem que para isso, seja necessário investir grandes somas.

“É uma operação muito mais funcional e com bom impacto nas margens. Para muitos restaurantes, seria muito caro chegar com um salão a uma zona periférica”, observa Bechara. “As dark kitchens são o futuro desse segmento.”

A rede paulistana Al Capizza é um dos restaurantes que está investindo nesse modelo. Atualmente, a empresa já tem cozinhas compartilhadas com a Rappi em São Paulo e Belo Horizonte. E tem planos de outras unidades, em linha com a expansão da parceira.

Em crescimento

Globalmente, o conceito de dark kitchens já é uma realidade em mercados como a China e outros países asiáticos, além dos Estados Unidos. E já atrai nomes conhecidos como Travis Kalanick, fundador e ex-CEO da Uber.

Depois de embolsar US$ 1,4 bilhão com a venda de ações de sua antiga empresa, Kalanick assumiu o controle da CloudKitchens, startup de cozinhas compartilhadas. Segundo reportagem publicada pelo The Wall Street Journal na quinta-feira, 7 de novembro, a companhia atraiu um aporte de US$ 400 milhões do fundo soberano da Arábia Saudita. O investimento teria sido realizado em janeiro desse ano.

Outras empresas e fundos de investimento também começam a olhar para esse formato. Entre elas, a própria Uber. A chinesa Panda Selected, do portfólio da gestora Tiger Global, e a indiana Rebel Foods, investida da Coatue, são mais alguns nomes que engrossam essa tendência, além de aplicativos de entrega como os britânicos Deliveroo e GrabFood.

“Esse modelo explodiu, de fato, com os aplicativos de entrega. Faz todo sentido quando se tem muita demanda. Você pode ter cozinhas em localizações não tão nobre e não tão óbvias”, diz Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. “No Brasil, é um fenômeno ainda em estágio inicial, que começou a ser trabalhado há cerca de um ano.”

Uma abordagem semelhante também começa a ganhar corpo em outros segmentos. Nos Estados Unidos, por exemplo, grandes redes de supermercados, como Walmart e Stop & Shop, estão investindo nas chamadas dark stores. A ideia é reduzir os custos e desafogar os pontos de venda, cuja capacidade de atendimento começa a ficar comprometida com os pedidos online.

Nos Estados Unidos, por exemplo, grandes redes de supermercados, como Walmart e Stop & Shop, estão investindo nas chamadas dark stores

Esses espaços parecem com as lojas tradicionais. Mas são fechados ao público. Eles são usados para a entrega de produtos comprados no e-commerce dessas redes. Em geral, os clientes estacionam seus carros e contam com um funcionário para carregar seus porta-malas com os pedidos.

Expansão

Na estratégia de expansão da Rappi, o plano é levar as cozinhas compartilhadas a todas as cidades nas quais a empresa já opera no País. A startup vai fechar o ano com presença em 60 municípios brasileiros, ante as 20 praças incluídas no seu mapa no início de 2019.

A projeção da Rappi é fechar 2019 com operação em 60 cidades no mercado brasileiro

Entre outros critérios, o crescimento observado no ano seguiu um roteiro de cidades com mais de 300 mil habitantes. As operações mais recentes envolvem municípios como Manaus (AM), Vitória (ES), Belém (PA), Uberlândia (MG) e São José do Rio Preto (SP).

“Em 2020, a velocidade dessa expansão vai depender muito das oportunidades”, afirma Bechara. “Nosso crescimento não depende dessa frente e ainda temos muito a explorar no que diz respeito a produtos, serviços e engajamento em cidades como São Paulo.”

À parte das estratégias à frente, Bechara tem consciência da exposição que o aporte bilionário do Softbank trouxe à companhia. E já está acostumado aos questionamentos recorrentes sobre a cultura de queima de caixa, impulsionados pela crise vivida pelo WeWork, outra investida da empresa japonesa.

“Nós estamos construindo o caminho para nos consolidarmos como um super aplicativo. Mas isso não significa que isso está sendo feito a qualquer custo”, explica. Ele também ressalta que a situação do WeWork não trouxe nenhum impacto no relacionamento e no direcionamento proposto pelo Softbank.

“Nós estamos construindo o caminho para nos consolidarmos como um super aplicativo”, diz Bechara

“Temos uma relação muito saudável. Eles apoiam e aportam conhecimento e desafios. Mas a decisão é sempre nossa. Eles confiam no nosso time”, diz. “E é sempre bom lembrar que não são nossos únicos investidores. Temos os principais fundos do mundo apoiando nossa operação.” A lista inclui ainda nomes como Sequoia Capital, DST Global e Andreessen Horowitz.

