A Vibra vai entrar em uma nova área. E o seu CEO está em busca de oportunidades

Wilson Ferreira Junior fala ao NeoFeed sobre o plano da Vibra para entrar no segmento de gás natural, da evolução da plataforma de transição energética do grupo, do novo board e da criação de um corporate venture capital

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Wilson Ferreira Júnior, CEO da Vibra

Em março de 2021, depois de comandar por quatro anos uma grande reestruturação na Eletrobras, Wilson Ferreira Junior assumiu como CEO da BR Distribuidora. Sua missão? Conduzir a distribuidora de derivados de petróleo na transição para fontes renováveis e ajudar a destravar o valor de mercado da empresa para viabilizar a venda da participação de 37,5% da Petrobras na operação.

Essa última tarefa foi cumprida no início de julho de 2021, quando a Petrobras vendeu sua fatia em um follow on que levantou R$ 11,3 bilhões. Já em agosto do mesmo ano, a BR Distribuidora foi rebatizada como Vibra, para simbolizar essa virada e as ambições da companhia rumo a uma economia de baixo carbono.

Em abril deste ano, Ferreira ganhou reforços de peso para ajudá-lo a cumprir essa segunda etapa do plano, com a eleição de novos membros para compor o Conselho de Administração. Entre eles, Sergio Rial, ex-CEO do Santander, Walter Schalka, CEO da Suzano, e Nildemar Secches, ex-CEO da Perdigão.

“Precisávamos de um time para compartilhar responsabilidade, risco e decisão nesse segundo turno da jornada da companhia”, diz Ferreira, ao NeoFeed. “Tivemos uma primeira reunião na semana passada e ainda estou impactado. Subiu a barra das exigências que vamos ter, mas é assim que se cresce.”

A Vibra não parte do zero nessa nova escala da operação. O grupo conta com mais de 18 mil clientes corporativos, além de uma rede de 8,3 mil postos de combustíveis por onde passam, mensalmente, 30 milhões de consumidores, e de negócios como a BR Aviation, responsável pelo abastecimento de 70% dos voos de aeronaves no País.

A empresa está adicionando outras camadas a essa estrutura. Em menos de um ano, a Vibra costurou uma série de joint ventures e parcerias para marcar sua entrada ou estender sua atuação em novos segmentos.

A relação inclui, por exemplo, a aquisição de 50% do capital da Comerc, comercializadora de energia elétrica; a joint venture com a Americanas em lojas de conveniência; outra com Copersucar, em etanol; uma parceria com a Zeg Biogás, para produzir biometano; e outra com a BBF, em diesel verde.

“O que falta é o gás natural e esperamos complementar essa plataforma nos próximos meses”, diz Ferreira. “Estamos trabalhando na identificação de uma originação competitiva da molécula, mas o problema é o momento geopolítico. É um momento mais difícil de precificar transações.”

Enquanto acelera todos os movimentos em direção aos combustíveis do futuro, a Vibra tem desafios de curto prazo para lidar, sob impactos do cenário macroeconômico. No primeiro trimestre de 2022, a empresa reportou uma queda de 33,9% em seu lucro líquido na comparação com igual período de 2021, para R$ 325 milhões.

O Ebitda ajustado foi de R$ 1,1 bilhão, o que representou um recuo na base anual de 6,3%. A receita líquida, por sua vez, cresceu 46,9%, para R$ 38,3 bilhões. Nesse contexto, as ações da empresa, avaliada em R$ 21,2 bilhões, acumulam uma desvalorização de quase 19% em 2022.

Nesta entrevista ao NeoFeed, Ferreira fala desse panorama e de temas como os ruídos no entorno da Petrobras e seus impactos no mercado, a evolução da transição da companhia, inovação e o plano da Vibra para constituir um corporate venture capital. Confira:

Qual é o balanço desse pouco mais de um ano da sua gestão? Além do nome, qual é a diferença da empresa que você assumiu para a companhia hoje?
A minha avaliação é muito positiva. A empresa já vinha num movimento de fazer um conjunto de reestruturações pós-privatização para que pudesse demonstrar ao mercado duas coisas. A primeira, sua capacidade de operar com o menor custo do setor.

