Negócios

Unir dois gigantes em meio a uma crise de abastecimento: o desafio do CEO da Stellantis

Em entrevista ao NeoFeed, Antonio Filosa, CEO da Stellantis na América do Sul, conta os desafios de unir Fiat, Chrysler, Peugeot e Citroën e outras marcas sob um único guarda-chuva, fala sobre a falta de semicondutores que está paralisando a indústria e o futuro da mobilidade

 

Antonio Filosa, CEO da Stellantis na América do Sul

A missão do italiano Antonio Filosa, 48 anos, já seria desafiadora por natureza: comandar a Stellantis, resultado da fusão entre os grupos automobilísticos FCA e PSA, na América do Sul. Mas, além da tarefa de unir duas gigantes, com culturas diferentes, ele tem de fazer isso durante a pandemia que afetou a economia global e gerou uma grande crise de desabastecimento na indústria.

Por falta de chips e semicondutores, muitas fábricas das mais variadas marcas ao redor do mundo estão parando. Milhões de unidades deixarão de ser fabricadas. “Sabendo que ainda temos 15 meses de crise, estamos trabalhando em salas de guerra e, junto com os times globais e nossos fornecedores, temos buscado alternativas técnicas ou de supply”, diz Filosa, CEO da Stellantis na América do Sul, em entrevista exclusiva ao NeoFeed.

Até agora, os números revelam que a Stellantis está no caminho certo ou que está sofrendo menos. No primeiro trimestre deste ano, as vendas globais do grupo atingiram 37 bilhões de euros, um crescimento de 14% em relação ao mesmo período do ano passado. Na América do Sul, a companhia vendeu 192 mil unidades e ficou com uma fatia de 22,2% de market share.

Qualquer movimentação dessa gigante tem potencial de mexer com o mercado. Afinal, ela produz 8,1 milhões de veículos por ano e é a quarta maior do mundo com 14 marcas de automóveis: Fiat, Jeep, Chrysler, Dodge, Ram, Peugeot, Citroën, DS, Opel, Vauxhall, Maserati, Alfa Romeo, Lancia e Abarth.

E a Stellantis está se movimentando rumo a eletrificação dos carros, a tecnologia de veículos autônomos em parceria com a Waymo e a conectividade, tornando os automóveis até mesmo meios de pagamento.

Por aqui, ela conta com quatro fábricas: em Goiana (PE), onde produz o Jeep; Betim (MG), de onde saem os carros da Fiat; Campo Largo (PR), onde produz motores; e Porto Real (RJ), linha de produção das marcas Citroën e Peugeot. E, até 2025, deve investir R$ 16 bilhões na América do Sul.

Na entrevista que segue, Filosa, nascido em Nápoles, fala sobre o lançamento de novos carros, a aposta no etanol, mas sem deixar de trazer quatro modelos elétricos ao Brasil, e também conta como pretende fazer com que as marcas francesas do grupo voltem a ter mais protagonismo no País. Acompanhe:

A Stellantis virou uma gigante, fruto da união de FCA e PSA. Juntar dois grupos como esses não é fácil. Como têm sido esses primeiros 120 dias depois da fusão?
Para chegar ao dia zero, teve muito trabalho por parte das duas antigas empresas. Primeiro, definimos a organização global. Stellantis é a quarta maior montadora do mundo quando se olha volume de vendas e a terceira em faturamento. Ela trabalha e opera, seja mercadologicamente ou industrialmente, em vários mercados. Nosso CEO global definiu um top management de 38 executivos e organizou a empresa em regiões, funções e marcas – cada uma com uma liderança. Geograficamente, definiu seis áreas: América do Norte, América do Sul, Europa, Oriente médio e África, Ásia e China.

Quais são as sinergias envolvidas?
Identificamos 120 projetos de sinergias, cada um com um objetivo, uma timeline e começamos a traçar estratégias de marca, de mercado, além de eficiência de produção. Então, estamos tocando o business e, em paralelo, criando a nova empresa. É claramente o novo organograma tradicional com o engajamento, a comunicação para criar o que chamamos de “team spirit”, o espírito de time. A Stellantis é formada por dois times antigos que estão virando um time novo. Precisamos esquecer o passado, no bom sentido, apreciando o legado das duas empresas, mas entrar com a cabeça, o coração e a paixão na nova companhia.

Mas isso não é fácil…
Somos formados por antigas empresas competidoras. Claramente houve uma abordagem de competidor nos primeiros dias. Para muitos, já ficou para trás.

“Precisamos esquecer o passado, no bom sentido, apreciando o legado das duas empresas, mas entrar com a cabeça, o coração e a paixão na nova companhia”

Você falou de 120 projetos de sinergia. Quanto isso vai representar em termos de economia e agilidade para o grupo?
Não posso falar os números, mas posso dizer que os projetos são direcionados para melhor gestão de custos fixos, melhor gestão dos custos variáveis e produtividade. Encontrar oportunidades de mercado para cada uma das nossas marcas e, assim, criar maiores chances de rentabilidade.