A forma como deu a notícia sobre o aporte de US$ 1,2 bilhão aos mais de mil funcionários da Rappi no Brasil é o exemplo que Bechara dá para ilustrar que a empresa mantém os pés no chão, apesar de toda a visibilidade e do caixa bilionário.

Em um discurso que durou 30 segundos, ele pediu que cada um dos funcionários desse parabéns ao colega ao lado. Que se abraçassem e comemorassem por terem feito história. Mas que voltassem a trabalhar com dez vezes mais afinco. Pois se tudo estivesse resolvido, não precisariam daquele aporte.

“Precisamos ter dez vezes mais cuidado com nossas ações daqui para frente”, afirma, repetindo as palavras daquele dia. “Tivemos o reconhecimento de que estamos no caminho certo. Mas ainda não estamos na linha de chegada.”

Lucro? Na Veloe, “startup” de Bradesco e BB, a ordem é crescer

Ralphe Manzoni Jr. 07/11/19 • 07h47 6 min

Nos últimos 30 anos, o executivo Marcelo Costa morou em Brasília e trabalhou no Banco do Brasil (BB) – 25 deles atuando na área de cartão de crédito e de meios de pagamento da instituição financeira.

Mas, desde janeiro deste ano, Costa mudou-se para São Paulo e faz todo dia uma viagem de alguns quilômetros do Brooklin, bairro da Zona Sul de São Paulo, até Barueri, cidade na Grande São Paulo.

É lá que está o quartel-general da Veloe, empresa de pagamentos automáticos de pedágios e estacionamentos, que funciona como uma unidade de negócios da Alelo, companhia de benefícios controlada por Bradesco e BB.

Desde o começo do ano, Costa comanda a “startup” das duas instituições financeiras. “Saí de uma empresa de 210 anos para outra de dois anos”, disse Costa, ao NeoFeed. “É uma mudança total, em termos de autonomia e de velocidade.”

Lançada em junho de 2018, a Veloe chegou ao mercado bem depois de seus concorrentes. A Sem Parar, controlada pela americana FleetCor, estreou nesse setor em 2000 e reinou sozinha por 13 anos. Em 2013, surgiu a ConectCar, hoje um negócio que tem o grupo Ultra, dono dos Postos Ipiranga, e o Itaú Unibanco como acionistas.

As duas rivais, por terem largado na frente, já contam com uma boa dianteira de clientes. A líder Sem Parar tem 5,5 milhões. A ConectCar, mais de 500 mil. E a Veloe? A companhia não divulga os números. Mas trabalha com uma meta, que, segundo Costa, está na cabeça de todos os 81 funcionários da companhia: atingir 1,5 milhão até o fim de 2020.

E, para alcançar esse número, a estratégia da Veloe é a que toda startup tem usado com frequência: investir pesado e crescer de forma acelerada, sem se preocupar com o lucro. Pelo menos, por enquanto.

“Vamos postergar o break even e investir. O nosso resultado faz parte dos indicadores, mas é muito mais no conceito de eu não gastar mais do que foi permitido”, afirma Costa. “O nosso carro-chefe é o número de clientes. É a nossa principal métrica.”

E a Veloe está cumprindo à risca a receita de expansão das startups. Os clientes do Bradesco e do BB, por exemplo, podem comprar as etiquetas inteligentes da companhia para usar em pedágios e estacionamentos com isenção de mensalidade por dois anos.

Para os demais consumidores, a Veloe está oferecendo isenção de 18 meses de mensalidade, sem fidelidade, em uma promoção da Black Friday, o feirão de descontos que já ficou tradicional no varejo brasileiro durante o mês de novembro.

Sem cobrar mensalidade, a Veloe perde a sua principal fonte de receita, pois não recebe um centavo pelos carros que passam pelas cancelas dos pedágios. No caso dos estacionamentos, ao contrário, a empresa recebe uma comissão.

“Hoje, há muita competição no setor de pagamentos automáticos em pedágios e em estacionamentos”, diz uma fonte do setor. “Mas a Veloe tem sido a mais agressiva para ganhar mercado.”

Para conseguir avançar sobre os competidores, a companhia está também investindo muito dinheiro. Desde o começo da operação, a Veloe já aplicou R$ 160 milhões. Em 2020, o plano é gastar mais R$ 130 milhões.