Pode dar alguns exemplos do que foi feito nesse sentido?
Nós implantamos um projeto chamado Torre de Controle, para gerenciar nossa frota de veículos. São 8 mil caminhões e essa frota roda cerca de 45 mil quilômetros por hora. Isso é 1,1 vez o perímetro da terra. Chegamos a ter 150 transportadoras contratadas, hoje são 50. A Torre de Controle é um Waze para otimizar a rota, o carregamento. Isso permitiu que reduzíssemos o custo em cerca de R$ 240 milhões anuais. Trocamos também o plano de saúde, o que trouxe uma economia anual de R$ 200 milhões, e estamos trocando o plano de previdência. A companhia tinha 5,5 mil funcionários, hoje são 3,3 mil. Criamos sistemas de remuneração variável para estimular a produtividade. A boa notícia é que somos hoje a empresa com o menor custo do setor. Então, essa primeira missão está concluída.

E qual é a segunda missão?
É ter uma perspectiva de futuro em relação ao ESG e ao impacto da agenda climática. O segundo ponto é a eletromobilidade. No nosso negócio, 60% são os postos de gasolina e 40% os grandes consumidores, 18 mil empresas. A agenda climática está muito mais ligada a esse grande consumidor. Já os 60% têm a ver com a eletromobilidade. Vamos colocar esses dois negócios dentro dessa agenda. Na nossa avaliação, parte dos grandes consumidores vai sair do diesel para o diesel verde. Outra parte vai para o biometano. Já a aviação vai começar a misturar diesel com combustível sustentável. Então, estamos criando uma plataforma multienergia, para além dos combustíveis que já vendemos.

“Vamos oferecer os combustíveis que os consumidores vão precisar em algum tempo. Não sabemos quando essa transição vai acontecer. Mas vamos originá-la e viabilizá-la”

Qual é o mercado endereçável adicional estimado com essa transição?
A expectativa é que, até 2030, um terço do nosso resultado venha dessas novas geografias empresariais. Vamos seguir crescendo no core business, mas, em cima desse core, vamos oferecer os combustíveis que os consumidores vão precisar em algum tempo. Não sabemos quando essa transição vai acontecer. Mas vamos originá-la e viabilizá-la.

A Vibra anunciou diversos acordos para fincar os pés em novos segmentos. Como essas operações estão evoluindo?
A previsão é de que a operação com a Copersucar comece, no máximo, no dia 1º de julho. Já estamos trabalhando com a ZEG em três plantas para produzir biometano. E teremos condições de disponibilizar o diesel verde e o combustível sustentável da aviação até 2025, na fábrica da BBF.

Esse quebra-cabeça já está completo?
O que falta é o gás natural e esperamos complementar essa plataforma com o gás natural liquefeito (GNL) nos próximos meses. Hoje, 90% dos nossos grandes clientes trabalham com óleo combustível ou diesel e, nessa transição energética, eles terão que entrar ou no gás natural ou na energia elétrica. No caso do GNL, você origina o gás em algum lugar, liquefaz, transporta e na instalação do cliente, ele é regaseificado. A Vibra tem autorização para a comercialização de gás. O que estamos trabalhando é na identificação de uma originação competitiva da molécula, mas o problema é o momento geopolítico. O gás natural é o derivado de petróleo que teve a maior variação de preço e ele gera variações em outros, no caso do diesel também. Então, é um momento mais difícil de precificar transações. Mas esperamos ter uma alternativa para apresentar ainda nesse ano. Esse é o nosso desafio no curto prazo pra fechar essa plataforma. Ao mesmo tempo, tem um breakthrough na próxima década, ligado ao hidrogênio.