Qual é o seu maior desafio hoje?
São vários. O primeiro e mais urgente, que é a prioridade que sinto necessidade de realizar nos próximos seis meses, é criar o team spirit da Stellantis. Em paralelo, temos de incorporar uma visão global. Mas o primeiro é o time. Escrever um organograma e colocar os nomes em cada uma das caixinhas é um passo necessário, mas longe de ser um time. As demais prioridades têm mais a ver com a execução do business. E, por último, a construção do futuro, os novos projetos, os novos modelos de negócios onde queremos ser protagonistas.

Aqui no Brasil, é quase unanimidade que uma das principais dificuldades da sua gestão será fazer as marcas Peugeot e Citroën voltarem a ganhar mercado (As duas tiveram 5% e hoje contam com 1,3% de market share). O que você vai fazer para que isso aconteça?
Farei isso com as pessoas que tenho, com os produtos que tenho, com os parceiros que tenho. Todos que me fazem essa pergunta têm uma abordagem pessimista, como se a história já estivesse escrita e o que estamos observando hoje será a realidade dessas marcas para sempre. Eu acredito no contrário. A Stellantis vai prover para a Peugeot e Citroën a possibilidade de voltarem ao protagonismo. Na Argentina, Peugeot e Citroën são protagonistas do mercado. Se você comparar as vendas dos últimos anos de Fiat e Jeep com as de Peugeot e Citroën a diferença é pequena. No ano passado, Fiat e Jeep tiveram 14% do mercado e Peugeot Citroën 12%. No Chile, Peugeot é top of mind entre os consumidores. No Brasil, claramente é inegável que há uma diferença de tamanho enorme. Tudo o que foi feito na Argentina e no Chile pode ser feito aqui no Brasil. Antes, Peugeot e Citroën tinham 5% de mercado. Podemos chegar perto disso em 24 meses.

“A Stellantis vai prover para a Peugeot e Citroën a possibilidade de voltarem ao protagonismo”

O que pode ser feito?
A receita é a mesma, mas com ingredientes diferentes. O primeiro passo é um plano de longo prazo de lançamento de produtos. O segundo passo é comunicar. O terceiro passo é repaginar a capilaridade dos nossos parceiros concessionários para chegar cada vez mais e com mais prestígio a um número maior de clientes. Agora, o pano de fundo é trabalhar na marca, no brand. Definir uma visão, um DNA e trazer para os clientes uma oferta de produtos coerentes com esse DNA. É o que fizemos com a Fiat. Há três anos, a Fiat tinha 13% de market share. Tinha caído de 20% para 13% de forma abrupta, em cinco anos. Agora, estamos com 21%, fizemos exatamente o que te falei. Naquele momento, os jornalistas me perguntavam o que eu ia fazer com a Fiat, com o mesmo ar pessimista.

A indústria automobilística está sofrendo no mundo inteiro por conta da falta de semicondutores. Algumas empresas estão parando a produção. Como a Stellantis está se virando?
A crise é global e ela é filha da pandemia, que começou como crise de saúde e depois virou econômica e social. É importante ter na cabeça alguns números. A indústria automobilística representa 5% do volume de negócios desses fornecedores que fazem microchip e semicondutores. Os outros 95% são as indústrias de tecnologia e eletroeletrônicos. Além disso, os semicondutores de última geração vão para a indústria de tecnologia. Os nossos semicondutores são de duas a três gerações mais antigas das que estão nos smartphones. Isso significa que esses fornecedores não terão tanto apetite em investir por poucos volumes e tecnologias antigas. Isso é quase óbvio. Então, essa crise não vai acabar em pouco tempo. Vai continuar até o fim do ano que vem.

Qual é a saída?
Sabendo que ainda temos 15 meses de crise, estamos trabalhando em salas de guerra e, junto com os times globais e nossos fornecedores, temos buscado alternativas técnicas ou de supply. Existem, por exemplo, várias gerações do mesmo microchip. Dependendo da avaliação, é possível achar alternativas técnicas do microchip A com o microchip B. Demora seis meses para isso, mas gera possibilidades diferentes de gestão, de produção, de supply.

“Já tivemos alguns ajustes de produção, paramos turnos em algumas fábricas”

Consegue prever o impacto dessa crise?
Ainda não conseguimos ter visão de longo prazo, não conseguimos gerar visibilidade sobre o fenômeno. Exatamente por isso, acho que não é uma crise de três meses. Tem impactado, sim, para todas as empresas. Se juntar todas no mundo, são milhões de unidades. Já tivemos alguns ajustes de produção, paramos turnos em algumas fábricas.

A pandemia evidenciou essa questão da dependência dos fornecedores asiáticos. Como resolver isso?
O sistema norte-americano já se mobilizou, já começou a estudar, diria quase o governo, a implementar uma indústria norte-americana local de semicondutores, microchips, elementos básicos da tecnologia do futuro, um investimento bilionário. Na Europa, o sistema está se questionando se fará a mesma coisa. Na América do Sul ninguém falou nada. De toda forma, só de ter mais dois ou três pontos para podermos comprar, já facilita.

