Esta es la pregunta que más me hacen desde que me incorporé al mundo empresarial: ¿qué es más difícil, el capital riesgo(VC) o el capital riesgo corporativo(CVC)? Esta pregunta siempre me parece una trampa, porque cualquier respuesta directa sonaría a consentimiento o arrogancia, según mi postura.

Pero después de casi siete años en una firma de capital riesgo independiente y dos años dirigiendo Vivo Ventures, la filial de capital riesgo corporativo de Vivo, tengo una respuesta que creo que es honesta.

En un fondo independiente, el enfoque es implacable e innegociable: es necesario generar rentabilidades superiores a las de la competencia para seguir captando capital. DPI, TVPI, TIR por encima del índice de referencia. No existe una estrategia que pueda sustituir estas cifras a la hora de diseñar un fondo de inversión (LP) para el próximo ciclo de captación de fondos.

En una firma de capital riesgo financiero,la política de participación de los grupos de interéses prácticamente inexistente. Se invierte, se supervisa, se intenta aportar valor y el mercado determina si la decisión fue correcta. No hay margen para reinterpretar el resultado.

En un CVC (Contrato para el Desarrollo de la Empresa), el criterio de éxito es, por naturaleza, más flexible. Si se invierte en una empresa que se convierte en un activo importante para la empresa matriz, incluso si los resultados financieros aún no se han materializado, esto ya puede considerarse un caso legítimo de éxito empresarial.

Por poner un ejemplo: cuando Klubi (una empresa del consorcio en la que invirtió Vivo Ventures) creó, junto con Vivo, el primer consorcio de teléfonos inteligentes digitales en Brasil y alcanzó los 100.000 planes vendidos, esto representó una generación concreta de valor estratégico, independientemente de cualquier múltiplo del fondo.

A corto plazo, el capital de riesgo corporativo (CVC) es más rentable.

El trabajo diario de un líder de capital de riesgo corporativo (CVC) consiste en gestionar constantemente agendas simultáneas y, a menudo, contradictorias. Internamente, la agenda es extensa e incluye comités de inversión con ejecutivos, agendas de directores de unidades de negocio y una presión constante por los resultados trimestrales, que, naturalmente, no priorizan una oportunidad de Serie A cuyo retorno comercial puede tardar 36 meses en materializarse.

Envolve también traduce la visión de futuro de la colaboración en métricas claras dentro de un modelo de negocio que, por su naturaleza, tarda años en mostrar resultados.

Externamente, son fundadores con altas expectativas sobre lo que la corporación ofrecerá. Son coinversores financieros que necesitan sentirse respetados en una estructura accionarial que incluye a la corporación como empresa.

No existe tal cosa como un capitalista de riesgo independiente; nada parecido existe. Están los inversores institucionales y los fundadores. En el capital de riesgo corporativo, el sector presenta obstáculos que no aparecen en el organigrama.

La figura del campeón interno

El aspecto más subestimado que encontré durante la transición fue la importancia de contar con aliados internos para que todo funcionara correctamente.

En las grandes organizaciones, existen promotores internos, que suelen ser ejecutivos con una remuneración genuina dentro de la empresa y que sirven de puente entre la visión a largo plazo del CVC (presumiblemente una empresa u organización) y el imperativo a corto plazo de las áreas de negocio.

Sin estas personas, cada colaboración con una startup se convierte en una negociación individual con un ejecutivo que tiene presupuestos para otras prioridades. Con ellas, el proceso fluye sin problemas.

Volviendo al caso de Vivo Ventures: en 2025, conectamos a más de 129 startups con más de 50 directorios diferentes de Vivo. Generamos R$ 61 millones en contratos. Cerramos 16 nuevos acuerdos comerciales. Estas cifras no son solo el resultado de un buen proceso de inversión, sino también de una red interna de confianza construida a lo largo del tiempo.

¿Qué hay entre los dos mundos?

La formación en capital riesgo independiente enseña disciplina centrada en la rentabilidad, rapidez en la toma de decisiones y cómo forjar relaciones con los fundadores como un activo a largo plazo. Sin embargo, no te prepara para las complejidades políticas de una gran organización, ni proporciona las habilidades necesarias para impulsar una unidad de negocio que no ve valor inmediato en una oportunidad concreta.

Tampoco te prepara para el trabajo constante de traducir entre el tiempo del ecosistema y el tiempo corporativo.

El modelo CVC enseña que la distribución es un activo real y que el valor estratégico puede superar el retorno financiero aislado. Pero crea una trampa: reemplazar la disciplina del retorno con la narrativa estratégica. Las mejores empresas de CVC se resisten a esto, y en Vivo Ventures nos esforzamos por mantener esta disciplina.

Tras dos años trabajando en dos mundos distintos, mi conclusión es que son juegos diferentes, con reglas diferentes, y que ponen a prueba diferentes capacidades. En lo que coincidimos: transparencia, paciencia y una tolerancia a la ambigüedad superior a la media.

* Phillip Traueres director de Vivo Ventures y Wayra Brasil.