Qual vai ser esse breakthrough?
O Brasil tem uma condição diferenciada, porque os hidrogênios mais valorizados serão produzidos a partir de fontes renováveis. E a Vibra vai ter condição de fazer isso a partir da Comerc, que definiu 2 mil megawatts em projetos de energia solar e eólica para serem concluídos em 30 meses. A Comerc precificou esse pipeline no processo do IPO, que estava em condução, mas tinha mais mil megawatts, que não foram precificados e nós criamos incentivos para que a companhia possa entregar esse adicional.

A Vibra está avaliada em R$ 21,2 bilhões

No caso da eletromobilidade, como o Brasil está posicionado? Qual a velocidade dessa transição?
O Brasil é o segundo maior produtor de etanol no mundo. Nossa gasolina é 27% misturada com etanol, e no diesel, a agenda é chegar a 15% de biodiesel. Portanto, somos o país que menos emite por quilômetro rodado. E se pegarmos o carro elétrico na Europa, desde a sua criação à sua vida útil, ele emite mais de 90 gramas de CO2 por quilômetro. Já um carro a etanol no Brasil faz 86 gramas. Um carro híbrido, a etanol, faz menos de 60 gramas. Então, temos convicção que o combustível da próxima década será o etanol. Acreditamos que, em 2030, 30% dos carros produzidos no Brasil vão ser elétricos e híbridos. O estoque vai ser 10% de carros elétricos e híbridos. Nessa fatia, a relação está mais ou menos em um terço para o elétrico puro e dois terços para o híbrido. Então, seja qual for a ponta, seremos movidos prioritariamente por etanol.

Como a joint venture com a Copersucar se encaixa nesse contexto?
Ao juntar o maior produtor e o maior consumidor, a ideia é criar uma plataforma que gere a possibilidade de comprar de outros players e revender para outras empresas. Isso gera maior competitividade para esse combustível, que tem questões de sazonalidade, de regionalidade. A operação vai ter a função, inclusive, de exportar, dado que o mundo também está se movendo para o etanol misturado.

Como a chegada dos novos membros ao Conselho dialoga com esses movimentos?
Temos uma nova estratégia que vai além de só gerar eficiência. Com isso, vimos que as competências dos conselheiros precisavam ser mais diversas. Cada um deles é referência e tem uma competência associada ao que nós precisávamos pra levar esse plano para frente. E nós, da gestão, precisávamos de um time para compartilhar responsabilidade, risco e decisão nesse segundo turno dessa jornada da companhia, focado no ESG, na plataforma multienergia, em inovação. Tivemos uma primeira reunião na semana passada e ainda estou impactado. Subiu a barra em termos das exigências que vamos ter, mas é assim que se cresce.

Já existe algum novo plano a ser discutido com esse Conselho reformulado?
Temos um hub, o Vibra co.lab, com 41 startups e algumas delas já são nossas fornecedoras. A Hangarar, por exemplo, de aviação. Hoje, 70% dos voos brasileiros são supridos com combustíveis da BR Aviation. A primeira em que investimos foi a Easy Volt e agora estamos trabalhando em um corporate venture capital para investir entre R$ 140 milhões e R$ 160 milhões em startups com aplicações ligadas a novas fontes de energia, mobilidade, ESG. Esse é um debate que vamos ter com o novo Conselho. Chegamos a um ponto em que dá para escalar algumas dessas startups. Elas já são úteis para nós.

Você pode citar alguns exemplos?
A Easy Volt é um deles. Eles já são a maior operadora de recarga de carros elétricos no Brasil, com 300 carregadores em escritórios, shopping centers, supermercados. Temos a percepção de que o consumidor vai abastecer seu carro prioritariamente em casa. Mas ele pode ter uma vantagem em abastecer nesses outros locais se tiver uma energia mais barata. Isso a nossa rede é capaz de fazer. E nossa expansão inclui também os postos em rodovias, as frotas das locadoras, então, estamos indo para nichos, entendendo onde há demanda. Além disso, os carros elétricos da BMW já têm um mapa da Easy Volt no navegador, onde o motorista vê o quanto tem de carga, a autonomia e os locais disponíveis para recarga. Estamos conversando com outras montadoras para ter essa mesma experiência.