Cada vez mais a tecnologia tem sido decisiva. Qual é o carro do futuro?
O carro é muitas coisas, mas, principalmente, representa liberdade infinita. É uma máquina do tempo. Antigamente, para se fazer o trajeto entre São Paulo e Belo Horizonte, demorava três dias de carroça. Hoje, são seis horas. Nesse momento de restrições, claras e necessárias, o carro representa essa liberdade. E, nesse conceito de liberdade, o carro será também um hub de conectividade. O carro será cada vez mais eco-friendly. O carro autônomo dará liberdade de fazer milhões de outras que não seja dirigir. Além de se associar a outros conceitos e diferentes modelos de negócios relacionados a mobilidade.

Quais?
Mais uma vez, sempre entra na liberdade. Assinatura de carro, maior, menor, elétrico, a combustão fóssil.

E o que, concretamente, a Stellantis está fazendo em relação a isso?
Estamos fazendo tudo isso. No dia 8 de julho, nosso CEO global (o português Carlos Tavares) falará do futuro. Estamos trabalhando eletrificação regionalmente e globalmente; estamos trabalhando em soluções eco-friendly não eletrificadas como etanol, onde acabamos de lançar uma planta e dois motores novos de alta eficiência; estamos trabalhando o carro autônomo; estamos trabalhando a questão de negócios de mobilidade relacionados ao carro. Lançamos aqui no Brasil a Flua!, carro por subscrições. Estamos em modelo de testes com poucas concessionárias, basicamente em Curitiba e em São Paulo.

Os resultados são bons?
Os resultados são entre 20% e 25% acima das expectativas, embora não tenhamos gastado nem um real em comunicação. Não colocamos a Flua! na televisão, em grandes mídias, gastamos pouco para dizer que existíamos. Vamos ver os resultados do projeto-piloto em julho e agosto e aí definiremos como escalar. Se formos convencidos que os resultados foram satisfatórios, vamos para uma velocidade maior de expansão. O quanto acelerar vai depender do nosso apetite com esse novo modelo de negócios e com o risco que ele carrega.

Você falou de conectividade. A Jeep lançou o carro que pode ser ligado remotamente e muitos estão vendo o carro como um meio de pagamento. O que está sendo feito nesse sentido?
Já temos parceria com o McDonald’s para comprar pelo carro. Temos um aplicativo, chamado Cart, para poder pagar vários serviços, estacionamento no shopping, combustível. Estamos em teste e ainda não escalamos a solução. Vamos adicionar mais parceiros e o aplicativo estará conectado ao carro.

Como a Stellantis está inserida na direção autônoma?
Temos uma parceria com a Waymo para trabalhar soluções de direção autônoma. Temos centenas de Chrysler Pacifica sendo testadas junto com a Waymo no Arizona, onde não há necessidade de motorista. Aqui, o nosso Jeep Compass, em algumas versões, já avalia a distância do carro da frente e o de trás, acelera, freia, toma decisões. Tudo isso é fruto destes testes que são feitos globalmente.

No segmento elétrico, a Tesla é a empresa a ser batida. O que a Stellantis está fazendo?
Grande parte do plano de investimentos dos próximos anos está dedicada a macrotendência da eletrificação. Na Itália, o Fiat 500 é o elétrico mais vendido do ano até agora. O lançamento do Jeep Compass Plug In Hybrid tem sido fragoroso no mercado e a demanda tem sido maior do que a nossa possibilidade, seja na Europa, seja nos Estados Unidos. Aqui, vamos começar a testar o mercado e vamos importar veículos elétricos.

Quais modelos serão trazidos?
Fiat 500 BEV, o Jeep Compass Plug In Hybrid, o Peugeot 208 elétrico e mais um Citroën. Vamos trazer esses quatro e testar o mercado.

Aliás, a Tesla, que produz muito menos do que vocês, vale tudo isso o que o mercado está pagando?
É uma empresa admirável porque, do nada, abraçou uma tecnologia inovadora, definiu um modelo de negócios diferente, implementou um ecossistema industrial na Califórnia, quando todo mundo estava no Michigan, no México. Sobre o valor de mercado, os analistas que falam. Se o mercado fala que vale aquilo, então vale aquilo.

Você acha que falta para o etanol um garoto-propaganda como Elon Musk, o dono da Tesla?
Estou tentando fazer isso, mas a diferença é tão grande (risos). O etanol, se você considerar o princípio do plantio até o escapamento do carro, é tão eco friendly quanto os elétricos. O etanol é tão bom quanto algumas soluções de eletrificação, mas é muito regional. A melhor indústria de agronegócio do mundo focada em etanol está no Brasil, os melhores laboratórios dedicados a isso estão no Brasil.

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