Poco más de un año después de adquirir las operaciones brasileñas del banco suizo Julius Baer y la división de gestión patrimonial de JGP, propiedad de André Jakuski, BTG Pactual ha completado la integración de ambas adquisiciones, que han aumentado significativamente su tamaño en el segmento de clientes de alto patrimonio, y está comenzando a trazar una estrategia para ganar aún más cuota de mercado en América Latina.

Antes de gestionar ambas operaciones internamente, el banco de André Esteves y Roberto Sallouti administraba R$ 40 mil millones. Con la llegada de las dos firmas, sumó R$ 78 mil millones. Y, contrariamente a las especulaciones de que perdería activos bajo gestión durante la transición, BTG logró incrementar el total de su family office a R$ 130 mil millones.

“Hemos creado una de las plataformas de gestión patrimonial familiar más grandes del país, combinando operaciones independientes con la estructura y los servicios de una institución financiera global”, afirma Rogério Pessoa, socio y director global de gestión patrimonial de BTG Pactual, a NeoFeed .

Y confirma que el banco debe acelerar el ritmo. "Seguimos viendo oportunidades de crecimiento orgánico y estamos evaluando oportunidades de crecimiento inorgánico", afirma.

Ahora, la atención se centra en la expansión. Tras optimizar las estructuras, extraer sinergias y lograr la rentabilidad de la operación adquirida al banco suizo, el banco busca utilizar la gestión patrimonial familiar como una de las palancas para crecer en la administración de patrimonios en Brasil y en el extranjero. En su último balance, BTG reportó más de R$ 1,2 billones bajo administración en gestión patrimonial, un área que incluye activos de alto patrimonio y la plataforma de banca personal digital, lo que representa un incremento del 28% en 12 meses.

De este patrimonio total, BTG no revela qué parte corresponde a la banca privada y cuál a la plataforma digital. Sin embargo, según expertos del mercado consultados por NeoFeed , la cifra estimada oscila entre R$ 650.000 y R$ 700.000 millones. El banco, no obstante, confirma la cifra de R$ 130.000 millones correspondiente a la gestión patrimonial familiar. Este número es el resultado de un exhaustivo proceso de análisis y optimización de la cartera de servicios de BTG para personas con alto patrimonio.

“Aquí, los clientes tienen acceso a servicios como gestión de cartera, cambio de divisas, tarjetas, crédito, seguros, nómina, terminales bancarias, planificación patrimonial y acceso a oportunidades de inversión globales gracias a nuestra presencia mundial”, afirma Pessoa. Se trata de un área más estructurada en comparación con los servicios que recibían los clientes que provenían de otras empresas.

Los procesos de integración de Julius Baer y JGP fueron muy diferentes. JGP era una operación muy similar a la oficina familiar de BTG, por lo que ya existían conversaciones en curso para la compra, y una vez completada, la retención de clientes fue total. André Jakurski continuó como presidente del comité de inversiones de la oficina familiar, lo que demostró la continuidad en el trabajo.

“JGP tenía una gran afinidad cultural con lo que ya estábamos haciendo. Sin embargo, la integración de Julius Baer requirió un trabajo operativo más extenso, pero se completó con éxito”, afirma Pessoa.

Julius Baer surgió como una oportunidad a mitad del proceso. Sin embargo, cuando la venta se hizo pública tras un informe de NeoFeed , algunos clientes se pasaron a la competencia. Lo mismo ocurrió con los profesionales. Solo Itaú contrató a 12 banqueros , como reveló NeoFeed . Pero, según Pessoa, una vez finalizada la adquisición, se ganaron la confianza de los nuevos clientes y la retención fue muy alta.

«Como ocurre con cualquier transacción de esta envergadura, hubo un periodo de incertidumbre para algunos clientes. Tras la adquisición, pudimos estabilizar las operaciones, preservar relaciones importantes y seguir creciendo», explicó. Además, existía el reto de equilibrar la operación, que registraba pérdidas debido a los elevados costes asociados a los salarios típicos de la banca suiza y a la excesiva burocracia.