Apesar de ter sido uma das últimas a entrar nessa competição, a Veloe sabe que o mercado ainda tem muito espaço para crescer. Em 2018, o segmento de pedágios movimentou R$ 19 bilhões, com 1,75 bilhão de transações. A participação das tags é de 47% dos pagamentos e vem apresentando uma tendência de estagnação nos últimos anos. De uma frota de 48 milhões de carros no País, estima-se que 6 milhões possuam tags inteligentes.

Diversificação

À medida que aumenta sua base de clientes, a Veloe começa a diversificar suas frentes de atuação para não ficar restrita apenas a pedágios e a estacionamentos – hoje a empresa diz estar em todas as estradas pedagiadas do Brasil e em 270 estacionamentos (300 até o fim do ano).

Ainda em 2019, a empresa vai estrear com pagamentos automáticos em postos de combustíveis. A Veloe não revela o nome dos parceiros, mas diz que não está negociando com as bandeiras, como BR ou Shell, mas diretamente com os donos dos postos de combustíveis. “Não vamos ter uma única bandeira”, afirma Costa, sem divulgar mais detalhes.

O executivo acrescenta que a solução de pagamento será baseada no aplicativo da Veloe e será a mais fácil possível para o consumidor. “A experiência vai ser ‘quer pagar com Veloe? Pronto, está pago’. Simples assim”, explica Costa. “Tem de ser assim, senão uso o cartão de crédito ou o dinheiro.”

Pulseira eletrônica que será lançada pela Veloe

Em 2020, a Veloe vai lançar uma pulseira eletrônica com chip que pode ser usada por motoqueiros para passar nos pedágios ou como um cartão de crédito em maquininhas que tenham a tecnologia NFC (Near Field Communication), que permite a troca de informações entre dispositivos sem a necessidade de cabos ou fios, sendo necessário apenas uma aproximação física.

A companhia vai reforçar também a área de pessoas jurídicas, com uma série de soluções que vão além das tags inteligentes para os veículos, como informações sobre controle do uso até a localização de onde o carro ou caminhão esteja parado.

A diversificação para além das cancelas dos pedágios e dos estacionamentos é uma tendência nesse setor. A Sem Parar, por exemplo, pretende oferecer serviços como seguro para carro, desenvolver um aplicativo de pagamento e testar o reconhecimento facial em pedágios e estacionamentos. A empresa fez ainda uma parceria com a Movida para colocar as tags em todos os carros da locadora.

A ConectCar também tem uma parceria com a Localiza para adicionar suas etiquetas inteligentes nos carros da locadora e vai oferecer sua tag gratuitamente para quem financiar veículos com o banco Itaú.

A empresa do grupo Ultra e Itaú estuda ainda uma forma de “monetizar” os dados gerados pelos veículos. Um exemplo é um projeto-piloto com a rede DryWash, para enviar notificações para carros que estejam perto do lava-rápido quando ele estiver vazio.

O banco digital C6 oferece também gratuitamente uma tag inteligente aos seus clientes, usando a tecnologia da Greenpass.

Cabeça de startup

A estratégia da Veloe de crescer a todo custo não é a única que lembra a de uma empresa iniciante. “Startup tem sexy appeal e todo mundo quer ser startup”, afirma Costa. “Não nascemos em uma garagem, mas se pensar na estratégia, nas técnicas, nas ferramentas da nova economia, somos sim uma startup.”

Hoje, a Veloe conta com 11 squads, como são chamados os esquadrões multidisciplinares para resolver problemas pontuais. Isso ajudou a reduzir o tempo de desenvolvimento de qualquer produto. Antes, demorava 90 dias. Hoje, em média, 28 dias.

As equipes de atendimento ao consumidor também têm autonomia e não precisam seguir scripts rígidos nas conversas com os clientes. Costa lembra da história de um atendente do call center que levou a tag até o consumidor que estava com um problema. “Essa é pegada”, diz o executivo. “O time tem autonomia e liberdade para trabalhar.”

Quem entrar nos escritórios da Veloe também encontrará um ambiente muito parecido com o de uma startup, com post-its espalhados por todos os lados.

A diferença de um startup são o Bradesco e o BB, as duas instituições financeiras que estão por trás da Veloe.

StartSe quer ensinar para os gringos como se joga na nova economia. Conseguirá?