“Temos convicção que o combustível da próxima década será o etanol”

E a joint venture com a Americanas? Qual é o racional e o plano de expansão?
Temos 8,2 mil postos e só 1,2 mil lojas BR Mania. Na Europa e na Ásia, 70% e 90% dos postos têm lojas de conveniência. Então, há um espaço de crescimento violento que também inclui as lojas de bairro, um modelo que foi acelerado na pandemia. É importante ter a Americanas, porque esse negócio nunca gerou resultado. Era uma operação pouco profissionalizada para gerar ganhos de escala, ter um sortimento adequado e capacidade de comprar produtos de forma competitiva para que a loja não fosse aquela que vendia produtos mais caros. Nós buscamos uma parceria que garantisse que fossemos competitivo, em especial, nos bairros, o que passa pela rede Local, que é a loja Americanas nesse formato. O plano é duplicar essa rede em três anos. Na nossa rede de postos, a ideia é chegar a 2,5 mil, 3 mil lojas e, na Local, já temos um compromisso de chegar a 80 unidades nesse ano. E essas lojas terão os carregadores de baterias. Vamos integrar esse ecossistema.

À parte de todos esses planos, a Vibra tem outros desafios. No balanço do 1º trimestre, vocês citaram bastante a questão da volatilidade em função do cenário macro. Como estão lidando com esses fatores no curto prazo?
A volatilidade é natural nesse momento. Quando metade do preço do combustível é combustível e a outra metade é imposto e eles aumentam na mesma proporção, então, acaba sendo meio que desastroso. Isso gera um aumento ao quadrado para o consumidor. Então, essa situação obviamente nos preocupa à medida que eu sou o portador da notícia final. A Petrobras pode segurar o preço dela, mas eu faço o blend, nós compramos tudo o que conseguimos no nosso contrato com a Petrobras, que é mais ou menos 80% e importo 20%. Nós somos o maior importador de combustível brasileiro e as pessoas não veem. Em fevereiro e março, houve um crescimento de 9% da demanda por combustível e quando cresce nessa proporção, como não há um acréscimo de volume da refinaria, você cresce 30%, 40% a importação, em um momento em que o mundo está demandando mais do que antes por conta das sanções na Europa. Mas isso é uma oportunidade para nós.

Por que é uma oportunidade?
Porque temos capacidade financeira, somos uma empresa desalavancada, então, não acredito que teremos problemas. Temos instrumentos de hedge para lidar com a volatilidade. Mas é uma operação mais sofisticada. A precificação tem que ser mais eficiente e acaba sendo mais nervosa, para que você preserve a saúde financeira da operação. É o que nós fizemos e acho que o mercado reconheceu que tivemos uma boa performance no primeiro trimestre.

E quanto a todos os ruídos envolvendo a Petrobras? Como isso impacta o mercado?
Estamos em um momento de eleições, em que o tema da gasolina, do diesel, não é diferente da carne, do trigo que está na pizza, no pão, ou do minério de ferro. A gente tende a tratar mais do impacto da commodity da mobilidade do que a dos alimentos, em um país que tem gente com dificuldade de comer. Mas, enfim, é o tema de toda eleição. E como estamos polarizados, é uma discussão que ganha corpo. Eu não acho que isso traga valor, porque o País tem muita oportunidade. Gosto de usar como exemplo o nosso follow on, que foi a segunda maior capitalização na história da bolsa brasileira. E nem era uma realidade espetacular em 2021. Então, o mundo olhava e olha o Brasil com muita positividade. O País tem uma vantagem de tamanho, de escala, de posicionamento geográfico. Mas é preciso olhar com atenção para o mercado de capitais. A Vibra é um exemplo. 46% do nosso capital é de investidor estrangeiro. A Eletrobras vai ter uma entrada semelhante. Então, eu imagino que esse investidor abstraia alguns comentários, talvez equivocados, mas isso me preocupa e é algo que qualquer governo vai ter que olhar com atenção, porque a bolsa e as empresas que têm práticas reconhecidas de governança são a porta de entrada desses recursos.

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