Para lograr sinergias y evitar la duplicación de funciones, se realizaron ajustes, principalmente en las áreas administrativas y de TI. En total, BTG logró optimizar sus operaciones en un 40 %. El resultado fue una rápida recuperación de la rentabilidad, muy cercana a la del resto del segmento de gestión patrimonial del banco.

Incluso antes de estas adquisiciones, BTG ya había comprado, en 2024, la firma de asesoría financiera Greytown Advisors en Miami, con aproximadamente 1.000 millones de dólares bajo gestión y una amplia cartera de clientes en Centroamérica, un área de operación alejada del ámbito habitual del banco. También se incorporó GGP, una pequeña oficina familiar de Río de Janeiro. Y se mantienen en la mira otras adquisiciones estratégicas.

“Estamos en un mercado sin generación de riqueza nueva, así que estamos jugando a robar lo que ya existe para crecer. Pero tiene que tener sentido. Buscamos carteras que no podríamos obtener de otra manera, o volúmenes significativos”, explica Pessoa.

La “nueva” oficina familiar integrada ofrece diferentes modelos de contratación con costes variables. Los clientes pueden optar por consolidar su cartera en varias plataformas, con la gestión a cargo exclusivamente de BTG, o bien consolidar múltiples plataformas, o incluso que BTG gestione toda la cartera junto con un servicio de planificación patrimonial.

Es dentro de este modelo que BTG está entrando con fuerza en el mercado de family offices, al igual que sus principales competidores. Santander lanzó este año el segmento Beyond Wealth, que en menos de un año de funcionamiento alcanzó más de 6.000 millones de dólares en activos bajo gestión. El banco afirma tener un total de más de 300.000 millones de reales bajo gestión en grandes fortunas. Mientras tanto, UBS Consensus, que anteriormente era un actor independiente, se integró en un banco tras la fusión con Credit Suisse, que según estimaciones del mercado gestiona alrededor de 250.000 millones de reales.

Itaú , por su parte, gestiona más de R$ 1,1 billones en grandes fortunas. Anteriormente, el banco, propiedad de las familias Setúbal y Moreira Salles, ofrecía el modelo de consultoría únicamente a su segmento de family office, que atiende a clientes con activos superiores a R$ 1.000 millones. Ahora, ha comenzado a ofrecer este servicio a su cartera de banca privada, con un modelo más orientado al family office.

Gestión patrimonial global para el cliente latinoamericano.

La integración de Julius Baer y JGP es solo una parte de la estrategia de BTG para el segmento de clientes de alto patrimonio. El otro frente se encuentra fuera de Brasil, donde el banco busca posicionarse como un referente global para clientes brasileños y latinoamericanos. Actualmente, el banco ya administra aproximadamente US$35 mil millones en activos offshore.

La expansión surgió menos como resultado de una tesis cuidadosamente planificada y más por la demanda de los propios clientes. A medida que las familias brasileñas comenzaron a vivir, invertir o estructurar sus activos fuera del país, especialmente en Portugal, BTG empezó a funcionar como una oficina familiar internacional, supervisando los activos depositados en custodia en bancos como Pictet y UBS, sin necesariamente competir por los derechos de custodia.

En 2023, el banco decidió adquirir una licencia bancaria en Luxemburgo, que fue aprobada al año siguiente. Actualmente, la división europea de gestión de patrimonios tiene presencia en Lisboa, Madrid, Londres y Luxemburgo, concentrando así la custodia de activos en todo el continente y gestionando ya aproximadamente 3.500 millones de euros y alrededor de 40 profesionales.

La idea inicial era atender a los brasileños que se habían mudado a Portugal. Pero se amplió. En Madrid, el público objetivo pasó a ser latinoamericanos con vínculos con España, aprovechando la presencia de BTG en países como Chile, Colombia, Argentina y Perú. En Londres, la mesa de operaciones se estableció debido a los requisitos regulatorios tras el Brexit.