Carlos Sambrana 06/11/19 • 07h37 7 min

Em janeiro deste ano, a StartSe, empresa de educação voltada para a nova economia, lançou um curso online chamado Fintech Revolution e enxergava nele uma porta de entrada para o mercado internacional. Todo formatado em inglês, com casos de sucesso de startups financeiras no Vale do Silício, ele seria vendido no mundo inteiro.

A expectativa era grande. Mas Pedro Englert, CEO da StartSe, percebeu que o programa não performava como imaginava quando era acessado por estrangeiros. Nada de errado com o conteúdo, o problema era outro. “Notamos que eles se interessavam pelo produto, mas, quando viam que a StartSe era do Brasil, as vendas caíam”, diz o executivo.

Por mais que o conteúdo atendesse o que o público buscava, o preconceito falava mais alto. Uma empresa brasileira querendo ensinar inovação? A dúvida, principalmente para um estrangeiro, era inevitável. Pois há três semanas a StartSe começou a equacionar essa “dor”, como os startupeiros gostam de dizer.

A empresa, que até então ocupava algumas posições em um coworking nos Estados Unidos, inaugurou a StartSe University, em Palo Alto, na Califórnia. Com mais de 300 metros quadrados, o espaço, com capacidade para receber 100 pessoas, fica a poucos quarteirões da universidade de Stanford, ao lado da rua dos principais fundos de venture capital como o Sequoia e bem próximo de onde foi o primeiro escritório do Google.

“O Brasil, no nosso caminho, foi só um acidente. Poderíamos ter nascido em qualquer lugar do mundo”, diz Felipe Lamounier, head da StartSe University. “A StartSe não é uma empresa brasileira, é do Vale do Silício, é global.” No discurso, é claro, cabe tudo. O difícil é fazer com que essa imagem cole. Afinal, mais de 90% das 60 mil pessoas que compram algum tipo de produto da StartSe durante o ano são de nacionalidade brasileira.

Tanto Lamounier e Englert frisam que os professores da StartSe na região são executivos das principais empresas de tecnologia e também das grandes universidades. Englert mostra um dos últimos cursos ministrados por lá, o Learning Experience, para 100 pessoas, e menciona os professores. Há gente como Jon Baer, coautor do livro “Decodificando o Vale do Silício”; Kartik Gada, professor de Stanford; Gary A. Bolles, professor da Singularity, entre outros.

“O Brasil, no nosso caminho, foi só um acidente. Poderíamos ter nascido em qualquer lugar do mundo”, diz Felipe Lamounier, head da StartSe University

“Estamos nos reposicionando e queremos mostrar que a nossa sede agora é no Vale do Silício, no coração da inovação”, diz Englert. A abertura desse espaço próprio não é a única sinalização de que a empresa vai incorporar essa imagem global. Em 2020, o plano é construir um centro próprio na China. “Ainda estamos avaliando se ficará em Pequim ou em Shangai”, diz Englert. Em seguida, deve fazer o seu début em Israel.

Pedro Englert, CEO da StartSe, aposta no reposicionamento da marca

Para isso, está buscando capital no mercado. Os executivos da StartSe estão conversando com alguns fundos e grandes investidores e devem captar cerca de R$ 50 milhões. As negociações estão em estágios avançados, os sócios estão na fase de analisar as propostas e o anúncio deve sair em dois meses.

Curiosamente, por se tratar de uma empresa que respira diariamente o modelo de negócio das startups, acostumadas a crescerem com base em muita injeção de dinheiro, será a primeira vez que a StartSe contará com recurso de um venture capital. “Nunca recebemos investimento. Nosso conceito sempre foi ‘raspa o que tem no caixa e vai’, diz Englert.

“Nunca recebemos investimento. Nosso conceito sempre foi ‘raspa o que tem no caixa e vai’, diz Pedro Englert, CEO da StartSe

Fundada em 2015, no interior de Minas Gerais, por Junior Bornelli e João Evaristo, a StartSe nasceu dando um curso online para empreendedores que buscavam entender esse fenômeno das empresas da nova economia. Chamava-se Startup de A a Z, custava R$ 30 e durava um período de duas horas.

Englert teve o primeiro contato com a empresa quando estava na XP Investimentos e cuidava da operação do Infomoney, um site de notícias vinculado a plataforma de investimentos. Quando deixou a XP, se uniu a Marcelo Maisonnave, cofundador da XP, e a Eduardo Glitz e Maurício Bevenutti, também ex-sócios da plataforma, e compraram uma participação na empresa.

A partir daí, a operação foi se transformando e o negócio foi sendo escalado. A StartSe passou a ter informações de startups em sua base – hoje são 13 mil; a criar missões para o Vale do Silício, para a China e Israel; fazer grandes eventos no Brasil e aumentou a gama de cursos online. “Hoje, somos uma empresa de educação omnichannel”, diz Englert.

Modelo XP

Para ganhar ainda mais tração e alcançar cada vez mais pessoas, a empresa adotou uma estratégia muito parecida com a que a XP Investimentos usou para atrair novos investidores. Se a plataforma de investimentos cresceu com a ajuda dos agentes autônomos de investimentos, a StartSe está fazendo isso com os chamados business partners.

Atualmente, a empresa conta com um pequeno exército de 120 pessoas espalhadas pelo Brasil. São aceleradores e consultores de inovação que têm um ecossistema local ao redor deles nas principais capitais e em cidades do interior do Brasil. “Eles vendem os nossos cursos e eventos e pagamos uma média de 20% de comissão”, diz Englert. Detalhe: isso já representa 15% da receita da empresa.

Neste ano, o faturamento deve alcançar R$ 60 milhões e um dado que chama a atenção de quem analisa os números é a recorrência crescente. Quarenta por cento da receita de 2019 estão vindo de clientes que consumiram produtos da StartSe em 2018. No ano passado, dos R$ 37 milhões faturados, 33% vieram de clientes de 2016 e 2017.

Englert diz que isso tem muito a ver com uma mudança no modelo educacional e no comportamento das pessoas. “Quem fazia três cursos ao longo da vida agora vai fazer 150”. Com o envelhecimento da população, aumento da expectativa de vida e a mudança acelerada causada pelas novas tecnologias, o chamado longlife learning ganhou tração.

Com o envelhecimento da população, aumento da expectativa de vida e a mudança acelerada causada pelas novas tecnologias, o chamado longlife learning ganhou tração

O especialista sobre o assunto e dono da empresa de educação Teya, Conrado Schlochauer, define essa onda da seguinte maneira. “Longlife learning is the new black”, diz ele. Embaixador da Singularity University em São Paulo, ele afirma que, com o envelhecimento populacional, as pessoas estarão aptas a trabalhar por mais tempo e, consequentemente, buscarão aprender constantemente.

Sua análise é baseada no chamado conceito da meia-vida do aprendizado. Hoje, segundo ele, a cada 2,5 anos, 20% do que as pessoas aprenderam já ficou obsoleto. “E aprender está na moda”, diz Schlochauer. “A oferta é muito grande e esses eventos fazem parte da vida das pessoas até como entretenimento. E isso é bom”, afirma.

Felipe Lamounier, head da StartSe University no Vale do Silício

Até por conta desse fenômeno de agilidade e de transformações, os cursos da StartSe são de curta duração. São trilhas com até cinco dias. “Estamos mostrando para as pessoas o que está acontecendo no futuro presente. Trazemos vários exemplos de como os negócios serão impactados, novas ferramentas e modelos de gestão, como o ecossistema se conecta e trazemos exemplos de pessoas que estão fazendo isso acontecer”, diz Lamounier.

Os eventos também ganharam destaque e concentram milhares de pessoas em conferências temáticas. A mais recente, sobre inteligência artificial, da qual o NeoFeed foi mídia partner, reuniu mais de 2 mil pessoas no Expo Center Norte, em São Paulo.

Mais do que lucrar apenas com os cursos e eventos para pessoas físicas, a companhia conseguiu entrar em outros nichos. Recentemente, a StartSe foi contratada pela Gerdau para mapear no Vale do Silício as startups que poderiam impactar o negócio da tradicional siderúrgica. A operadora de telefonia Claro e a fabricante de materiais de construção Tigre fizeram o mesmo.

Evento sobre inteligência artificial, realizado em São Paulo, reuniu duas mil pessoas no fim de outubro

Ao mesmo tempo, as missões para o Vale do Silício, para a China e Israel se tornaram uma grande fonte de receita, mais de 30% do faturamento da empresa. A Startse leva uma média de 600 pessoas a cada trimestre para esses centros de inovação. Empresas como Cosan, Ultra, Banco do Brasil e o grupo Maggi já fizeram esse programa.

“A StartSe começou inspirando as pessoas a olhar para esse novo mundo. Agora, as pessoas entenderam como funciona esse novo mundo e querem saber como se joga esse jogo”, afirma Englert. “Se a Singularity inspira para o futuro, a StartSe capacita o para o dia de hoje.”

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