El movimiento europeo también ha comenzado a atraer clientes de fuera de Latinoamérica. Según el ejecutivo, cerca del 20% de la cartera de clientes europeos de BTG ya está compuesta por clientes no latinoamericanos, como los de Europa o Medio Oriente. La estrategia, en este caso, consiste en proyectar la imagen de un banco más ágil, con socios al frente de las operaciones y una relación más cercana con los empresarios.

“Estamos viendo una oportunidad muy interesante en Europa para atender al cliente europeo o de Oriente Medio que busca un banco más ágil y flexible, donde los ejecutivos sean los propietarios. Hay muchas conversaciones de este tipo entre empresas”, afirma Pessoa.

En Estados Unidos, la ambición adquirió una nueva dimensión con la compra de M. Safra Bank, que transformó a BTG en un banco estadounidense con licencia nacional. La entidad, que anteriormente combinaba corretaje y gestión de activos, ahora ofrece cuentas bancarias, tarjetas, crédito e hipotecas a clientes en varios estados estadounidenses, con sede en Nueva York y una importante presencia en Miami, especialmente tras la adquisición de Greytown Advisors. La firma de gestión patrimonial ya cuenta con aproximadamente 70 profesionales trabajando en el país.

La búsqueda de asesores de inversión registrados (RIA) en Estados Unidos sigue presente, pero sin urgencia. El banco está evaluando oportunidades que aporten escala o acceso a nuevos mercados. La lógica es similar a la adoptada en Brasil: no comprar por comprar, sino utilizar las adquisiciones para acelerar el crecimiento donde el crecimiento orgánico sería más lento.

En la competencia entre Europa y Estados Unidos, Pessoa vislumbra distintas vías de crecimiento. En Europa, la expansión comenzó con brasileños que cambiaron su residencia fiscal, pero ya ha empezado a atraer clientes locales. En Estados Unidos, el potencial reside tanto en la base latina que ya utiliza Miami como centro financiero como en la posibilidad de ofrecer servicios bancarios completos a clientes que antes solo tenían cuentas de inversión.

La fuente de financiación también está cambiando. Inicialmente, el movimiento fue impulsado por brasileños que trasladaban u organizaban activos en el extranjero. Ahora, BTG intenta combinar este flujo con la captación de clientes extranjeros, especialmente latinoamericanos, europeos y familias con estructuras internacionales.

Al mismo tiempo, BTG busca aprovechar su estructura global para ofrecer a sus clientes acceso a productos y oportunidades que, según Pessoa, acercan al banco a la categoría de banca privada global. Como ejemplo, cita el acceso a operaciones internacionales competitivas, como las salidas a bolsa de SpaceX y Anthropic, a las que un cliente de un banco latinoamericano difícilmente podría acceder por sí solo.

La ambición no es competir por el cliente estadounidense promedio, sino acompañar al cliente latino en su entorno, donde invierte y estructura su patrimonio. Para Pessoa, hay espacio para un banco con ADN latino, presencia internacional y la capacidad de comunicarse con los empresarios en igualdad de condiciones. Esto es especialmente cierto en un momento en que los grandes bancos internacionales se muestran cada vez más selectivos con los clientes latinos y elevan los montos mínimos de transacción.

Otro paso en esta dirección fue la reciente adquisición de las operaciones de HSBC en Uruguay. Según Pessoa, esta decisión no surgió de un plan premeditado para entrar en el mercado minorista uruguayo, sino de una oportunidad: HSBC se retiraba del país y BTG vio en esto la posibilidad de consolidar su presencia bancaria en un mercado estable, con buena regulación y una conexión natural con clientes de altos ingresos en la región. También se solicitó una licencia bancaria en Perú.

Estos países se suman a nuestra presencia en Chile, Colombia, Paraguay, Bolivia y Ecuador. "Vemos una gran oportunidad para crecer como el banco líder en gestión patrimonial en Latinoamérica, siendo un banco ágil que comprende las necesidades específicas de este público y que ya tiene presencia tanto en la región como en los principales centros financieros extraterritoriales", afirma Pessoa.